|
默克“回收万络事件”
成功的危机管理
万络(VIOXX，罗非昔布),是由世界500强之一的美国默克公司所生产治疗关节炎和急性疼痛的王牌药品，自1999年上市以来，该药在全球超过80个国家销售，2003年全球销售额达
25亿美元。
2004年8月25日，美国食品和药物管理局(FDA)药物安全部公布了一个惊人的研究结果：大剂量服用万络者患心肌梗塞和心脏猝死的危险会增加3倍。9月上旬，美国默克制药对这一研究结果进行了强烈抗议。默克认为，这项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。
9月30日，美国默克制药总部宣布在全球范围内主动回收万络，并称回收“万络”的决定是公司自愿性行动。63岁的默克公司董事长兼CEO雷·吉尔马丁也很可能因此丢掉饭碗。默克公司全球召回万络的行为得到了FDA的肯定。召回声明发布当天，美国默克股价随即应声大跌重挫逾25%。默克高层却坚持不会削减每股1.52美元的年度红利。10月1日，大幅跳水的默克股票也有了小幅回升，这说明危机管理已开始见效。
10月9日，美国默克制药公司在中国回收其王牌药物万络的工作正式启动。同时，默克主动通过公众媒体和电视节目，传达回收万络的消息，并重申对公众健康所应当担负的责任。这一举动很可能给默克带来几十亿美元的损失。
案例模型评价：
缩减力
预备力
反应力
恢复力
综合评价80
点评：富有戏剧性的是：两年前，站在美国密歇根大学的讲台上，默克公司董事长吉尔马丁给该校MBA学生做了一次演讲，题目即是“变革时代的领导：成功的危机管理”。他说，不要祈祷危机会远离，一个公司必须发布坏消息；在别人把坏消息捅出来之前，就让公众听到自己的讲述。此次默克公司回收万络事件又给吉尔马丁的危机公关演讲增添了一个典型案例。
吉尔马丁先生正在履行他所教授给学生们的行事方法。默克的第一步处理得十分恰当。万络的回收是默克的自愿行为，而且在公司网站首页的显要位置发布了这条消息，并对曾服用该药物的患者有相关的友好提示。
药品安全无疑是大众极度敏感的话题，默克制药不但安然度过而且成功地化危机为契机。首先，默克在万络问题迅速蔓延之前，就马上采取全球回收措施，这种不惜数十亿美元甚至数百亿美元经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也为默克取得公关主动地位创造了良好条件。
第二，默克积极配合并引导舆论，舆论重点逐渐从万络的危害性转到默克“自伐摇钱树”上，为默克创造了更高的信任感和品牌知名度。
第三，默克采用多种传播途径，来展现回收工作正在有条不紊地进行，并重申对患者负责的态度。在这次危机处理过程中，默克做到了措施得当、态度真诚、信息清楚，具有一定的借鉴意义。
当然，默克的危机公关过程中也存在着一些不尽完善的地方，比如它没能清楚地告诉员工、顾客和股东，他们将如何让一切好起来。而危机公关的一个很重要的原则就是“你必须让公众知道这一切再也不会发生”，因为危机管理并不是作秀，它需要策略和措施，需要给各方以好起来的信心。
普华永道“白领怠工事件”
内部危机也需公关
2004年6月底，普华永道公布调薪标准后，员工们的失望和愤怒情绪开始弥漫，与资方谈判、迫使资方提高工资的计划在酝酿之中。
7月初，北京办事处上百名员工选出代表统一部署“怠工”计划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉。北京办的行动得到上海、深圳等办事处的响应，声援邮件从上海纷纷传来。同时，普华永道上海办的计划也在孕育之中。随后国内媒体对普华永道员工“怠工”事件进行了报道，并纷纷提出质疑。此次事件也是普华永道进入中国市场十余年间，第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。
7月18日，普华永道公司高层作出两项针对加班工资的“让步”措施：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间；第二，原定于8月发放的2004财年年终分红提前下发。
案例模型评价：缩减力
预备力
反应力
恢复力
综合评价35
点评：对那些向往普华永道的大学生们来说，他们定然没有想到国际著名的四大会计师事务所竟是如此地压迫和榨取员工，一旦这样的印象形成的话，普华永道的品牌形象、信誉度都将会受到损伤。
而这主要是普华永道在劳资纠纷危机中的处理不当所致。高强度的工作，却不能得到与之相应的劳动报酬，导致了员工消极怠工，并酝酿爆发罢工事件，这一切都是顺理成章的事情。而媒体的介入更是助长了危机的危害程度。
