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我们将北京市部分私营企业成功决策的实例汇编成册，献给正在商海中奋力拼搏的企业家们。成功是诱人的话题，成功是永久的追求，成功同时是失败的挫折之子。正视失败是成功者的基本素质，研究失败是走向成功的起点。随着改革开放的深入发展、短缺经济时代的基本结束和商品的相对过剩，市场竞争日趋激烈，私营企业的生存压力也越来越大。优胜劣汰，大浪淘沙，私营企业停业、破产、倒闭、消亡的事例日渐多了起来，这为正在蓬勃发展的私营经济平添了几分悲壮的色彩。
毋庸讳言，失败也是一种财富，但这必须建立在对失败的充分认识并深刻思考的基础上。失败是一面镜子，帮人自审，给人启迪；失败是一座警钟，令人悔悟，促人奋进；失败也是一位师长，教人智慧，激励新生。希望本书的读者在学习借鉴成功企业的成功经验的同时，也能对私营企业的失败问题进行研究，引以为戒，把别人的失败变成自己的财富，吸取别人的教训，正视失败，反思失败，进而超越失败，走向成功。
自我的缺憾
一般说来，尽管私营经济发展的外部环境尚不能尽如人意，但多数私营企业的失败主要是源于自身，外因总是通过内因起作用，内因是根本、外因是条件。自我的缺陷总要暴露，失败的种子迟早发芽，特别是在市场秩序逐步完善、竞争行为逐步规范的环境中，企业失败只能从自身行为中寻找原因。
1、思维模式错位
（1）侥幸心理。短缺经济使一大批私营企业“不小心就发财”。“一夜暴富”是我国特殊的历史阶段的产物，这使中国第一代私营企业家所付出的努力和得到的报偿极不相称。而这一现象的客观存在又使更多的人染上浮躁病，使一些中国私营企业家带有暴发户式的侥幸心理。
侥幸心理其在行为中充满投机性、随意性。怀有这种心理有可能使企业在短期内偶然成功，但如果因此而自负起来，时间一长，必然是“守株待兔”。这种侥幸心态是企业家素质的反映，这种素质决定了他们缺乏对企业发展作出理性和科学的判断，只能“跟着感觉走”，在感觉不到的时候只能掷骰子、撞大运了。
（2）定位含糊。传统文化和烙印使一些私营企业家的“为商轻商”观念根深蒂固。首先，用政治需要来替代企业经营原则，以至于用政治运动甚至是军事作战的方式来解决企业经营管理问题。其次，企业是盈利性经济组织，企业家创造社会财富，创造就业，通过利润和税收，为社会做贡献。一旦目标漂移或企业目标多样性，必然带来盲目性和随意性。其三，不看市场看官场，违背经济规则。在商言商，才是为商正道。
（3）习俗惯性。以血亲姻亲关系，地缘关系，朋友、同事、师生、战友等关系圈而结成的中国传统宗法制度，使得许多人都置身于关系网络之中。这个关系网络作用到经济领域，形成了极富中国特色的“关系经济”。“关系经济”深受中国传统文化和理论的影响，中国私营企业虽然并不发达，但却深深地带有“中国烙印”。传统文化中有封建宗法观念是这种“关系经济”的根，封建习性污染着企业家行为。
当然，利用关系从事商业活动无可厚非。但是，当这种“关系”被过分渲染，其作用被无限放大，一些企业家往往不是围绕项目发掘关系，而是发掘关系找项目，大量的时间和精力用来建立关系、公关和应酬的时候，也就种下了失败的种子。在市场经济日趋规范化、制度化、相关法律规范也进一步系统化的今天，那些总是想如何寻找制度空隙打擦边球的做法已经越来越不奏效了，那些个人关系也越来越靠不住了，而一个企业的发展维系于一个或几个关系人身上是极其危险的。
2、知识先天不足
私营企业绝大多数来自两类人员：一类是非专业技术人员，包括返城知青、下海干部、工人、农民等。一类是专业技术人员、科研院所工作人员、工程师等。我们称前一类为实践型的企业家，后一类为技术型的企业家。实践型的企业家敢于实践，敢闯敢干，敢于冒风险，有极强的韧性和承压能力，果敢的决断能力，他们大多都富有传奇色彩，许多人的创业经历中充满了“空手套白狼”的故事。这些故事激励他们及更多的人投身于创业的历险之中。技术型企业家有一定的技术创新能力和模仿能力，注重技术开发和生产管理，他们将技术看成企业成长中唯一重要的因素。他们认为有技术、资金、人才，市场就不是问题了。当知识经济、高新技术被社会青睐的时候，他们似乎成了“宠儿”，有一种“非我莫属”的自恋心理。这两种企业家的共同特点，是他们基本上没有受过正规的经济学和管理学教育以及严格的商业训练，从某种意义上讲，他们是管理和经营的幼稚者。短缺经济的大背景使他们有过成功的辉煌，这种成功使他们陷入一种盲目自信的误区，认为只要凭着胆魄，凭着感觉，就能够把企业办好。殊不知企业的发展阶段变了，时代的要求变了，市场经济的游戏规则变了。面对日益激烈的市场竞争，面对一个斗智斗勇的时代，你不去适应，依然如故，当然要被淘汰。
