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本报记者 谢宝康 陈墨 邹建锋
2003年8月，三位刚毕业的大学生来到国家开发投资公司报到。没想到，几天后，公司人力资源部分别通知他们，总裁要找他们谈话。
这让三位年轻人有些忐忑不安。他们怎么也想不明白：总裁会有什么问题要找我们这
几位初出茅庐的人谈话呢？
第二天，他们来到总裁的办公室。
尚未坐稳，总裁王会生就开门见山地说，听公司人力资源部介绍，你们上大学期间有一笔助学贷款尚未还清，而你们的家境不宽裕，刚参加工作，生活的压力很大。
“所以公司总裁工作会研究了你们的情况，决定由公司替你们偿还。”
三位年轻人的欣喜程度，可以想见。
而令他们更为惊讶的还在后面。王会生还告诉他们：“公司也不准备让你们签一个保证书或协议之类的‘卖身契’，你们要是有更好的发展机会，马上就可以走。”
这一下三位年轻人坐不住了。
“还有什么能比这几句话，更能留住员工的心呢？”事后，他们中的一位对记者说。
这个故事只是王会生2003年1月21日接掌这家国字头公司后，公司发生变化的一个小小的细节。
企业目标：王会生的“三为理论”
凡是稍微了解一些中国现实的人，应该不难想像，一家有10年历史的国有企业会是什么样子。
在国家开发投资公司采访，接触到各个层面的员工，你会发现，他们身上都有一些与一般老国企不一样的东西，让人感觉他们似乎都有一股劲，仿佛都重新焕发了一种冲动。
员工的动力来自哪里？
一位接近公司高层的人士对记者说：“也许有很多因素，但肯定跟会生总上台后的一次讲话有关。”
那天，上任不久的王会生面对公司员工，提出一个问题，让大家思考：
做企业为什么？
言谈中总是声称自己没有什么理论功底、不会说大道理的王会生，还是概括出一套自己的“三为理论”：一为出资人；二为社会；三为员工。
“前两个都不用细说，资产增值、创造效益就是为出资人；提供就业、缴纳税收就是为社会服务。这也是天经地义的事情。”
“但我想强调的是”，王会生用他带有东北特色的话说：“为员工就是要为我们这帮弟兄们，为他们提供更好的工作和生活条件，真心实意为员工解决困难，让每个人都能在公司发展的同时得到个人价值的提升。”
王会生说，通过我们的努力，经济效益提高了，国有资产增值了，国家满意、社会满意、员工满意，那就是真正地实践“三个代表”的重要思想。
事实上，国投这几年通过各种渠道引进不少各路精英，包括通过国资委的平台，向海内外公开高薪招聘总经济师等职位。
一位在国投工作了近十年的老员工说：“最近在公司食堂吃饭，发现有很多人都不认识了。”
与那些抱怨难以留住人才的国企不一样的是，国投不但能留住新人，还把已经离开去了外企的人才吸引回来。
李冰，英国留学归来的ＭＢＡ，长期做电力和能源投资战略规划管理，2002年被全球五大咨询公司之一的一家跨国咨询公司挖走，2003年年底又回到国家开发投资公司，现任战略部副主任。
在接受记者采访时，30多岁的李冰不愿多谈自己的事情，在记者的追问下，他透露了自己的一个感受：“在外企，名气很大，管理流程很规范，业务节奏很快，对人的锻炼提高很大，但你只能做整个工序流程中的一个环节，更为重要的是，你始终找不到归宿感。”
“回到国投的感觉就不一样了。你会找到自己的价值，能参与更多、更高层次的决策，也许我这个人的思维，还是比较宏观一些吧。”
国投的以人为本还体现在，让员工对公司有家的感觉。
王会生给记者讲了一个故事。
去年非典期间，北京各单位都为自己的员工提供防ＳＡＲＳ的药品。“后勤部门请示说，我们也为员工每人提供一份？我说，一份怎么够？”
