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“为什么不问问他们有没有给过我授权？中国企业的职业经理人有责无权，这种事情屡见不鲜，这也是中国职业经理人‘活’不长久的原因。授权和信任，在用友根本做不到！”离职后的何经华，在面对媒体的提问时突然异常激动，完全不再坚持“个人原因”。何经华的离职，是2004年最为轰动的一个事件，重要的原因是，这个事件的两个主角，一个是给出500万的企业家，一个是接受500万的职业经理人。职业经理人与老板的分分合合、恩恩怨怨就一直纠缠不清，创维的“陆黄之争”、赵强出走名人、华帝的最大功臣姚吉庆出局、王志
东在新浪黯然离去、吴仕宏离开TCL……
两者博弈的结果要么是对抗，要么是顺从，相生？还是相克？职业经理人与企业家之间的关系，常常走入极端。对抗的结果是经理人与企业家反目成仇，带走人力资源、客户资源……甚至利用自己掌握的证据，将企业家推上法庭。
而其中的一个导火索便是企业拒绝履行当初对经理人的承诺。
谁之错？企业家为何拒绝履行承诺？经理人难道必须要“报复”？
信任为何在企业家面前失效
“企业家和经理人之间不事先讲明工资报酬的细节，最容易为后来的纠纷埋下隐患。”上海宏利企业管理顾问公司总经理周昌湘认为，没有将除12个月薪水之外的浮动薪酬进行明确规定，是最终导致企业家和经理人反目成仇的主要原因。
竞越顾问公司总经理麦耀泉分析，经理人的价值是否符合企业家的期望，是需要进行事前衡量的。
对于企业家如何看待经理人价值的问题，百龙集团总裁孙寅贵有一段非常中肯的分析，“世界上没有买不到的东西，只有出不起的价钱，也就是说只有出不起的价值。世界上也没有卖不出去的东西，只有卖不起的价钱。实际上职业经理人和老板之间首先确定的就是价钱，老板要选择一个什么样的经理人，要看看你自己有多大的本钱。”而企业家在初步选择之后，也要根据自己的实力来确定给予经理人多少薪酬。“一旦确立，企业家要尽量做好引导工作，要不断修整自己的一些想法，同时也要引导对方。”
周昌湘认为，只有双方先谈好价格，才有可能平衡他们的期望值，最终确定一个双方都可以接受的底线。“你适合出多少钱？”“你要多少钱？”这是职业经理人和孙寅贵之间的对话，孙寅贵说，谈论钱的前提应该是彼此都了解对方的需要。
但事实上，相当数量的企业家并不了解将要聘用的职业经理人到底有哪些过人之处，他们的优势有多少可以为企业所用，与企业目前所需是否匹配。
“企业家找到经理人后，开出价钱后，并没有对经理人加以更多的评判。”麦耀泉认为，很多企业家的期望值与经理人的期望值没有相互沟通，一段时间后，会出现期望上的分歧。
“不是仅凭借侃侃而谈，企业家就可以判断职业经理人是否适合企业的。”他告诫说。事实上，进入企业，经过短暂的蜜月期后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机。“出现信任危机的关键是，出资人与经理人之间解决不好‘放权与放心’的问题，加之制度和道德规范也没形成。信任危机使双方走进双输的境地。”上海英友咨询总经理邱峰指出。
“给职业经理人多大的权力是很大的问题。如果职业经理人没有权力，就没有办法管理；但如果给太多权力，又会有风险。很多职业经理人，坐在那个位置当然希望权力越大越好，如果企业家对他没有信任，这时候他的权力就会非常小。”北大光华管理学院张维迎教授指出，经理人和企业家之间的权力分配，最终也取决于双方的信任。“20世纪50年代，IBM雇来的总裁连签字的权力都没有，因为企业家不信任他，过了一年信任他之后，什么权力都放给他了。所以，企业家和职业经理人之间的权力究竟如何划分？很大程度与信任有关。”张维迎分析。
“企业家和经理人之间的信任问题，就好比两个人在几年前的蜜月期里订立了承诺，几年过去了，随着双方思想、环境等因素的变化，也出现了越来越大的差异。”邱峰认为，究其根本原因是公司治理结构的不健全，没有一个良好的实现公司治理的法律和道德环境。
邱峰分析说，企业家与经理人之间契约的失效不能单纯归结为企业家的错误，也不能完全把问题拿给经理人承担。要“各打五十大板”。“第一，经理人是否按照契约完成了自己的工作指标，如果没有完成，那么也就不存在兑现的情况；第二，如果经理人完成了指标，而是企业家主观上不愿意兑现，那么也会出现这种情况的。”
“一定要预先说明双方的期望值，否则不同的理解将导致矛盾。”麦耀泉认为，经理人必须充分了解企业，将自己可以做到、可以控制的问题一一澄清。
“事实上，相当多的经理人随时准备将自己的别墅、汽车还给企业家，甚至对年终奖都没有什么期望。”一位不愿透露姓名的经理人说，“企业家和经理人对对方的心理预期都没有准确数字可以衡量。”
在体制建立中找到平衡
“避免承诺失效只能从完善经济环境和公司内部治理结构入手，很大程度上也依赖于企业家的个人道德素质。”邱峰说。
一般在契约中双方都会通过签定多个相关文件来保证彼此的利益，这也是最常用的方式。另外，在现代企业制度健全的市场环境下，经理人也可以根据企业家的商誉来选择接受和使用企业家资源。还有就是建立完善的激励与约束机制，诸如企业家年薪制度、期股制度、监督制度、资质测评与资格认定制度等，也能够起到一定的约束作用。