3、无视法律法规
改革开放的过程，是一个从计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的过程，在某种程度上也可以说是一个从“人治”走向“法治”的过程。在这一过程中，必然存在着种种制度空白和管理空白。私营经济作为改革开放的产物，如果说，由于其自身在成长初期处于在夹缝中求生存的状态而利用制度空白，带有一定合理因素或客观原因的话，那么，利用社会经济转型时期管理方式的滞后、管理手段的陈旧形式的空白，便带有明显的违法印记。比如：利用市场管理的不到位搞假冒伪劣，利用劳动用工制度及外来人口管理的不到位侵犯员工权益，利用行政、司法监察不到位进行官商勾结、权钱交易，利用税收征管、稽察不到位进行偷税、骗税，甚至与社会上对罪团伙及境外恶势力相互勾结，欺行霸市，走私贩毒，等等。正是这些带有明显触犯法律或违反社会道德的行为，使得一些私营企业在一时的花团锦簇后顷刻土崩瓦解。这种投机和违法的企业尽管数量不多，但往往影响私营企业的整体形象。结此，我们不能简单地归之于“短期行为”而不屑一顾，也不能简单地作为“害群之马”敬而远之，应该也必须与之进行坚决的斗争。这样的企业已不是被市场淘汰的问题了，它的被司法制裁或取缔，对于整个私营经济的发展是一件好事。
制度的悲哀
制度的悲哀，泛指私营企业在体制、机制上存在的问题。这些问题对于私营企业的发展更具有基础性、本质性、根本性的作用，是关系私营企业兴衰的决定性因素。
1、家族企业是与非
据调查，实行“家族化管理”的私营企业，约占企业总数的70％。在这种企业中，40％的管理人员是家族或准家族成员，基本上都处于企业的重要岗位，控制着决策、生产、经营等活动。应该承认，我国私营企业在创业和初步发展阶段，“家族化”管理体制有其合理性和有效性，然而从企业长期发展看，由于家族企业封闭性特点产生的制约性，使家族化管理成为企业走向失败的根源之一。
家族式管理直接将中国传统家族制度和伦理道德资源为我所用，可最大限度地降低企业的管理成本，这对于原始积累阶段和危机时期的私营企业来说是至关重要的。当计划体制下的国有企业产权制度和管理模式的弊端日益暴露，而现代企业制度和管理模式尚未确立时，伴随着市场体制发育而出现的私营企业，自然而然地以家族纽带承担起整合社会资源的作用。家族管理的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，也是适应于企业发展阶段需要的产物。其一，家族内部的凝聚力使家庭成员能够不辞辛苦，不计报酬地勤奋工作，这在企业初创期极为重要。其二，传统家族制度中的等级和“忠诚”、“孝顺”、“良心”等的观念，成员间自然形成的认同感和一体感，以及在此基础上形成的管理权威，有利于组织与领导，能够减少企业的内耗，增强企业凝聚力，降低管理难度和管理成本。其三，以家族为核心的伦理道德观念确立起来一种经济关系，对于降低经营风险起到了重要作用。其四，家长制下的创业活动，决策基于个人经验和直觉，规章少、机构少、程序少，“家长”的决策能够立即贯彻，从而把握转瞬即逝的机会。
一般经营管理理论认为，企业规模扩张增加了管理层次，势必会出现所有权和经营权的分离，从而产生委托代理。在委托代理制下，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，所有者面临资产流失的风险。为了激励、监督、约束代理人，所有者需要付出很多的代理成本。因此，在企业规模不大、市场范围有限、管理技术要求不高的创业阶段，私营企业主选择家族式管理结构是符合投资者最小代理成本原则的。
但是，一旦完成原始积累，仍然依赖已经熟悉并也发挥了重要作用的家族制度来整合企业资源，将会严重束缚企业的进一步发展，家族企业对外的封闭性制约了其更充分地利用外部资源，这种排他性最终会成为企业发展的障碍。例如在融资方面，社会公众性公司比家族式企业能更多吸纳社会资金，而这正是企业扩大规模、开拓市场的最为重要的问题。又如“家族化”限制了多渠道吸纳人才，随着市场竞争的加剧，企业正受到技术专业化和管理专业化的挑战，私营企业家们过去那种凭直觉、敢冒险、独断专行的管理方式在新的市场环境中逐渐失灵，继续依赖企业主个人和家族成员已经很难保证企业的继续发展了。