“他们说，对，还有家属，那就两份。”
“我说，谁家还再没有个亲人、朋友？难道员工有药喝，让他们干看着？至少三份。”
其实，你只要留心一下，员工对总裁称谓的变化，就能看出现在的国投是一种什么样的企业文化。
记者注意到，前几年公司的创始人、前任总经理王文泽在位时，大家恭敬地称他“王总”，退了之后仍尊敬地称“老王总”。现在一般员工都称王会生为“会生总。”
人才观：让员工与企业共同成长
今年8月24日，又一批新员工加入国投，像往年一样，公司为此专门组织了一次集中培训。王会生也再次对这49位新人，阐述了自己的人才观。
“我们的公司要建成一流的国家投资控股公司，就必须建立一流的管理团队。今年，公司强调以人为本，进一步强化人才战略管理充分调动和有效激励员工的积极性、主动性和创造性，促进公司健康发展和员工全面发展。”
事实上，在人的问题上，仅仅是今年上半年，国投就有一系列的动作。
在前年聘请美国科尔尼咨询公司作管理咨询，设计公司战略规划的基础上，今年又专门请北大纵横管理咨询公司做人力资源规划，制定未来四年公司人力资源需求，分析公司人力资源现状，制订改善公司人力资源管理及满足未来人力资源需求的措施。
其中颇有特点的是，员工职业生涯设计、薪酬和非薪酬激励。
“我们的员工今后并非只有当个什么‘长’一条出路。我们为员工设计了一个晋升计划，把资深的项目经理分为四级，如果达到一级的资深项目经理，其工资水平就与企业的总经理是一样的了。”负责人力资源管理的国投总裁助理徐永洙对记者说。
据悉，为建立与国投业务发展要求相适应的人力资源培养、考核、激励机制以及人力资源配置体系与管理模式。目前，该公司人力资源规划工作已正式启动。
根据公司员工绩效考核管理规定和流程，以突出能力和业绩为导向，制订了年度考核实施办法，完成对全公司员工的考核。拓宽了岗位职级、薪级范围，以员工岗位任职年限和任职期间年度绩效考核为依据，制定了员工职级、薪级晋升规则，为员工发展提供通畅的通道。
据国投副总裁王小康介绍，2003年，国投共有207名员工得到职级或薪级晋升。今年还组织制订年度员工个人发展计划，下属单位大部分完成了员工及高管人员年度发展计划。
另一方面，加大了内部调整力度，合理配置内部人力资源。截至6月30日，内部调整36人。同时加大培训力度，满足公司和员工发展需求。举办高效沟通技巧培训班、计算机技能提高培训班、金融投资和信托研讨班、行政文秘培训班、组织高级会计人员参加中央国家机关继续教育培训；选送2名优秀中青年管理人员攻读美国大学ＥＭＢＡ学位班；组织公司及部分控股企业参加国资委英国高级财务人员培训班。
举办员工心理健康与保健、职业形象和商务礼仪专题讲座，组织员工成立社团形式的英语俱乐部。
在全面、系统地梳理公司现行激励机制的基础上，国投还拟订了优化激励机制的工作方案，明确了责任单位和时间要求，逐项分步推进。改善薪酬激励制度，增设了突出贡献奖和专项工作奖，奖励了对公司作出突出贡献和专项工作取得突出成绩的员工。探索非薪酬激励制度也基本理清思路。
与此同时，员工工资与企业效益和利润挂钩的问题，也正式摆到桌面。
“企业的资产、利润翻两番，为什么员工工资总额不能翻两番？”王会生应该还是一个敢于提出问题的人。
事实上，这个问题经过他们的努力已得到突破。今年初，国投制定了工效挂钩方案和工资总额计划报送国资委，已得到国资委批复同意，实现了突破薪酬管理瓶颈的目标。
“这将改变公司长期以来在激励上受到的工资总额管理和增长机制的制约，促进绩效挂钩，增强激励力度。”
