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目前的营业部考核机制大多是以利润指标为主线进行的，利润大，则奖励多。在实际工作中体现往往为老营业部、基础好的营业部得益多，新营业部、基础差的营业部得益少。当然，没有利润，企业就无法生存，从这点看，以利润为主进行考核是正确的，体现了收入与贡献的联系。但是，单纯的利润绝对额考核是不是完全合理呢？大家都知道，经纪业务存量的积累过程较长，一家营业部的客户积累不是一朝一夕完成的，后者要赶上前者需要相当的时间。因此，从深层次上分析，目前以利润绝对额为主线的营业部考核模
式是不尽合理的。
我们具体分析一下：目前考核中的主要基础就是———当年实现利润总额。看起来是当年的，当年实现了多少利润总额，就按比例提取奖金。似乎完全正确，其实不然。因为这个当年利润总额并不都是当年努力创造的，这中间还包含着往年的费用摊销和客户发展所做的贡献。例如，甲营业部当年实现利润100万元，似乎是当年的，但它去年的利润也是100万元，实际上它的利润总额去年就打下了基础。以今年与去年比等于没有“当年”利润。而乙营业部，去年是亏损150万元，今年是亏损50万元。考核的结果是前一营业部拿到了以100万元为基数计提的奖金，后一营业部则要与任务指标相比才有可能拿到奖金（如任务指标是亏损60万元，则可以以60-50=10万元为基数计提奖金）。假如两位营业部老总都是今年新任的，实际上前者今年没有为公司贡献新的效益，后者为公司减少了100万元的亏损。从年度考核来说，对后者显然不够公平，在各家营业部之间的基础差距很大的情况下，完全以利润总额的“静态”指标为基础进行考核，而不考虑当年新增利润的“动态”因素，对新营业部是不公平的。
因此，建议券商在现有的以利润总额为基础的考核制度的基础上，增加当年新增利润指标作为调节项，并对当年新增利润加大奖励力度。例如：某营业部，以T-2和T-1年度的平均利润作为T年的当年标准利润，其奖励系数为B%，对其当年新增利润的奖励比例可以打破旧有的条框，大胆一些，如2B%，甚至3B%。如此，相信对营业部一线员工的激励会非常大，表面看似乎公司得到的比例少了，但绝对额增加了。同时，用市场份额、市场份额增长率、客户资产增长率等指标作为考核的辅助。
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