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——山西国际电力集团有限公司创新发展调查
山西国际电力集团有限公司以下简称山西国际电力作为山西省政府授权的电力投资、资产经营主体和地方电力资产出资者代表，近年来坚持“以电为主、以人为本、双资双营资本运营、资产经营、两化四跨规模化、现代化，跨行业、跨所有制、跨地区、跨国、做强做大”的发展战略，在深化改革中抓机遇，在不断创新中求发展，保持了良好的
发展势头。目前已经成为拥有31家全资、控股企业，14家参股企业，控股、参股3家金融机构和2家上市公司，占有发电和配电两端市场，集资本运营和资产经营于一体的特大型企业集团。山西国际电力总资产172亿元，净资产73亿元，权益发电装机容量358万千瓦，2003年实现销售收入31亿元，实现净利润3．2亿元。
整合资源，创新机制
构建专业化管理体系
近几年，随着山西国际电力资产规模和管理范围的扩大，原有的管理体制、运行机制已不能满足企业发展的需要。为此，按照现代企业制度要求，山西国际电力在整合现有管理资源的基础上，设计制订了一套适合公司发展战略要求的整体改制方案，并报省政府批准，于2002年底实行了集团化改制重组。构建起母子公司体系的专业化管理结构，明确了山西国际电力与专业管理子公司的层级和职能定位。山西国际电力作为战略规划中心、资本运营中心、人力资源中心、投资管理中心，充分发挥山西国际电力的计划、组织、协调、控制职能，以提高集团整体实力和核心竞争力为目标，以优化资源配置为手段，从更高层次运筹山西国际电力的整体发展战略。新成立的发电管理公司、配电管理公司、工程管理公司三个管理子公司，按照山西国际电力的授权委托，对山西国际电力全资、控股、参股的发、配电企业分别行使专业管理、监督考核、协调服务职能，对存量资产进行专业化管理。
在一年来的运营中，发电管理公司积极推行格式化管理、数字化评价，取得明显成效，各项指标均创历史最好水平；配电管理公司抓好“安全、效益、服务”，12个配电企业去年首次实现上缴资产收益9656．3万元；工程管理公司紧紧围绕安全、质量、工期、造价、廉政，推行先进的Ｐ3管理模式，使建设取得明显成效。
实践表明，构建切合实际、符合发展战略要求的专业化管理体系，是山西国际电力实现持续快速健康发展的可靠保障。
开发资源，抢抓先机
打造企业发展平台
电源、电网是山西国际电力的核心资源，加强对电源、电网的投资建设，是提高竞争力的核心要素，也是谋求做强做大的着力点。
随着国家电力体制改革向纵深推进和全国性电力供需矛盾的加剧，从中央企业到地方企业，从民营资本到国际资本，无不瞩目电源建设这块硕大的“蛋糕”。作为能源大省的山西，也由高峰缺电、局部缺电，发展为全省平峰时段按指标供电，缺电区域由4个地市扩大到全省11个地市，成为全国“电荒”突出的省份之一。
山西国际电力立足山西电源市场，加快资源战略性储备，在对山西的电源点适度控制的基础上，积极引进国内外有实力的大企业集团共同开发。去年签订了山西左权、平型关、太一七期、柳林二期、平陆电厂、河津二厂等8个电源项目的投资意向和协议，总装机容量达900万千瓦。
目前山西国际电力参、控股运营的大小电厂17个，可控装机容量386万千瓦，在山西发电市场占有最大份额；参、控股在建项目8个，总装机610万千瓦，这些项目将于今明两年相继投入运营，届时山西国际电力可控装机容量将增至565万千瓦。另外在山西省电力建设“十一五”规划中，山西国际电力已确定投资的电源点项目有3个，总装机1380万千瓦，到2010年，山西国际电力可控装机容量将达1385万千瓦。
在国家正式批准山西省农网改造“一省两贷”之后，山西国际电力成为可以经营管理配电网的企业。
为了有效改善所属供电营业区域电网结构，山西国际电力在电网建设方面给予了较大的投入，在短短几年中投资近13亿元，使供电营业区域内的电网结构更加合理，供电能力明显增强。
推进创新，拓展空间
增强企业核心竞争力
实施企业发展战略绝大多数企业都定位在做大做强，但山西国际电力认为企业只有做强才能做大。
他们依靠体制创新、管理创新、科技创新拓展企业发展空间。