就企业内部而言，家族企业弱化了家族以外的企业成员对企业的向心力和认同感，内部往往“宗派主义”、“圈子文化”盛行，管理权也传子不传贤，传内不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥、被抛弃的感觉，容易产生离心力和短期行为。再者，靠血缘、亲情维系的管理必然影响企业管理水平的提高，“人治”的管理方式缺乏健全的制度与科学的治理机构，经营行为、决策行为缺乏科学性、民主性。管理跟不上企业发展的矛盾日益突出，最终导致企业走向衰亡。发达国家中的现代企业有两大标准，一是资本社会化，二是经理职业化。在建立了现代企业制度的企业中，决定管理者权威的不是他的财富，而是他的管理能力。目前众多的私营企业家对家庭制度存在着严重的依赖性，在其企业发展成长起来以后，仍然不愿意加大制度建设方面的投资，这是许多私营企业最终走向失败的制度性原因。
2、私营企业的产权
产权清晰是私营企业的主要特征。一般说来，私营企业都解决了“所有者在位”的问题。但是问题仅仅停留在这个层次是不够的。所有者在位只能解决激励机制和监督机制问题，这只是企业治理结构的基础部分，“所有者在位”可能有充分时间并刺激经营者的积极性，快速完成原始积累，但是企业进一步发展和壮大过程中却难以发挥作用。从现实经济生活中，我们看到，一些产权清晰的私营企业并没有因为“所有者在位”而健康发展起来，同样是矛盾重重、困难重重。现代产权制度包括三个层次的问题。一是产权清晰，二是产权结构多元化，三是产权可流动性。因此，在我们重视“所有者在位”的同时，还需要重视产权结构和产权流动问题。我们讲，私营企业也存在产权问题，主要指存在着产权结构和产权流动的问题。
所谓产权结构，是指产权的构成分为单一所有权结构和多元所有权结构两种形式。大多数私营企业都采取了单一所有权结构，即企业的资产基本上归某一个人或家族所有。一些大型的私营企业虽然有分散股权的迹象，但由于依然把持绝对控股权或相对控股权，分散股权的作法在实质上并不是出于改善决策和组织管理的需要，而是某种技术性的安排，如留住人才等。
所谓产权流动，是指产权的可交易性，需要解决资产的评估问题和资本市场的完善问题。
无论是产权结构还是产权流动，都直接影响企业决策和治理结构。合理的产权结构，将使企业能够科学决策和民主化管理，从而避免企业的决策失误和管理失控。合理的产权结构将企业引向一条良性发展的道路，很大程度上消除对于个人的依赖性，降低了企业的决策和经营风险。而流动起来的产权，会给企业不断地注入新的活力。
私营企业财产权是明晰的，但是企业产权与个人资产却粘连在一起，形成所有权和经营权不分现象。这种情况带来的后果不是经营者的积极性问题，而是经营者的决策过程缺乏合理的约束，不能形成科学和民主的决策机制，它同样可能将企业引向失败。
当前，股份制改造是国有企业改革的重要形式，并且取得了一定的成绩。相反，私营企业则由于企业资产与个人资产过分紧密的关联，股份制改造实际比国有企业更为艰难。
3、人才机制的难题
择人、用人机制的形成已成为私营企业一个刻不容缓的重要课题。“企业竞争就是人才的竞争”这一观念已为企业家普遍接受。但事实上，人才机制不完善一直威胁着企业的健康发展，人才危机的阴影已笼罩在私营企业头上。私营企业忽视人才的吸纳和储备，私营企业留不住人才，已经成为私营企业亟待解决的难题。
造成这种情况的原因是多方面的：一是私营企业家自身能力太强，个性太强，对人才有一种天然的排斥性，尤其是那些小有成就的私营企业家，他们在成功中飘飘然而不能自拔，完全无视他人存在的价值。其次是有些私营企业家疑心太重，企业经营管理基本上是暗箱操作，天然对人才有一种戒备心理。当企业家认识到人才对于企业发展的重要性，并试图突破个人的心理局限性，超越文化和道德的局限时，在私营企业内部已经形成的制度环境又很难留得住人才，这个时候已不再取决于企业家的个人素质和胸襟了，而更多受到企业制度的限制。当前，中国处于转型时期，人心浮躁，期望值过高，不成熟的市场体系给个人提供的大量“机会”又成为许多人难以抗拒的诱惑。如果私营企业家不花大力气发掘人才，去研究这些人才的需要和追求，从机制上解决择人、用人、留人的问题，最终只有枉自兴叹“人才难得，人才难留”了。
这不是一个个人品质或道德修养的问题，不能把人才流失的原因归结于人的品质低劣。无论品格多么优秀的人，在不健全的体制下都可能在利益的趋动下做出与道德规范相违的事情来；而好的制度却可以使那些看起来品格不好的人变得高尚起来。商业原则和做人原则并不能等同而论。企业是一个商业性组织，其特点是利益，追求利润最大化，仅仅靠道德是无法维系的。我们承认道德因素在企业中的作用，但不能采用双重标准。员工对老板要承担道德责任，老板对员工也应该有道德责任。给员工的劳动和智慧以充分的、合理的价值体现，并不是一个单纯的道德问题。在企业中，我们更应该相信机制，用合理的利益将大部分有才能的人凝聚在一起。个人智慧、敬业精神和能力是难以定量的、模糊的、容易变化的。当你赚1万元时，给你的最重要的经营者1千元，他会心安理得地接受；当你赚10万元时，给他1千元，他会勉强接受；当你赚100万元时，你再给他1千元，他就感到自己的价值没有得到体现了。无论你对他多么信任，多么器重，危机迟早会出现。这种危机往往不是发生在企业的初创时期，而产生于发展过程中。同患难易，共富贵难。许多企业没有解决好这一问题，随着自身规模的扩大，或是内部分化，骨干自立门户；或是人才跳槽，关键岗位空缺，而最终陷入困境乃至破产。