依据危机公关的原则，公关危机存在着潜伏期、爆发期和恢复重建期三个时期。此次事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系，更没有主动与员工进行很好的沟通。
同时，普华永道在危机的反应管理系统上存在严重的漏洞。公司员工没有征得批准，就可以随便接受记者的采访；公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响公司业务情况下，才开始跟员工进行谈判；疏于和媒体与公众进行有效的沟通，使危机蔓延。
如果普华永道的薪酬体系和危机管理体系没有得到根本性改变的话，那么还很难说下次还会不会再次爆发危机。
沃尔玛“拒建工会事件”
对抗游戏规则
全国人大常委会和全国总工会在去年9、10月份的执法检查中发现，沃尔玛中国分公司在18个城市的37家商店均未建立工会组织。各地沃尔玛均摆出不合作态度，抵制组建工会。
沃尔玛抵制建工会在社会上造成较大的负面影响，上海因为沃尔玛拒建工会，没有让其在上海投资。中华全国总工会批评沃尔玛、三星和柯达等部分外资巨头拒绝建立工会后，受到非议的三星和柯达很快回应，称将配合员工建立工会，从而很快逃离工会风波中心，而沃尔玛却一直坚持。“任何在中国土地上的外商投资企业及私营企业，都应该按照中国的法律建立工会组织”，中华全国总工会首次就沃尔玛等外资企业拒绝组建工会一事表态，“任何企业抵制工人组建工会就是违反了中国的法律，应该依法予以纠正”。
11月中旬，沃尔玛向媒体发出声明，提出如果有员工提出要求，沃尔玛在中国将建立工会，此为沃尔玛首次正面回应工会风波。声明称，截至目前，沃尔玛在中国没有成立工会，原因是沃尔玛的员工没有提出建立工会的要求。在组建工会方面，沃尔玛在全球都保持着倔强的不合作态度，并因此饱受来自各种工会组织的指责。2001年9月以来，沃尔玛28次遭到了美国“国家劳动力关系委员会”（NIRB）的投诉，该委员会认为，沃尔玛从事了反工会活动。
案例模型评价：
缩减力
预备力
反应力
恢复力
综合评价30
点评：作为公共关系的很重要的一个部分就是政府公关，遵守该国家的法律和法规是跨国公司必须做到的一个前提条件。
但是，沃尔玛在工会组建上显得有点另类，我行我素，置政府部门多次沟通于不顾，最终导致全国总工会对其点名批评，引起公关危机。从沃尔玛在处理整个危机事件的整个过程看，由于一直拒绝表示建立工会，惯性使然，沃尔玛在危机到来后，反应得相当缓慢。据了解，沃尔玛的公关部门一直以来就没有得到足够的重视，直到2000年沃尔玛才建立起了自己真正的公关部门。在这次危机过程中，沃尔玛采取了避重就轻的策略，试图将危机缩减。即使是在声明中表达了尊重员工的意愿，但我们还依然能够体察到不甘心、不情愿、不主动的意见表达。自从拒建企业工会风波以来，沃尔玛面临着非常大的压力，严重影响了沃尔玛与各级工会和政府之间的关系，无助于沃尔玛在华战略的推进。2004年12月是中国政府开放零售业的时间。在这样一个中外零售业同台竞技的重要时刻，世界百货零售连锁第一的沃尔玛必须放下“傲慢与偏见”，积极维护员工的利益，建立起自己的工会，以获得中国民众及各地政府的支持，否则就有可能失去最佳发展契机。
朗讯“行贿丑闻”公关应动真格的
2004年4月6日，朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由，突然宣布解雇其中国区CEO、COO、一名财务主管及一名市场部经理的职务。通告发出后，朗讯总部以“空前严厉”的语气，要求所有员工均不得对外透露任何信息。
在朗讯的解雇4名朗讯中国高级雇员的通告之后，只有朗讯（中国）首席运营官关赫德出来否认美国监管部门所指的贿赂行为,他认为这对他的名誉、人品都有很大的影响，总部的决定对他是不负责任的行为。随后朗讯公共关系部副总裁MaryLourdes给部分媒体发出正式声明,该声明称,这次解雇其中国区四名高管的导火索是2003年爆发的沙特阿拉伯的行贿事件。朗讯还进一步表示，公司已采取措施改进内部管理，以杜绝类似事件再次发生,4名卷入此事件的朗讯中国雇员正与公司脱离关系。朗讯中国将直接由朗讯全球销售总裁罗伯特·沃斯勒负责，直至公司任命新的中国总裁。
随后，郎讯中国行贿事件在国内外掀起了不小的波澜,国内外大小传媒纷纷对朗讯行贿丑闻进行了报道。此后朗讯开出了40万美元年薪和百万股票期权的价码来寻觅新的中国区掌舵人，前CEO戚道协留下的职位依然空缺直到真空运营146天后方才到位。
案例评价：
缩减力
预备力
反应力
恢复力
综合评价40
点评：2001年以来，美国公司爆发了一系列财务丑闻，安然、世通等诸多大公司因此而破产。而此次朗讯的行贿丑闻也同样对这家美国巨头公司产生了不容忽视的破坏力，并因此对朗讯在中国蒸蒸日上的业务产生较大的负面影响。
