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郑国清 纪卫华
老子有句话叫做“上善若水”，说的是圣人要具备水那样的品质———说内涵要“像平静的湖水，波澜不惊，却静水深流”。
如今，青啤总裁金志国正在默默做着“修炼”青啤的工作。从90年代末，青岛啤酒发
轫行业兼并之路起，青啤再一次成为世人瞩目的焦点。经过狂飙突进的扩张之后，实现了规模扩张，此后近三年，在金志国的带领下，青啤人耐住寂寞，悄悄地开始了企业内部变革，进入了静水深流的境界。
调整路基
问：有媒体报道说，从您上任以来，青啤一直在致力于一场目标远大的变革，您能不能给介绍一下，这是一种怎样的整合？
金志国（以下简称金）：应该说，青啤的变革是一种结构性的变革，从一定程度上说，又是在制度、机制、市场、品牌等方面的全方位变革。
问：这些变革都革去了什么？
金：比如我们的用人制度。过去，我们的用人制度是“能上不能下”、“能进不能出”的铁交椅，这样造成新人上不来，不需要的人淘汰不去。传统的国有企业的机制影响着青岛啤酒的发展，因此我们在用人机制上开了一个出口，即能上能下，而且建立了各级待岗制度，这样就把人才流动起来，使得人在青岛啤酒不是一个水库中，而是一种人才管理的河流里。不需要的人就在流动中沉淀下去，这是动态的管理。选人、用人、留人一系列的体制都建立起来了。但是，单是一个体制创新是不行的，一个公司的管理一定是系统的提升，系统的创新，我们有了选人、用人、留人的好的机制，还应该给他们一个原动力，比如说，我们招收的一个人很有潜力，但是他是一块矿石，没有经历打磨的矿石，（平时）看不到他的实力。我们可以说他是石头，也可以说他是宝石，因为没有经过打磨，说什么是什么。我们必须用开采打磨的机制，将他放到他能够释放能力的地方去，那就成了宝贝，这才是人才。人为的去用人，往往会将资源放错了位置，浪费了人才。我们要解决这个问题，就要倡导“人人都是人才”的人才观，“创新型人才是青岛啤酒的特殊人才”。
问：青啤有没有什么新的举措？
金：我们做了7年的研究，新的激励机制已经出来了，按岗定价，不考虑身份，而是考虑岗位的需求，外部对于同类岗位的时价。如果你感觉你这个岗位不能满足你，你还可以去考虑竞争更高要求的岗位，使得内部人才市场化，形成内部的竞争。现在，公司只要有空岗，大家都可以来竞争，老板没有权力来安排，老板只能管理机制。如你让我给你安排一个人，没用，我没那权力。人才的潜力和价值是如何评价和衡量呢？就是关注他们的进步，以前也有衡量的标准，但是更多的是关注结果，如创造利润100万，给你1万。但是如果是在效益好的单位，很容易就拿到这1万，如果是刚刚创业的单位，很难拿到这1万。对于新购并的企业可能他付出的比先购并的企业的人付出更多，但是收入远比他低，这显得不公平，所以，我们关注过程。如果原来亏损2000万，通过我和我的团队的努力，减亏1900万，就可以获得很大的进步奖。效益好的，我接手时候是盈利100万，到现在还是盈利100万，那么，你只能得到维护奖的报酬。
问：不好的地方都愿意去了，进步快了，可以找一种成就感。
金：除了成就感，另外，他自己的价值会得到价格的实现。通过这样的机制，使得企业做强，大家都愿意为公司付出，为公司的整合而付出，使得企业快速的成长，人才的素质在成长，管理的能力在成长，3年来，公司创新了30多个机制，所以现在大家感到公司发展非常顺利。
问：这30多个机制，为青岛啤酒的长期发展会有一个什么样的作用？
金：30多个机制中，我们新建立和调整的制度就有148个。建立机制框架，像全国的高速公路网就是为了建立框架。青岛啤酒发展要提速，像火车要提速一样，在原来的火车铁轨上、路基上从60公里提速到80公里调整后就好了，但是从60公里调整到120公里，可能就要调整路基和路轨。青岛啤酒调整和整合就是调整路基和路轨，优化制度，夯实文化，为青岛啤酒从60公里提升到120公里。