管理的软弱
随着私营企业的发展壮大，管理在私营企业中的地位和作用显得日益突出和重要了。私营企业初期那种原始、粗放的管理，对于企业的发展已逐渐显得“力不从心”。因为它充其量只是严格管理，管得再严，也不是科学管理，根本无法适应企业规模不断扩大的需要。公司管理方式的一成不变及管理和不规范、不科学，已经成为企业发展的“绊脚石”。
1、管理方式的滞后
私营企业创业初期，凭借其“自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏”的灵活机制，在巨大的生存压力下，内聚精神，外靠市场，使企业得到快速发展，人员迅速增加，规模不断扩大。这一时期，私营企业几乎不可能有科学、明确的公司管理设计。因此，企业发展迅速和管理滞后便成为制约私营企业发展的普遍问题。企业规模不断扩大，但管理方式上却无变化，经济规模达不到规模经济的效果，企业制度和管理模式不能自觉顺应公司规模扩大而进行相应改变。管理学发展到今天，已经没有人怀疑它的科学性了，它的基本原理、法则、计划、组织、领导和控制，有效地解决了激励和监督问题，通过经济而有效的手段完成管理的过程。相对来说，企业发展初期，组织比较单一，工作例行量较为单纯，对管理创新的要求不高。企业规模扩大后，一方面面临更为激烈的市场环境，另一方面企业自身的工作不仅总量增加，而且发生质的变化。于是，管理创新就显得格外重要了。这就需要企业家重新设计管理模式，管理模式从传统到现代的飞跃，是私营企业二次创业的首要任务。许多私营企业完成这种飞跃和转变，不是一种自觉的过程，而是在失败和挫折中不断反思，是痛苦中的一种被动选择。
2、集权管理的弊端
集权管理往往被解释为决策效率高，能够充分利用和整合资源。对私营企业来说，企业发展初期，适度集权是必要的。随着企业规模的扩大，整个管理链条逐渐拉长，投资和经营的项目日趋庞大和复杂，对决策过程不断提出更高的要求，集权就成为企业进一步发展的制约因素了。首先，集权可能导致决策过程的非理性化。由于集权者不可能全面掌握决策所需要的信息，因此要么集权流于形式，要么决策显得随意。一个人的精力总是有限的。在企业主精力有限、管理不到的地方，业务管理常常处于混乱状态，对员工的随意性行为，甚至出现无人过问的状况，即所谓权力真空、管理空洞和管理断层。其次，当权力过分集中在企业主手中时，管理层的责任和权力就会不对等，管理层实质上已成为执行层，必然无法承担管理层的责任。集权管理一方面使领导者陷入烦琐的日常事务中，不能冷静地把握企业客观发展方向；另一方面也使得中层管理者养成依赖性，不能尽职尽责。随着企业规模的扩大，管理层级增加，引起组织结构的变化，集权式管理的弊端就会充分显露出来，需要对管理进行重新设计，即管理创新。按照现代组织管理理论，管理跨度影响管理范围，同时影响管理力度。集权式管理没有层级，管理和控制范围有限。一些规模较大的私营企业如果继续实行集权制必然导致两种后果，一是决策的随意性，二是管理的随意性。集权管理一方面由于对最高权力阶层缺乏制约而造成决策随决意性，另一方面，整体上权力过于集中，对权力能够覆盖的管理层次的创造力和积极性形成一种限制，而在集权控制不到的地方，管理活动完全是随意的，放任自流的，形成大量管理漏洞。一些私营企业家认识到问题的严重性，尝试分权管理，但是却从集权这个极端转向另一个极端——承包制。
承包制是分权的一种形式。通过划小核算单位，将承包人的责权利结合起来，从而激发劳动者和经营者的积极性。这种方式曾在农村和城市国企改革中起到非常重要的作用。但由于其带来的企业短期行为，承包者中饱私囊、国有资产流失等问题，现已逐渐退出历史舞台。一些私营企业发展到一定规模后，内部管理机制也开始寻求新的模式。在对现代经济组织管理理论无知的情况下，拣起了承包制。承包制源于激励机制，对于僵化的组织体系可能有激励作用，但是这种划小核算单位的简单分割，破坏了组织结构的完整性，混淆了投资中心、利润中心、成本中心的层次区别，结果造成管理涣散，组织瓦解，企业行为日趋短期化，失去了企业组织整合资源的功能，其结果必然导致企业的分崩离析。承包制是简单化的管理，形式上看起来是分权，实际上是低层次上的集权。承包制是一种最简单、最原始的管理模式，是发包方管理无能的表现。
3、内部管理不规范