张维迎认为，如果企业内部发展太快，信任的积累跟不上，一定会出问题。
“另外就是激励机制。如果一个企业家不能在股权和激励方面使职业经理人的利益和企业的利益统一起来，这个职业经理人就很可能会背叛。”
“机制约束＋道德约束是建立信任的关键。”邱峰表示，国外大企业大多通过持股方式使职业经理人的心与企业真正连在一起，而且让所有员工持股，这样如果经理离开，职工不会跟着走。
同时，在权利责任和收益上界定清楚，双方违约都可能受到惩罚，减少双方的短期行为。
孙寅贵透露他让职业经理人数以十年计地稳定地工作的秘诀就是，建立了一个制度，“每年从利润里面给职业经理人提成，提成固化即法制化。”具体来说，他的办法就是，通过一个董事会的决议，把它具体地做到股权里面去，甚至是通过工商变更。这种变更是按照期权进行的变更，“比如说我们提了一个方案，‘从今年开始，如果你在这里干足了3年，你所拿到的提成50％，固化成了永久性股份，如果你在这里干了6年，另外的50％也把它固化成了永久性股份，如果你第七年还是在这里干，那么我们重新谈提成。’”
“事后的监管、审计等等，都非常重要。”张维迎说，需要特别强调的是，企业内部的等级控制结构也很重要。
周昌湘认为，对企业家来说，要在事前、事中和事后对经理人进行不间断的衡量。
在管理人员特别是高管招聘之前，要相当重视他的行业评价。“过去在行业中的表现，特别是对他比较认同的人的意见作为重要参考。”
而在高管进入企业时，必须要对所有的工作细节以及工作结果的衡量标准作出明确的界定，“如果有必要，可以借用人才测评的手段进行判断。”
“一旦进入工作状态，要定期考核高管的工作绩效。”周昌湘指出，在高管进入公司之前，要提交对岗位看法和未来执行战略的《政策白皮书》，在3~6个月试用期结束后，高管应该提交试用期工作报告，以便清晰表达其未来的工作重点。
“信任是相对的，不信任是绝对的，”作为企业家，孙寅贵对信任的理解更为直接，“我们（企业家和职业经理人）之间必须要建立一种制度。就是企业、员工和员工之间、企业和企业之间、职业经理人和老板之间，应该建立起一种技术关系。”他认为，互相依存的技术关系，比感情关系更为牢固。
“我们还可以通过不同的体制的设计来找到平衡，而非用一个体制解决问题。”张维迎认为，西方企业制度设计中的一些特别之处值得借鉴，“比如行政系统由你控制，但审计一定要直接隶属于董事会，不允许CEO决定，审计会独立出来。实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。”
能否不趟“报复”浑水？
周昌湘建议，职业经理人必须在进入企业前明确自己的责任、权利和义务，要在合同中明确仲裁地。“事先的约定和事后的考核要做好。”但由于整个企业的管理水平还是比较低的，所以说这种制度建设，从事先的合约，到事后的考核评价，在中国都是比较差的。一方面企业缺少制度建设，另一方面经理人缺少合约意识和法律意识。“一旦有争议，可以申请仲裁。”他认为，最关键的是细化的条款，级别越高，条款越复杂。
“如果经理人确实是按照契约规定完成工作，可以通过正常的法律手段来维护自己的权利。”邱峰说。
“当然，职业经理人在通过法律手段维护自己权利之前，完全可以先请律师出面发律师函，从中斡旋。”麦耀泉认为，律师可以先“打圆场”，对双方来说，这种方式伤害不大，又可以起到相当好的效果。
周昌湘分析说，企业家在违背承诺的过程中，主要的着眼点是利益和回报，企业的人力资源经理能否为企业家提供良好的建议也是一个关键。“企业内部的人力资源专家应该及时给予企业家最好的建议，避免企业家因为不熟悉规则而引发矛盾。”
虽然从职业经理人的报复来看，实属“无奈之举”，但专家建议，不要轻易采取这样的行为方式。“经理人承担信托责任是其职责所在，在义务履行而权利无法实现的情况下，采取报复手段只能是无奈之举，不建议采取此种办法。”邱峰提醒。
“通俗的说是损人不利已的双输局面，经理人不光没有得到什么好处，同时还有可能触犯法律。”
麦耀泉分析说，企业家并不了解公司治理、海外上市的细节，如果经理人为了报复而采取某些措施，风险很难避免。
“这是一种短期行为，经理人应该按照法律行事。”麦耀泉说，经理人没有合理合法做事，一旦被发现其中的漏洞，追查起来，他们能否过关也是问题。“即使他通过管理上的失误使得公司蒙受重大的损失，导致投资股票的人不信任公司，最终受伤害最大的仍然是无辜的大多数人。”“不是每一个经理人对每一条法律条款都是百分之百的遵守，可以有一些合理的变通方式，但长期来说，会损害投资者的利益，甚至对其他中国公司的海外上市产生负面影响。”
“对经理人来说，最为严重的后果是，自己的声誉将遭受严重的负面影响。”邱峰严厉地指出其中的问题。
事实上，对于经理人来说，如何解决与企业家之间的承诺失效问题，也是考验他们能力的重要指标。第一是有良好的沟通能力，包括经理人与企业家之间的沟通、与团队之间的沟通和与员工之间的沟通。此外，敬业、忠诚和责任心将会使得企业家和员工对经理人充满信任，经理人由此可以得到更大的空间。
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