“过去我们在老单位都体会到什么是管、卡、压，我现在的态度是，只要国家政策许可，我就要尽可能多地为员工争取利益和待遇。”
“我们不仅要用事业留人，而且还要用实实在在的关怀和激励留住人才。”
王会生说：“以人为本就是要真心诚意地对待员工，让大家满意。”
作为一个从大学毕业分配来京的“穷学生”成长起来的领导干部，王会生清晰地体会到员工的心态。
他强调说，就是要“把‘员工满意不满意，员工拥护不拥护，员工支持不支持’作为评判我们工作的标准。对于国家开发投资公司这样的大公司来说，还要升华，要调动大家的积极性，以最大的可能去挖掘和提升员工的价值，培养员工的创新能力，塑造一支独特的员工队伍。”
国投提倡的以人为本包括多个方面，对所投资项目的企业员工、对合作伙伴、对地方政府都要以人为本。
“从内部来说，我理解应该包括几个方面：一是不能当作口号，必须落到实处；二是必须建立制度，在制度允许的情况下，尽量让员工得到实惠；三是实现效率与公平的结合，使员工工作有激情，识大体、顾大局，时时考虑公司的整体利益。”王会生说。
执行力：“没有任何借口”
今年夏天，王会生参加中组部组织的国企领导人培训班，去了趟美国，在通用电气（ＧＥ）公司，令他感慨的是这家公司的管理和企业文化。
“企业文化渗透在每一个层面，如果说制度很重要，但在ＧＥ已经不是制度决定的了，是什么？是企业文化，使得每个层面的员工自觉按照公司的制度办事，因此，管理的严格已经深入每个员工的意识之中。”
举个例子，比如ＧＥ总部的审计部门有多达400人，每年在世界各地对全球各业务集团进行审计，并由高级管理层和审计委员会监督这些结果。可以说，ＧＥ公司的管理从预警机制、风险防范机制、制度建设分析、税务管理等，完全做到了科学化、制度化、标准化管理，各项制度、流程的执行都非常严格。
考察归来，王会生在公司的发展研讨会上，包括后来面对记者的提问，都谈了一个自己的感想：“对企业而言，无论是专业经营还是多元化经营，没有不变的业务选择，只有永恒的管理，任何业务领域没有能不能搞的问题，成败只在于企业的管理理念、管理水平和管理手段，真所谓成也管理，败也管理。”
“ＧＥ成功和安然的失败，对我们公司正在推进的发展战略和业务选择都具有深刻的启示。”
“从机制上看，我们与国外大公司差不多，但为什么我们干得不如人家？”
王会生像是问大家，又像是问自己。
“我想还是因为管理不到位。”
“对于国家开发投资公司，”王会生话锋一转，“简单地说，从制度开始，严格管理，奖惩到位，是公司健康发展的必然选择。”
他解释说，提高执行力，要有能干事、干成事的本事。执行力应该是坚定不移的，而且要不断地开拓创新。党组定了的，各级班子定了的，下级就要执行，要不折不扣地执行，没有任何借口。
说起“没有任何借口”这句话，还有个故事：
国投每年有一个“共读一本书”活动，即公司员工共同阅读总裁推荐书目，让大家在阅读中思考，调整自己的心态，协调自我职业发展与公司事业发展的关系，挖掘和提高员工对公司文化的认识。
《把信送给加西亚》成为去年公司上下共同阅读的第一本书。
今年，王会生最关注的是领导力和执行力，所以就选了《没有任何借口》这本书。
现在，“没有任何借口”已经成为公司员工的日常用语，谁要是找理由推脱，另一个人就会拿这句话来回敬他。
最近，王会生又给员工每人送了一本书，书名是《细节决定成败》。
风险防范：
“前面铺大路，后面挖地雷”
“去年我想得最多的是公司的发展，去营造外部环境；今年我想得最多的就是如何严格管理，如何提高各级干部的领导力和员工的执行力。”