我们暂且不论朗讯企业内部关于此事件的真正内幕及相关行贿人员的罪与非罪。仅从危机管理和危机公关的角度来看，这家优秀的跨国公司在危机处理上依然存在诸多不成熟、不规范并导致舆论普遍对其的质疑的地方。
对于一家优秀的、涉足不同国度的跨国公司来说，诚信、守法、规范、制度等对它们能否永续经营，能否获得一个良性的循环环境和合作环境，并最终能否获得公众信赖至关重要。朗讯在受到行贿丑闻影响后，应该立即聘请第三方公正和司法机关将事情的真相告诉给公众，并将企业的真诚和诚信经营展示给公众。而不是想办法把丑闻捂住，不让新闻媒体知晓。
实际上，当丑闻发生后，除了依据问责制的原则主动解除相关人员的职务外，还应该主动地与新闻媒体进行沟通，将事情的真相告诉他们并借此获得媒体在舆论上的理解和同情，而不是任凭媒体的擅自猜测。而在朗讯，甚至连记者采访都很难找到公司指定的新闻发言人，足见朗讯中国管理机制的欠缺，并由此可以看出朗讯并没有把此事件当作一个公关危机事件进行处理，没有引起足够的重视。朗讯的“声明”也只是给了个别媒体，足见其沟通的欠缺性。朗讯中国经过一百多天真空运转之后新的负责人上任，这本是一个扫除危机的较佳时机，以此展示企业的真实情况，但朗讯并没有很好地利用这个机会，以消除丑闻对其的影响。可以说朗讯在此危机过程中，只有“危”，而没有利用好“机”。作者系上海卓跃企业管理咨询合伙人
肯德基“禽流感事件”
显成熟企业公关之道
从2004年1月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少国家居民“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈，亚洲一半分店生意下降。1月27日，肯德基宣布暂时关闭越南境内所有分店，并在月底重新开张后转而经营鱼类食品。
KFC陷入了一场禽流感所引发的危机之中。2月5日，肯德基在北京召开新闻发布会，邀请专家至肯德基店做示范性品尝，并推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基还制定了一系列完善的应急计划。供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的证明：“来自非疫区，无禽流”。同时制订了完善的应急预案，如果万一有供应商的鸡肉出现问题，肯德基有能力立刻转向，改由其他合格供应商供货。
与此同时，肯德基还约请权威人士现身说法，通过店内招贴画等渠道宣传试图让消费者明白，经过高温加工的肯德基产品没有传播禽流感的可能。
案例模型评价：
缩减力
预备力
反应力
恢复力
综合评价90
点评：禽流感是无法预测的天灾人祸。面对危机肯德基积极应对，处理危机事件从容主动，并赢得广泛认可。从整个处理危机的过程看，肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制，企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。
从案例分析，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。
当禽流感出现后，肯德基及时汇集了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q&A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，并及时将其提供给媒体，先入为主从宏观上把握住了主动权。
面对危机，肯德基有备而来、严阵以待，所有来自媒体的问题，都统一由百胜公司公共事务部出面安排采访。危机一出现苗头，KFC的危机处理小组就立即开启，及时对危机造成的影响做出反馈和决断，并直接向中国区总裁汇报。
通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。在公关危机产生后，必要的细节信息透明化是很重要的。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面，KFC及时推出替代的产品。在供货商方面，除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了供货商转换预案，使自己有了供应保障。
肯德基在禽流感中的危机处理，有许多可圈可点的地方。尤其对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现都非常出色，再现了一个成熟企业在危机管理过程中的娴熟和成功。
| 