真正的管理创新应该建立在规范和制度化的基础上。管理正规化是克服随意性的有力武器。管理正规化是企业建立实施规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。为了提高企业对外部市场环境的适应性和企业内部的一致性，以普遍的书面化的公司政策，岗位职责，任务标准，工作程序，行为准则为基础，从技术到管理，从生产到经营，从激励到监督的各个方面，都切合实际地制定和实施定量的标准。建立起明确的规则、程序和制度，在产、供、销，人、财、物，责、权、利等各个方面，建立起有效的正规的运行机制。
市场经济是法制经济。现代企业必须适应法制经济的需要，建立健全内部制度，采取规范的，即由正式规则和程序组成的管理方式。离开了这些作为企业法规性质的规则和程序，采取放任管理或随意管理的办法，使随意性的决策和随意性的管理得不到有效的控制，企业最终必然要陷入困境。企业的发展过分依赖，企业家个人，就会出现一人而兴，一人而衰的现象。目前，多数私营或企业尚处在从“人治”到“法治”的过渡阶段，基本上没有建立起一套良好的运行机制，而这往往是企业不稳定和衰亡的原因。
近年来，不少私营企业都意识到公司规范化管理的重要性，于是许多私营企业都相继开展了类似ＩＳＯ9000的认证工作，希望借此能够建立一个为社会认可的规范体系，从而找到与社会沟通与对话的渠道。但我们发现有相当一部分企业在做表面文章，规范不是用来提高企业的管理水准，而是为了与社会“对话”，求得社会的认可。实际上，规范化应该是一种高度自律的内部行为，必须实实在在地“做”到而不是“说”到，开展类似质量认证的工作才有意义。
4、企业管理与市场脱节
改革开放的最大成果，一是解放了人们的思想，二是解放了社会生产力。短缺经济时代靠计划实现的供求关系已发生了根本变化，短缺式的供给关系得到彻底改革，价值规律开始起越来越重要的作用。这种由计划经济转入市场经济，卖方市场转入买方市场的新的市场关系，必然在思维方式、经营策略等方面给企业带来新的压力和新的体验。如果企业不能审时度势，适时应变，贴紧市场，而是盲目坚持老规矩，经营管理与市场脱节，抱着很多与市场经济不适应的老观念不放，企业哪有不退步的道理。
发展战略研究在私企发展中的作用日益突出。一个科学的发展战略，可以引导企业走向辉煌；一个错误的发展战略，可以引导企业走向灭亡。纵观一些私企的失败，大多与其发展战略的失误有关。这些企业的发展战略严重缺乏基础，与市场脱节，与资源错位。而其管理功能所能调动和整合的资源，根本没有条件和相应的竞争力去实施战略。发展初期的快速膨胀，造成公司既没有形成战略的支持系统，又没有实施战略的保障系统，结果一切对于企业未来的设想、规划、目标等，都成为企业家本身的“豪言壮语”，不仅无法实施，还有可能导致企业全军覆没。
企业战略源于市场消费者、竞争对手和自身可调动的资源。这是一个有机的整体，是以上几个方面系统化的理性思考，而不是企业家杜撰的妄想。战略是一个管理过程，我们必须在今天为明天的市场态势作出预测，调动资源作超前准备。为此，企业必须计划一个中长期战略并在发展过程中因态势变化而调整战略，以形成科学的战略管理。但是，不少私企老板把战略规划与炒作概念等同起来，让既不了解环境与市场，也不了解内部资源的优化配置，对现代管理一无所知或知之甚少的人“闭门写文章”，盲目地提出貌似惊人的所谓战略目标，夸大其词，以此炒作，影响社会，织造花环。结果，害人害己，言无益处，反而增加社会反感，影响了企业的声誉，企业的发展只是画饼充饥，望梅止渴。
扩张的误区
私营企业飞速发展时，企业家春风得意，非常容易头脑发热，经营者以为自己无所不能，往往陷入快速扩张的误区，这方面已有许多深刻的教训。
1、多元化的危险
多元化是一个发展战略问题，并不是直接构成企业失败的根本原因。企业通过多元化发展而突飞猛进的例子并不鲜见。问题的关键是选择了多顽强化发展的战略，是否有足够的制度准备和组织准备来安排和实施这种发展战略。许多企业搞多元化的失败，往往在于企业在准备不足的的情况下，冒然涉足一个自己不熟悉或自己能力控制不了的产业，战线拉长，精力不足，结果原有的优势也失去了。以己之短拼人所长，必然使企业陷入严重的危机之中。近年来，覆于多元化陷阱的私企比比皆是。是什么导致实施多元化的企业纷纷落马？原因一是公司没有达到规模就超规模发展，二是资本运营不平衡，三是没有先进的技术做后盾，四是管理者的水平跟不上企业的发展。
作为一个企业家，必须具有运用系统的理论去经营管理企业的能力，必须具有对相关因素作综合分析并采取措施的能力，必须具有对未来可能发生的变化做出判断的能力，必须具有在战略与资源平衡中调动、整合资源去实施战略的能力。多元化的好处是分散经营风险，避免把资金投放到一个行业时的一损俱损。然而，私企财力、人力有限，如果四面扩张，把触角伸向各个领域，非但形成不了企业的支柱产业，而且任何一个产业都做不好，不是减少了风险而是加大了风险，结果是形成不了多元化的态势，反而将企业拖垮。