内部管理的软约束，是国有企业普遍存在的问题，国投如何根治这个顽疾？
面对记者的提问，王会生深有体会。“公司的外部环境改善以后，公司发展有了一个良好的势头，但我们现在面临的问题是如何加强管理，尤其是对投资控股公司类的企业，这对我们是个挑战。”
的确，在国务院发展研究中心企业所副所长张文魁这样的专家看来，对于投资控股公司来说，如何通过规范管理，防范和化解经营风险，是他们的当务之急。
虽然，与前些年那些信托类投资公司相比，国家开发投资公司有许多值得自豪的地方，不但没有出现那样严重的问题，而且发展也是健康的。
但是“多年来，公司的资产还是存在一些经营上的风险，包括我们自己投的项目，也出现了这样那样的风险。”王会生心中依然很着急。
国投这家公司与一般企业不同的是，他们拥有大量的政府划拨资产，且多属“不良”。据统计，几年来，国家先后划转过来资产147亿元、858个项目，这些项目行业乱、地域广、结构散、效益差，这就对国投的管理者提出了更高的挑战：既要化解已有的历史包袱，还要在投资决策时避免走入新的误区和陷阱。
王会生也承认，管理上还有很多事情要做。公司的管理水平，特别是制度建设和严格管理方面有待大幅度提高。包括责任追究机制、风险预警机制等。
“一方面要把历史上形成的风险、隐患逐一分析，逐一排除；另一方面，在今后的工作中要规范管理、规范运作，特别是要依法经营。”
王会生说：“用东北话说，就是‘前面铺大路，后面挖地雷’。所以要规范分析汇报制度，财务要一季度定期汇报一次。法律、监察、审计、人力资源管理也要定期汇报，随时检查我们的工作失误，防患于未然。”
严格管理：从一把手做起
“上个月中组部宣布了对我的任命，一夜之间我成了公司的党组书记、总经理。前所未有的责任和压力，与之俱来。”
这是2003年1月，王会生上台时讲的一段话。
他还说，作为一把手，权力大了，责任也大了，从知识水平和工作能力而言，今天的王会生和昨天的王会生没有两样，不可能一夜之间水平就高了许多。所以，希望大家要多帮助，也要多监督。
决策管理的科学化，不是仅仅停留在口头上。
如何使投资决策过程规范、科学，是王会生首要考虑的事情。
其实，早在前年，国家开发投资公司就聘请美国科尔尼咨询公司作战略咨询，去年又进一步完善管理流程和业务流程，在决策管理方面，专门设立投资委员会，由战略、财务、法律和外部专家等四个有关方面的人士组成，进行项目独立评审，分别拿出四份独立意见，提交总裁办公会议研究讨论决定。
“在共同认可的项目上，总裁有一票否决权。但大家都反对的项目，我从来没有使用过。”王会生强调说。“不能冒天下人都反对的风险，去做一件没有把握的事情。”
事实上，王会生最近刚刚否决过一个项目。
那是天津的一个房地产项目。“虽然地方政府很支持，一手的地，拆迁都已完成，但投资太大，要135亿。我认为，现在上房地产项目风险太大，中央正在进行宏观调控，而且对于我们这样的以能源和基础产业为主要投资方向的企业来说，也不是方向，所以，在大家都肯定要上的时候，我还是痛下决心给否了。”
他对记者回忆说：“下这个决心也是很难的。我是利用周末时间，什么都没干，集中精力思考了两天之后，作出的决定。”
根据国资委研究中心的研究结果，国投目前已经为保证公司和投资企业的健康发展，保证资本经营的有序进行，建立健全了以财务监督、审计监督、法律监督和行政监察为内容的监督约束体系，形成总部对子公司、子公司对投资项目层层监管的监督约束机制。
据国投副总裁秦明介绍，今年6月，国资委公布第一批建立总法律顾问制度的中央企业名单中，国投名列其中。法律顾问的工作已经提前介入公司的投资决策、股权转让、并购重组等过程之中。