问：是在打基础？
金：是啊，要使得企业发展，你必须将基础打好，不然的话，就会出轨，就会颠覆。
阶段胜利
问：并购容易整合难，当家青啤的这三年，在整合方面你有哪些心得？
金：青啤要提高的是抗击打能力。这三年以来，青啤立足于在存量资产的放大，每年新增的产能都在40万吨左右，相当于外向扩张时收购4个10万吨的啤酒厂。并购讲究机遇，青啤抓住了机遇。并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20％，80％是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。青啤在并购时是快乐并痛苦着，在整合时是痛并快乐着。从做大做强转化为做强做大，对青啤来说这是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼见着内部的能力、资源和外部的环境失控。我寻求一种平衡，这种平衡基于新的平台。三年做整合，我的最大感受是，不要为感情去整合，而要为战略去整合。整合中，要对项目进行评估，首先要看它有没有战略价值，要学会放弃。比利时的英特布鲁并购了很多啤酒厂，有一些不匹配，并购完就很干脆地关掉，它追求的是降低竞争成本。美国AB公司以60亿元去收购哈啤的股权，这样的天价在外面看来不可思议。我想，这些看不懂的地方，恰恰是我们本土企业与人家在整合上的差距。
问：有资料说，通过整合，今年你们的产量已经增加了60万吨，是这样吗？
金：对啊，就是青岛啤酒在整合过程中“做强做大”，做强的过程考虑做大。做大的方式不一样，原来做大与我们现在很多竞争伙伴的做大方式类似，是通过外部嫁接式的做大，而现在是放慢的做大的步伐，是靠内部成长的方式做大，这就和小孩子一样，长个子一样，虽然长得很大，但是他的脑袋，他的思维都是小孩子，手脚也是小孩子。青岛啤酒的整合是有机的，随着青岛啤酒的整合，我们的力量、我们的思维都将是成人化。这才是青岛啤酒的做强。
问：对于青啤在用人机制、分配机制、运营机制等方面的变革，现在觉得企业在运行过程中和以前有什么主要的区别？
金：以前，青岛啤酒在决策上和管理上仍然是一种“人治”，现在基本上进入了制度管理的轨道。老总在不在家，已经不是很重要，公司照常运营。例如：四月份回顾战略、五月份评估市场、九月份营销大会、财务分析会等，没有人为随意的改变，而是自动的进行着工作。
拉近远景
问：你认为未来啤酒行业是如何发展的？
金：应该说，在中国啤酒行业的竞争层面正在提升，竞争的质量也在提高，所有的伙伴都在提高运营能力。大家都不是原来不规范状态下的恶性竞争，大家都受到损害，更重要的是，越来越关注资本的回报，越来越关注运营机制和体制的反思。这种变化也对我们行业秩序的优化起到作用。未来，这种整合还在加深，如哈啤和AB公司的大板块整合，中国职业经理人要克服“鸡头”文化，放开胸怀，从竞争走向竞合。比如小的企业如果加盟大的集团，说明你这企业还有价值，别人不关注你的时候，你就没有意义了，通过加盟合作，可能100％的股权的回报还不如加入大集团后占10％的股权回报高。要对资本、公众、社会负责，你要有眼光、境界、胸怀。国际化要有国际化的眼光，这是要素之一，如果只看到现在很红火，看不到将来，那么，你的红火在将来要贬值的。这就是我常说的企业的穿透力和前瞻力，给企业一个长镜头，将远景拉近。
问：你认为，未来中国啤酒行业的企业将出现几家集团？