2、造名的偏差
在许多私营企业家看来，市场经济等同市场营销，市场化能力被简单地理解为市场营销能力，市场营销能力又被错误地理解为广告经销。将企业简化成一个纯粹的营销机构，无限扩大市场部门的规模，使整个企业结构畸形发展。企业经营是一个系统工程，过分突出和强调某一方面都将破坏其整体结构。过分强调营销，使企业的经营失衡；过分强调广告策略，又会使营销结构失衡。近年来，私营企业家充分了解中国消费者容易为舆论引导的特征，炼成了非常善于利用媒体的本领。未出产品而先造名造势，尽管可以在短时间内获得成功，然而媒介是一把双刃剑，一旦企业把自己的命运控制在记者、作者手里，那么离失败也就不远了。中国一些新兴产业奇迹般地飞速发展，又奇迹般如泡沫破灭，一个又一个曾经很有活力的私企陷入破产的境地，这已经不再是市场竞争的悲剧，而且是深层次文化的悲剧。
3、资本运营的盲目
盲目搞资本运营是未成熟的私营企业容易犯的经营战略方面的错误之一。近两年，资本运营在我国一些企业中成为一种新的时尚，有人甚至把资本运营誉为国有企业改革的又一次浪潮。受其影响，一些私营企业也成了这次浪潮的“弄潮儿”。对于一个企业而言，必须有自己的主营业务，主营业务永远是第一位的。企业发展的基础和源泉是主营业务，资本运营必须建立在主营业务的基础上。例如，生产型的企业，没有硬邦邦的产品，没有响当当的品牌，没有足够的经济实力，企业的资本运营就无从谈起。从成功的实例来看，企业依托核心业务和主要产品进行兼并扩张，是资本运营的重要经验。因此企业的发展首先要把功夫放在核心业务（主营业务）上，在搞好生产经营的基础上进行资本运营。抛开生产经营，抛开主营业务，这种弱化主营业务以“资本”生产代替“核心业务”的作法，实际上是本末倒置。
私营企业进行资本运营，首先是由于规模发展的需要。但是这种扩张往往容易使企业落入一个“扩张陷阱”中，许多私营企业本身的产权制度和管理制度不健康，核心业务能力有限，结果通过资本运营兼并了许多“垃圾”，使企业背上沉重的包袱。
私营企业热衷资本运营的另一个动机是暴利。当股票市场进入热潮时，许多私营企业尤其是一些有一定规模的企业，希望通过上市来完成个人资产社会化的过程。在他们看来，借银行的钱或发行债券是要付利息的，是有成本的，而企业上市后可以吃股民，不付利息也不计成本。大家将上市仅仅理解为一种融资手段，而不是转变企业经营机制的方式。许多企业家认为，一上市就万事大吉了。而事实是，由于公司规模扩大，原有盈利能力强的项目被新上或盲目扩大的弱势项目抵消掉了，结果使这些公司处于亏损状态。
私营企业参与资本运营的第三个动机是出于炒作的需要。他们拿出一部分国有资金（如银行贷款）来收购国有亏损企业，通过简单“包装”以后，再转手倒卖出去。他们并不关心被兼并企业是否对自己的规模扩张有利，而是通过倒卖企业过程获利。这是一种急功近利的做法，实际上成功很少，往往被收购的企业拖得焦头烂额。
4、参与国有企业改革的误区
参与国有企业改革是近一个时期私营企业的热门话题，许多私营企业在这方面也做了很好的尝试，不乏一些成功的实例。但是陷入国企改革的误区，马失前蹄，致使全军覆没的实例也不为少，值得私营企业家引以为鉴。
首先，参与国有企业改革属于经济范畴的行为，基本运作要依据商业运作的法则，切不可感情用事，过多地看重政治荣誉。参与改革的过程是制度重组、资源重组、业务重组的过程，是企业竞争力的培养、扩大、提升和企业机制再造的过程，决非短期行为。
其次，没有金钢钻，不揽瓷器活。不是任何一个私营企业都有能力参与国有企业改革的。企业的发展一般分为三个阶段：产品运营、资本运营、品牌运营。但有的私营企业产品运营都没有完成，内功没有练好，企业的核心竞争能力尚未形成，就盲目地赶风潮，参与国企改革，收购、兼并其他企业。盲目扩张的结果是，许多成长中的私营企业不但没有将国有企业救活，相反连自己的老本也搭进去了。
其三，尽管国家和地方政府为企业参与国企改革提供了许多优惠政策，但并不一定适用于私营企业。私营企业不是神仙下凡，万能之手，也没有起死回生的灵丹妙药。在企业兼并、被兼并中尚缺乏严格的规则和程序，组织结构和制度结构尚不健全的时候，参与国企改革还需谨慎行事。
5、 联合的损失
随着改革开放的深入，市场竞争的激烈，私营企业制度上与现代化大生产要求之间的矛盾日益突出。企业竞争已经由单一的价格竞争转向质量竞争、品牌竞争和实力竞争，众多的私营企业感到生存的危机，于是一些企业开始探求自我保护和加速发展的新的组织形式。私营企业的联合，特别是强强联合，成为新的选择和时尚。然而这种联合，往往从良好的愿望出发，结局却令人尴尬，多数以失败告终，有的甚至“赔了夫又折兵”。可以说，在私营企业强强联合问题上，再次表现出某些私营企业家的盲目性和随意性。