在搞好财务审计的基础上，还加强管理审计，对公司内部和投资企业执行管理流程和业务流程情况进行监督。
对投资企业通过推行“项目经理责任制”，进一步完善和加强监控。对重点岗位的监督约束，建立起责任追究制度，实行领导干部离任审计，对违反公司规定的行为或给公司造成重大损失的行为，追溯相关责任，给予相应的处分。
据悉，最近国投已决定对几个二级公司的班子进行调整，对业绩不好的几个副总进行免职。
“干得不好，为什么不能下来？”王会生仿佛在反问记者。
发展观：四位一体、多方共赢
去年，王会生刚接手国家开发投资公司这样一个参股、控股企业600多家，拥有700多亿资产、3万多员工的庞然大物时，心想应该去找经济学家们“借脑”，给自己支支招。
当他把情况给胡鞍钢说明之后，这位擅长战略管理的经济学家只说了一点：国投应该力争成为一个学习型企业。
原本希望听到一些有针对性的具体建议和意见，没想到只是这么一句话。王会生当时有点不以为然。
然而，一年之后的今天，王会生感觉到，胡的建议是意味深长的。
去年下半年以来，由于煤电油运等要素供应偏紧，基础能源、原材料价格上涨较快，企业生产成本急增，利润锐减，外加宏观调控之后，银根抽紧，现金流紧张，许多企业纷纷叫苦。
然而，国家开发投资公司去年以来日子却过得很红火，资产规模迅速扩大，利润成倍增长。2003年实现利润15亿元，而今年上半年利润完成率已超过70％，今年的利润估计有近30亿元。
王会生在分析当前形势说，目前的宏观形势为国投的发展带来了新的机遇和挑战。
一位熟悉国投的分析人士说，王的这个判断与国投去年以来的一系列动作有关，也与其作为一家国有投资控股公司的产业构成和运营模式有关。
国投是一家投资控股公司，其实业投资以电力、煤炭、港口、化肥业务为主要方向，这些项目大多属于基础性、资源性，且具有自然垄断的特点，涉及国计民生，其经营状况自然与宏观形势密切相关。
但除了这些支撑公司实力的项目外，国投还不满足于此。
今年初，王会生提出了一个国有投资控股公司“四位一体”运营模式的概念，即围绕主业拓展产业链，向上开拓相关产业的多元衔接，横向拓展为主业服务的金融、资产管理、投资管理咨询等新业务。建立一个以实业投资为支撑，以金融、资产管理、咨询业务为依托的运营架构。
而这也正是王会生所说的挑战所在。
目前，国投还面临着许多问题，一是外部环境和宏观政策的变化带来的新问题；二是个别历史遗留问题给公司的经营管理造成的影响和冲击。
目前，除了二滩、新集煤矿这样一流的项目外，国投有667个项目，股权项目211个，盈利100万元以上的只有55个。
“作为一个国家级的公司，我们不仅为企业的利润做事情。”王会生说：“一方面，我们必须寻找一流的项目来壮大公司的实力；另一方面，也要探索一条与出资人、投资伙伴、地方政府等多方共赢的发展之路。所以，我们要从一流的角度，从科学的发展观出发，创新我们的发展之路。”
事实上，人们从国投公司最近两个月的几个大动作，就不难看出国投的战略意图。
雅砻江开发：
世界水电梯级开发的标志性工程
2004年10月20日开始，在四川省政府副省长王怀臣的全程陪同下，王会生花了一周时间钻到四川西南部的凉山州的山沟里。
与他们一起同行的还有国家发改委、国资委、国家开发银行，以及搞水电设计的几大专业设计院的人士。
不为别的，王会生的目的只有一个：为一个即将出现的水电开发史的奇迹，作最后的准备。
“做好雅砻江流域的开发，也是四川人民和政府的愿望。”10月25日，王会生在二滩电站说：“在我们的实业资产中，我们把电力排在第一位，其中水电的重头戏就是雅砻江流域开发。”
