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美国管理大师彼得·圣吉日前在北京接受了《中外管理》杂志的专访。
拒绝分享，是中国文化的错？
问：您觉得中国企业建立学习型组织的过程与美国企业有什么不同吗？您认为中国企业在建立学习型组织的实践与变革中存在什么问题？
彼得·圣吉：建立学习型组织的过程在世界各地都是不同的，因为这个过程是非常文化性的。我所说的“文化性”，指的是这个过程与人们的基本思维方式和行事方法总是密切相关的。所以在不同国家，这个过程都是很不一样的。
让处于某种文化之外的人来对这种文化作一些概括和总结是危险的。我并不知道中国存在什么特有的问题，但是我听过别人的谈论。其中一个问题是：在中国，人们不愿挑战权威，把向领导提出问题、与领导有不同意见被视作对领导的不尊敬。当然做到这点在很多国家都不容易，但是在中国好像特别避讳质疑领导。
我还听到人们说起团队合作的困难，人与人之间抱有戒备，或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全，他们害怕失去优势。我一次又一次地在中国遇到这样的事情：人们不会告诉别人太多自己正在做的事情。所以我觉得：在现阶段的中国，协作的氛围恐怕不太充分。
我个人认为：这种现象与中国的文化本身无关，可能更多地与中国最近50年来的历史有关。我不认为中国人是不爱社交的民族。事实上中国文化很重视人与人之间的联系，而组织学习就是要强调人与人的协作。
拒绝组织学习，是学历低的错？
问：您总是以生态学的观念来看待公司，把公司看作自然界的一部分，强调“以人为本”。但是在有些地方，如中国西部，在劳动力素质较低、企业生存环境也不是很好的条件下，是否不适于使用“组织学习”的理念？
彼得·圣吉：世界各地有太多的例子告诉我，受过太多的教育反而造成了问题，因为人变得太聪明了。
我见到的第一个这样的例子是在大约15年前，我第一次进行“对话”的项目培训时，在一个钢铁公司中发生的。当时我们的培训分为两个组，一组在管理者中进行，一组在炼钢工人中进行。管理者都拥有大学学历，其中不少人还有MBA学位；而工人都没有上过大学，有些人中学毕业，有些人甚至没有毕业。在6个月后，这两组人走到一起，进行交流和沟通。结果，每一个炼钢工人都比管理层对于“对话”有更深的理解！
你或许会说：系统思考是很高深的东西，很多人没有这种能力。我完全不同意这种说法。有很多关于儿童的调查都表明：儿童学习系统思考要比成人快很多，而且系统思考的能力与他们在学校的学习成绩没有任何关联。因为学习好可能是因为儿童的逻辑分析能力很强，但系统思考不仅需要逻辑分析能力，还需要很强的感受能力和识别能力。
集分权的尴尬，是规模的错？
问：在中国的大企业集团中，集权与分权的问题一直是一个难题。集权的结果往往是效率差，而分权又可能导致混乱。您怎么看待这个问题？如何平衡集权与分权？
彼得·圣吉：这是一个很大的问题，涉及很多方面。如果你长期观察大企业集团，你会发现：他们往往是一个时期分权，一个时期集权，然后又分权，又集权……一般来讲，当企业发展很快的时候，企业倾向于分权；当企业增长下滑的时候，它们把权力收回来。我认为这种现象的原因在于：这些企业对于集中管理即公司管理者的根本功能，或者说该做什么、不该做什么没有一个清晰的认识。
让我们从知识的角度来思考。因为我们用技术能够制造产品和服务、进行研究和开发，但是在此之下的基础，是知识。我所说的知识，指的是“我们能够做什么”，而不仅仅是“我们知道什么”。如果我们把创造和传播知识当作企业工作的基础，那么新的知识来自哪里呢？不是来自高层管理者，而是基层员工。因为新的知识来自于新的产品、新的市场、新的顾客、拥有新创意的新员工。知识就是我们赖以创造价值的东西，那么企业的价值来自哪里？来自一线，来自设计、制造、配送产品的人，来自于与顾客直接接触的人。所以知识总是出自于更加基层的地方。所谓“组织研究”，就是不断理解企业内部的各种不同类型的知识，去发展各种工具、方法和理论，来帮助整个企业学到最佳的实践。
因此我认为，真正应该集权的事情很少，其中就包括这种组织研究，去发展各种工具、方法和理论，为企业引进新的理念，将创新与企业的战略联系起来。
《市场报》 (2005年01月04日 第二十一版)
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