为了推进山西国际电力持续快速健康发展，他们实施体制创新的主要任务，一是在产权多元化方面，积极探索发展混合所有制经济，形成国有资本、社会资本、境外资本交叉持股、相互融合、优势互补，实现投资主体多元化。通过实行产权多元化、建立完善的法人治理结构，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间各负其责、协调运转、有效制衡的现代企业运营管理模式。
二是在投资项目方面，积极探索新形势下实施煤电一体化开发经营的路子，实施煤炭、电力企业的联合经营，共同开发建设煤电、煤田项目。在坑口电站项目上，采取“以我为主”控股开发建设和运营管理、煤业集团公司参股经营的办法；在煤田项目上，采取“以煤业集团为主”控股开发建设和运营管理、山西国际电力参股经营的办法。
三是在资本市场运作方面，积极探索股权收购和项目投资的途径和办法，增强对资本、资金、产权、股权的统筹运营能力和投融资能力。近几年来，山西国际电力通过对上市公司的资产整合，使得通宝能源拥有的装机容量得到进一步扩张。山西国际电力将70％的发电资产装入通宝能源后，通过配股、增发等方式，在不失去控制权的前提下实现了资产变现，为新建项目筹集了充足的资本金。在国有股减持方面，山西国际电力由大比例控股发电资产转为相对控股。
山西国际电力的管理创新，首先是推行契约化管理模式，将企业内部之间的责权利关系以契约方式进行量化、清晰和规范，在实施契约化管理过程中履行各自的承诺。其次是在“三个一”选好一个总经理，由总经理自主组班子；定好一个指标，即以利润指标为主的指标体系；实行一个年薪制的管理理念指导下，进一步优化管理团队的结构，提升管理团队素质，加强对企业领导班子的管理和监督，通过签订年度工作目标责任书，将经营目标和廉政建设目标两项责任一起捆绑。最后是强化内部管理、规范工作流程，变电厂经营为经营电厂，对正在建设的兆光发电公司2ｘ30万千瓦机组项目，组成高效精干的管理团队，全部人员控制在30人左右。其生产运行、检修、物资供应以及后勤保障则全部面向市场采用招投标方式，降低发电成本和管理成本，以适应竞价上网的需要。
在科技创新方面，山西国际电力积极推进技术进步和产业升级改造，增强环保意识，发展新型电力，打造品牌企业。一是要对新上发电项目全部采用大容量、高参数、节水型空冷机组和新型脱硫设备；二是要加强对现代电力设备新技术的跟踪、研究，积极与国际、国内先进企业保持密切联系。加紧对现有存量机组有计划地进行新型脱硫技术改造，依靠科技创新实现经济效益、环保效益和社会效益的有机结合；三是要对配电企业进一步加大新设备、新材料、新技术的运用和投入，优先采用技术先进、节能实用、自动化程度较高的技术装备，提高科技含量。
把握机遇，发挥优势，
使发展持续快速健康
企业的发展往往会有若干转折点，其兴衰常常是由战略抉择所决定的。本世纪头20年是我国经济建设的重要战略机遇期，也是山西国际电力加快发展的重要战略机遇期。山西国际电力今后的发展，将在技术上采取外引内联的方法，积极与国内外有实力、有技术、有经验的大型企业开展合作，研究制定“以资源换技术”的可行性方案，谋求高层次、高起点的项目合作与技术交流。
在产权换资金上，山西国际电力将积极推进企业产权主体单一化向产权主体的多元化转变，通过资本市场将优质资产向上市公司流动，换取资金。通过产权交易市场将部分中小发电机组的产权打包整合，转让变现，为新建大型电力项目提供资金支持。
在存量换增量上，山西国际电力将进一步提高资产的增值能力和投资回报率。今后一段时期内的投资重点将主要集中于电源点开发建设上，力争未来五年内新增装机650万千瓦，实现山西国际电力权益装机容量突破1000万千瓦。
（案例文稿由山西国际电力集团公司提供）
编后
中国的市场经济是一个渐进的过程，一个企业的成长历程也有自己的阶段性特点，探索出一套投资控股公司的经营模式和管理方式也不可能一蹴而就。
在中国投资协会国有投资委员会的协助下，我们对以国家开发投资公司、上海久事公司、山东鲁信集团、山西国际电力投资公司、皖能集团等为代表的国有投资控股公司进行了为期三个月的采访，推出这组报道旨在对他们投资控股公司运营管理模式方面的探索进行初步的探讨。
应该说，关于国有投资控股公司的运营管理模式，直到今天，也还是一个正在探索中的问题。我们期望今后有更多、更精彩的案例呈现给读者。
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