金：我在2001年的时候进行过预测，因为中国人口众多，地大物博，市场潜力大，最少三家左右，三到七家的可能性是非常可能的，形成相对的区域垄断。另外，大集团之间的竞争也发生了变化，一些企业集团已转身向内，其核心竞争力已经转到“产业价值链”的竞争。现在，青啤最重要一环就是努力延长企业的价值链，将其由原来粗放型经济下的“制作———营销”延长为“研发———原料———制作———营销———终端”并预计在明年延至消费者这一最终环节。
问：现在AB花那么大的代价收购哈啤，你是如何看待这件事情的？
金：AB是非常值得我们学习的，AB考虑的都是战略的问题，不在乎一城一池的得失，或者是短期的得失，他考虑的是战略成本。回顾93年青岛啤酒上市，AB公司收购青岛啤酒H股5％，多年来的股市变化高低，他都没有抛售，因为他一直从战略角度考虑的。他考虑到中国啤酒市场的进步和变化，考虑到10年后和青岛啤酒合作的问题，考虑到成为青岛啤酒第二大股东。我们一定要做未来的事情，不知道未来的事情，企业是很难永续经营的，成功是怎么成功的，失败是怎么失败的，都不知道的话，这种现象是可悲的。
问：现在跨国公司的举动可不可以看成中国啤酒业又一次的大战的前夜？
金：目前本身就在大战，不存在前夜的问题，不过有人看得明白，有人不清晰。特别是我们国内企业家都在进行整合的过程中，而国际资本进来的时候，往往做的都是实质性的东西，很少张扬，所以你就会感觉到这个行业静悄悄的。实际上，这种作用力是非常大的，都是大板块的碰撞，不是在那里产生一点火花。
耐住寂寞
问：现在中国啤酒市场的格局是不是已经清晰？
金：格局还没有最终形成，还在变化过程中，而这种变化是大板块的变化。现在全世界都在关注中国啤酒市场，都参与角逐，我想中国的啤酒市场竞争一定很精彩。在精彩中，我们有压力，也可以快速提高。
问：具体如何理解呢？
金：用未来思考今天，你能看到这个行业未来的状态。比如说，2001年，我们能够看到行业阶段性的整合已经结束，2002年加入WTO，国外的资本大量的流入中国，当时我们的判断就是现在的走向，而且知道国际过剩资本进入具有成长性的中国啤酒行业来势很猛，我们必须捕捉第一机遇。现在我们关起门后，感觉自己还领先，但是他们来了后，我们的差距还是很远的，我们和他们对抗？将付出怎样的代价？我们采取的措施是双赢，就是顺势、取势、借势，欢迎你们过来，使得世界第一啤酒商成为我们的战略合作伙伴，使得我们可以学习他们的资源嫁接过来，使我们可以变得更加强大，参与世界级的竞争，青岛啤酒没有失去什么，反而，我们得到了很多。“拿来主义”是我们的聪明之处。这种判断后来立即形成一种潮流，包括哈啤和SAB的合作，珠江和嘉士伯的合作等等。
问：现今，别人都喜欢关注发出声音的企业，内部变革往往不被关注。
金：我们现在应该说很寂寞，别人在购并，媒体都在关注，而我们进行的是整合。但是回头看，我们寂寞着并快乐着，我们是在为未来打坚实的基础。青岛啤酒现在是10层的楼房，现在要盖100层的楼，必须对公司的基础进行重新塑造，打基础，有很多的工作别人是看不出来的，你必须耐住寂寞。在这个过程中，我不断告诉我的团队，大家要耐得住寂寞，可能社会上不知道我们在做什么，但是，我们必须要经历这个过程。这是痛苦的过程，可能有时是血泪的过程，从管理层到员工都需要耐得住寂寞，首先需要适应，要顺应，积极参与变革。
问：现在的环境下，很多企业都不愿意做这种事情。
金：是啊，很多人，尤其是不少国有企业的人都想，自己就干几年，何必关注战略啊，考虑未来干什么，未来不是我的。我们职业经理人应该有一个职业道德，自己成就一番事业，应该为未来打下一个坚实的基础，给后人留下一个好的企业，自己在未来也能安心啊。可能，我们现在打基础别人看不出来是成就，我们盖到50层后退休了，到了后人在此基础上盖楼，一天一层会更风光。但是做企业就应该这么做，必须有人打基础。
《市场报》 (2004年12月24日 第六版)
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