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刘瑛,陈春花
首届20名优秀企业家今何在？
1988年我国权威部门评出了首届全国优秀企业家20名，他们都是国有企业经营者的优秀代表。16年过去了，这支被当时媒体称之为“改革敢死队”的成员作为我国企业改革的实
践者和见证人，经历了昔日的辉煌，也历经了坎坷。时代的变迁和个人的因素使首批“优秀企业家”中的大部分人从昔日喧闹的舞台悄然退场，或升迁、或离职、或叛逃，他们个人命运的荣辱也成为国企命运兴衰的一个缩影。
冯根生：时任杭州第二中药厂厂长，被称为“江南药王”。1984年，他在全国率先打破铁饭碗，在厂里试行干部聘任制、员工合同制。1997年，前瞻性地对企业进行股份制改造，让职工持股。现任（杭州）青春宝集团有限公司董事长。
邹凤楼：时任湖南醴陵国光瓷器厂厂长。他在湖南首家实行了厂长负责制，成为该省第一个通过考试答辩投票后职工民选的新厂长，同时在湖南首家改几十年一贯制的外贸收购制为外贸代理制。目前退休在家。
李华忠：时任鞍山钢铁公司经理。现在家照顾老伴，他自己称为幸福的“还债”。陈祥兴：时任南京无线电厂厂长。后在一家咨询顾问公司工作。现退休在家。
孟祥海：时任佳木斯造纸厂厂长。1991年他主动辞职了，在广东一家外资企业东莞昌众造纸厂任经理10年。2003年4月辞职，现退休在家。
汪海：时任青岛双星集团公司董事长。是我国改革开放以来至今仍然奋战在企业第一线的第一代企业家。现任双星集团总裁兼党委书记。
马胜利：时任石家庄造纸厂厂长，是首届全国优秀企业家中惟一一位两次获得“五一劳动奖章”的企业家。1984年，他以推行承包而闻名全国。2004年3月25日被双星集团正式聘任为集团副总经理兼“双星马胜利纸业有限公司”总经理。
朱毅：时任烟台港务局局长，从1985年到现在，19年不升不降，一直担任至今。他领导的烟台港建设工程被列为国家重点项目，港务局也是最后一个未改制的港务局。
陈清泰：时任中国第二汽车制造厂总厂厂长。曾任国务院发展研究中心党组书记，副主任。他是中共十三大代表，第九届全国政协委员。
尚海涛：时任山西潞安矿务局局长。1987年1月，任山西潞安矿务局局长的他在中国率先建成了第一个现代化的矿区。现任煤炭工业技术委员会主任。
杨其华：时任广州铁路（集团）公司董事长，1996年被推举为粤海铁路通道有限公司董事长。
周冠五：时任首都钢铁公司总经理。现在京安度晚年。
殷国茂：时任成都无缝钢管厂厂长。1995年，当选中国第一批选举产生的工程院院士。1996年底，由于年龄以及其他原因，64岁的殷国茂被免职。现在的身份是工程院院士、东北大学教授。不久前，他著书《中国钢管50年》。
徐有泮：时任沈阳电缆厂厂长。他大胆地进行了一系列改革，如“划小核算单位”、“目标责任制”等曾经作为经验推广到全国。1995年任沈阳物业投资发展股份有限公司的常务董事。
黄春萼：时任大连石化公司总经理。现任中国石化总公司副总经理。
邢起富：时任天津飞鸽集团总经理。1996年退休后被推举为天津自行车协会会长。1998年退休在家。
应治邦：时任西北国棉五厂厂长。现不知去向。
于志安：时任武汉长江动力公司总经理。后出逃在外。
齐心荣：时任上海澎浦机器厂厂长。1997年突发脑溢血病。
霍荣华：时任吉林化学工业公司总经理。1994年1月病逝。
未来20年的商界领袖品格
过去20年，是中国经济发展史上的黄金20年，也是中国商界英雄领袖辈出的20年。他们不但具备了企业领导人的素质和能力，希望他们经营的企业承担起社会甚至是民族的使命，他们更注重引导组织共同创造财富和价值。尽管他们是世界商业的“后来者”，但引领中国企业迈向领先之路的过程中，他们无不表现出“后来者”的远见。我们把他们称为商界“英雄领袖”。
如果我们把过去的20年称为“黄金20年”的话，那么未来20年则是“白金20年”：接下来的20年，是中国企业昂首步入国际市场的时代，这个时代对于中国企业家而言，除了要具备前20年所积累的企业家特质之外，更需要具有新时代所特有的“生命形态”，我们把它称之为“社会公民”。这个“社会公民”具有谦卑的经营品格、基于战略而不是战术的行事准则、引领变革和知识的管理能力、开放而敏感的辨认航向思维和使命驱动的企业责任。
谦卑的经营品格：过去的20年商业世界以惨重的代价回归到基本面，也使商人们的心境回归到基本面，而回归到基本面的心境就是——谦卑。我们需要更谦卑的领导。我们希望中国成长企业的领导者更加真诚和务实，勇于承认错误；重视企业在社会面前体现出的商业品质和责任感。我们也看到中国的成长企业，例如杨元庆的纲领之一，就是要将联想做成一家更谦卑的企业；已经开始关注谦卑以及与之相关的谨慎、诚信等经营品格。
基于战略而不是战术的行事准则：在企业不断成长为“大企业”的过程中，英雄领袖们必须适应21世纪商业背景，令企业从战略的角度制定战术：例如利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。不要因为钢铁、纺织、石油这样一些传统行业就轻易放弃。学会通过你的服务而不是产品获得利润，同ＶＩＰ客户建立长期的经济联系，和企业的上下游结盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。
引领变革和知识的管理能力：领导、团队与沟通管理的基本本质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。在讨论企业变革的各种研究材料中，我们发现30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，我们认为这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。
开放而敏感的辨认航向思维：谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。凭借对未来的敏感与开放的思维，企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者应掌握和运用好手中的经济力量和权力，发挥好投资者所代表的社会责任，以及取得知识劳动人口所代表的需求之间的平衡。
使命驱动的企业责任：井深大在索尼创立初期阐述了索尼公司远景使命的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”40年后，同样的思想出现在被称为“索尼先锋精神”的阐述中。回顾井深大40年前的远景使命，我们感叹于他对未来企业贡献于社会价值的敏感和对个体价值的关注与开放的思维，他带给索尼的是企业对未来的强有力洞察能力：指引未来之路；确立战略背后的逻辑关系以及直接指出对技术和个人价值的高度尊重；创造索尼时代先锋的地位。
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