强强联合，从资源互补方面，是有道理的，目的是通过联合，造就一艘能纵横市场的航空母舰。可结果却是优势得到抑制，成了一只难经风雨的小舢板。这是私营企业的特点所决定的。这种联合必须解决以下问题：
（1）利益如何分配。私营企业以追求利润最大化为目标，各自追求利益是其显著的特点。如果不确定双方（或多边）的利益分配方案，必然影响新企业的内部关系。
（2）谁当“船长”。这是联合要解决组织系统如何建立的问题。新的企业只能有一个船长，而本来两方企业都很强，合并之后不会有人自动削弱自己的地位，实际上都想通过合并强化自己的地位，这样会形成几个中心。“木匠多了盖不好房子”，“一个和尚有水吃，三个和尚没水吃。”
（3）两套人员如何安置。联合不仅要解决“船长”问题，还要解决两套或多套人员的安排问题。我们就见到这样的例子，甲企业总会计师要乙企业人员出任，结果领导层“牛蹄子两瓣子”，新企业一开始就出现很多掣肘的状况。
（4）不同企业文化的碰撞。现代企业必须有统一的理念、统一的外部形象、统一的行为规范等。而原本两个不同的企业却有着不同的风格和特点，这就增加了新企业的“内耗”或者根本格格不入。
总之，要解决以上四个问题是非常复杂的事情，解决不好只会使企业两败俱伤。私营企业完全没有必要去啃这根硬骨头。弱肉强食是市场经济的普遍规律，应鼓励私营企业间的收购与兼并。在竞争中落后者不可能自愿退出舞台，但经济规律必然迫使劣势一方服从于优势一方，使落后的生产与管理融于强大企业的洪流之中，落后、弱小的企业从而变成优势企业的一部分，原有人才和生产能力经过重新配置，在强大的企业中获得新生，优势企业也在整合中壮大了实力。
6、核心竞争能力的缺乏
私营企业“短命”的重要原因在于缺乏主营业务、核心竞争能力。企业的主营业务、核心竞争能力是关系到企业盛衰荣枯、生死存亡的根本大计，是公司的命根子。“你应当成为你自己”。很多私营企业在创业过程中基本上没有明晰的发展模式和主营业务界定，他们大多数是在发现一项商业机会后匆匆忙忙注册公司，而一旦业务完结，企业也就寿终正寝了。他们基本上没有长远发展模式和战略安排，以至于在没有形成任何核心竞争力的情况下，为了追逐短期利益而走入盲目的扩张的误区。
何谓核心竞争能力？就是企业在市场竞争中胜过对手的独有优势。一般而言，企业的核心竞争能力有以下几个基本特征：
（1）能够创造和培养消费者的能力——企业让消费者得到真正好于、高于其它竞争对手的，具有不可取代性的品质和价值的产品和服务。
（2）这是企业长期经营和积累的结果，难以被迅速模仿，具有异质性，即其它企业所不具备（或暂时不具备）的特征。这种异质性决定了企业之间效率的差异性。它的关键技术、关键程序、关键机制形成自身的独有优势，从而产生巨大的资本能量和经营实力，是任何竞争对手都难以轻易学到或“抢”走的。
（3）它可以广泛地加以利用。优越的核心竞争能力一旦形成，就成了公司的战略性资产，这种战略性资产能给企业带来高于平均利润率的利润，能使企业在价值规律的作用下战胜对手。
一般来说，每个企业都有其特定的核心竞争能力，区别在于或强或弱、是虚是实。我们对一些私营企业进行分析，就不难发现，造成企业失败的最根本、最突出的原因，就是核心竞争能力太弱，或者说这些企业从来就不注重去构造自己特有的核心竞争能力。
扬长避短走向成功
造成企业失败的原因很多。宏观经济环境以及社会政治、文化、舆论、政策法规等方面的不尽如人意，都是可能影响私营企业成败的客观原因。以上只是对私营企业家自身及私营企业的制度问题、管理问题、经营问题的分析，旨在研究和认识私营企业失败的自身原因，以便通过这些分析使私营企业家们重新认识自我，诊断自我，扬长避短，走向成功。
作为“社会主义事业建设者”的私营企业家和作为“社会主义市场经济重要组成部分”的私营企业，当前正面临着重要的发展机遇。
首先，党的十五大关于“经济体制改革和经济发展战略”的总体思路和中共十五届四中全会通过的《决定》，作出了调整和完善所有制结构、从战略上调整国有经济布局的重大决策，将国有经济的主导作用定位于增强对国民经济的控制力上，明确提出国有经济要在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位，而在其他领域则要“有进有退”、“有所为有所不为”，并指出在上述前提下，国有经济在国民经济总量中的比重减少一些，不会影响我国的社会主义性质，从而为私营经济在国民经济总量中比重的增长和市场准入领域的拓展，扫除了意识形态和政策上的障碍，使其获得了无比广阔的发展空间。