王会生之所以有这个判断，也是有其背景的。
电力界人士公认，中国12大水电基地，最具开发价值、各项指标最优越的就是雅砻江。
据悉，相关方面已经为雅砻江开发做了几十年的前期工作，有的项目可研报告都已经审过几次了。主要特点是，开发移民很少，社会效益特别是环保效益好，筹资能力、电价竞争力都非常好。
事实上，国家发改委已经正式发文要求二滩公司负责滚动开发雅砻江的建设。而且明确要求二滩公司按照流域、梯级、滚动、综合的方式开发雅砻江。
通过对雅砻江的锦屏及以下河段的四个梯级电站进行实地考察，王会生对雅砻江的未来充满信心：
“我们既定的目标是，在2015年前把锦屏一、二级、官地、桐子林全部建成投产。”
“国投的发展战略是五年之内成为国内一流，十年之内成为世界一流，雅砻江开发就是要在世界上树立起梯级开发的一个标志性工程。”
据悉，到那时，雅砻江流域的总装机容量将达到2300万千瓦。
一位资深的观察人士对记者分析说，10年之后，中国在世界上影响最大的水电项目，不是三峡，而是雅砻江。
5年200亿元，砸向新疆
一个月之后，王会生又从大西南杀到大西北，在新疆迈出了战略性的一步。
11月19日，国投与新疆维吾尔族自治区政府签署合作框架协议，建立长期战略合作关系，共同加快新疆资源性、基础性等产业的发展。在2004年－2010年间，国投公司在新疆参与建设的项目总投资将达到200亿元以上。
这200亿元都用来做什么？国投副总裁王小康对记者说：
一是重组新疆罗布泊钾盐科技开发有限公司。这个项目近期建设规模为年产钾肥120万吨；远期按300万吨规模建设，总投资80亿元。
二是加快实施新疆伊犁犁能煤炭有限公司皮里青露天煤矿扩建工程 ，并建设2Ｘ30万千瓦发电厂。
同时，国投还将对哈密市野马泉煤矿及伊犁地区尼勒克县焦煤资源进行勘探开发及项目建设，带动项目投资120亿元。
“通过今年的努力，现在这个“四位一体”的架构已经基本搭建完成。”王会生近日兴奋地对记者说。
最近国投的变化非常大，实业投资领域在争取煤、电资源方面取得许多重大成果；煤电联营、运输通道前期调研、特大燃煤电厂建设、全流域梯级电力开发、化肥项目等进展非常顺利。
国投副总裁施洪祥给记者介绍说，在金融业务方面，国投控股收购的弘泰信托投资公司已经变更登记注册，这对于一家投资控股公司来说，打通产业资本与金融资本的融合渠道，将是一个基本的、也是最重要的平台；
国投资产管理公司是国内较早建立的专业性公司，今年以来已经陆续从内部资产管理业务走向市场，目前已经在13个省开展多个市场化的资产管理项目。
中投咨询公司已经组建完成，并正式展开多项咨询业务。
通过一年多的布局和运作，一个全新的以实业为依托、以金融为手段的投资控股公司的战略架构正在形成，一个充满活力、让员工有归宿感的新型国有企业，在市场的搏击中迈开了步伐。
这一切，似乎都在王会生的统筹之中。
在国投公司的总裁办公室，王会生办公桌对面的墙上，横挂着一幅书法，引起了记者的注意。
那是一幅奔放的草书，上书四个苍劲有力的大字：“智者统赢”。
记者问：“这是你的座右铭吗？”
王会生笑着说：“这既是我的为人之道，也算是我的经营之道。”
这时，他从沙发上站起来，给记者递了一支烟，又把点着火的打火机伸过来给记者点烟。再给自己点燃，然后指着那幅字给记者解释道：“做事情不能只是自己赢，要大家都赢。但前提是公司要有大发展。”
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