其次，新千年伊始，党中央审时度势，吹响了西部大开发的号角。中国西部丰富的土地、矿产和劳动力资源，以及国家为西部地区基础设施建设、生态环境治理制定的一系列投资和产业发展的优惠政策，使一批有远见的私营企业家将利用西部巨大的区位潜力和比较优势，作为投资和企业再上新台阶的机会。
第三，中国加入世界贸易组织，无疑将使一开始就按市场机制运作，更易于与世界接轨的私营企业占了先机。尽管国际资本和实力雄厚的跨国公司的涌入，将对包括私营经济在内的中国民族工商业产生强大的冲击，但私营企业家凭借多年来练就的市场应变能力和百折不挠的承受能力，将从打破关税壁垒和地区、部门分割的国内、国际市场中寻找到无限的商机，很可能成为中国经济全球化的首批受益者。
第四，北京市申奥成功，获得2008年奥运会主办权，“新北京，新奥运”；“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”，必将促进北京市政策、经济、文化及城市建设的大发展，奥运为首都经济发展增添了新的翅膀，奥运经济一定会给私营企业家带来新的机会。
机遇与挑战并存。私营经济能否抓住机遇，迎接挑战，求得发展，关键在于扬长避短，完善自我，对当今和未来有更深的认识、更高的追求。
第一，人格创新。全面提高企业的整体素质，特别是企业家的素质，这对于私营企业的发展是极为迫切的问题。首先要求企业家更新观念，树立与时代发展相适应的经营理念，树立企业和个人的社会目标，将企业发展与社会发展直接联系起来，摒弃投机心理，做企业家不做投机家，用知识和文化塑造自己、塑造企业。其二，脚踏实地。在实践中不断为自己“充电”。私营企业家要善于从别人成功的经验和失败的教训中汲取营养，加强学习，提高自己的政策水平和经营决策能力。其中，提倡创新精神、敬业精神、合作精神，使企业家成为胸怀大志，勇于开拓，不怕困难，不怕挫折，积极进取，多做贡献的带头人。
第二，制度创新。私营企业也应重视建立现代企业制度的问题，重视产权制度的创新。在产权制度上，由私人独资企业向私人合伙企业，再向私人股份企业过渡，或者大量的私营企业同国有、集体企业及其它所有制企业实行以资本为纽带的多种形式的联合，已成为私营经济发展的新趋势。私营企业走社会化的道路，形成现代企业制度所需要的股份制改造，已成为私营经济发展的新选择。
第三，管理创新。切实改善企业经营管理，依靠科学管理使企业持续发展。职业经理人的出现是市场经济体制发育的结果，也是企业自身发展的需要。私营企业只有在人才的培养、使用和发现上，在决策的程序、民主和科学管理上超越家族的局限，超越“人治”的局限，超越短视眼光和短期行为的局限，才能真正成为二十一世纪的新型企业。
第四，技术创新。争创“名牌”产品、“名牌”企业，树立良好的形象。品牌形象实际上也就是企业形象和信誉，是很重要的无形资产。私营企业要重视实施“品牌战略”，在创名牌企业、名牌产品上有所作为。实施“名牌战略”就要改造和提高传统产业，发展新兴产业和高新技术产业，把开发新技术、新产品、新产业同开拓市场结合起来，把发展技术密集型产品同劳动密集型产品结合起来，注重培育核心竞争力。对于已有名牌企业和名牌产品要加强保护和宣传，使之有较高的知名度，有广泛的市场，有较大的规模，有较强的竞争优势，同时不断开发出新名牌，使我市出现更多在全国驰名、国际驰名的企业和产品。
在建设有中国特色社会主义伟大事业的过程中，在完善社会主义市场经济体制的过程中，在坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度的过程中，私营企业家只有把自身企业的发展与国家的发展结合起来，把个人富裕与全体人民的共同富裕结合起来，把遵循市场经济法则与发扬社会主义道德结合起来，才能找到准确的社会定位，才能在改革开放和现代化建设中做出贡献，才能一步一个脚印地走向成功。
我国私营企业经历了二十多年改革开放春风的沐浴和市场经济浪浪潮的洗礼，他们拥有胆识，也积累了许多经验教训，不乏见识，目前最需要的是学识。面对大浪淘沙、优胜劣汰的残酷竞争，私营企业中的成功者悟性十足，韧性有余，目前最缺乏的是理性。面对新的机遇、新的挑战，面对我国私营企业的第二次创业，我们的私营企业家是否有足够的准备呢？
前车之覆，后车之鉴。只有正视过去的失败，从中总结汲取第一次创业的经验教训，才能创造未来的辉煌。
二十一世纪，中国应该于人类有较大的贡献，中国的私营经济应该于中国有较大的贡献！（摘编自《走向成功》，本报有删节）
本文作者：全国政协委员、全国工商联副主席、北京市人民政府副市长
孙安民
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