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对于安捷伦华南和华东地区人力资源总监卢开宇来说，一旦有机会到惠普的美国总部去，他一定会抽出时间去一次惠普的策源地———那个位于硅谷的旧车库。
尽管1999年后，安捷伦从惠普分离出来，但卢开宇的这个“朝拜”情结却一直没有消失，反而有加强的趋势。与其他人相比，卢开宇更能从自己的工作联系到企业的文化和价值观。卢开宇表现出自己对公司的自豪，从惠普再谈到安捷伦，自豪感也在加强。
一个可以印证安捷伦不凡的证据是，五年时间里，连续在美国、中国等国家获评为当地的最佳雇主，这绝非偶然事件。
文化承袭和变革
卢开宇对安捷伦文化与惠普文化之间的承袭与变革更为熟悉。事实上，安捷伦从老惠普分离出来，很大的原因在于当时的这个部门已经与公司的气质有相当的不同。“惠普总是会赋予员工机会，让他们做到最好。”这一点对于安捷伦来说有过之而无不及。安捷伦对员工的重视达到了一种前所未有的境界，主要的根据就是，作为一家高科技公司，所有的财富都来源于人。
在安捷伦，老惠普的价值观———创新和奉献、信任、尊重和团队协作、诚实、正直被优先提出，在此基础上，安捷伦又赋予了自己新的价值观，包括速度、专注、勇于承担责任。
“那是一场非常艰苦的讨论，管理层希望得到的结论是，我们的价值观应该是怎样的，我们如何能够留住那些可能离开的人。”卢开宇回忆从惠普分离后最初的日子。
在确定了六项核心价值观后，安捷伦迅速在全球启动了名为“VantageWorkshop”的培训项目，6000名经理接受了这项培训。
对于新入职的员工，安捷伦也迅速用一套完整的培训计划让他们理解公司文化。安捷伦的文化其实并不强势，但却非常深入人心。一名上海办公室的员工在离开安捷伦三个星期后，又申请回公司，原因是她认为别的公司无法给予她这样的文化和环境。
更令人惊讶的事件是，安捷伦曾在经济不景气的情况下，削减工资并裁员8000人，但员工依然热情不减。一个广为流传的故事是：“2001年10月，已于3周前接到解聘书的员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到9点半才依依不舍地离开了办公室。”
细节留人
“我们在技术上非常领先。”技术出身的卢开宇认为，公司最大的吸引力在此。在安捷伦，员工的学历构成是20％的博士，60％的硕士。对他们来说，专业领先能够真正体现价值。而文化环境也是一个相当重要的因素。惠普创始人发现因为库房门关着，研究人员无法随时取用需要的零件而浪费了大量的时间和精力，他非常强硬地告诉管理人员，把钳子拿来，把库房门打开，让人们任意取用他们需要的零件。卢开宇刚刚进入惠普不久便听到了这个故事，他十分震撼。
“公司的文化环境的确总是让人感到自由和轻松。”卢开宇自己在中欧工商管理学院读书，公司没有因为送他去读书而附加条件。“一个条件都没有，这非常难得。”
“开门政策，这也是我们的一个特色。”卢开宇指指自己的办公室，准确地说，是办公桌，因为它和其他员工的办公桌没有什么太多的不同，也掩藏在同样高度和宽度的隔板背后。甚至在走过半导体测试中国区总裁李香伟的“办公室”之后，我还没有明白过来到底哪一个是，因为它实在太普通了。
“普通员工也会直接找到我沟通。”刚刚从硅谷到上海的李香伟，对这一点非常满意，这让他觉得，在上海和在硅谷好像没有空间的变化和文化的差异。
“卢先生他……”，李香伟突然停下来，他和卢开宇对视一下，两个人都笑了。“我受到你的影响了。”李香伟解释说，安捷伦内部，每个人都是直接称呼名字的，没有“张总”、“李总”这样的称呼，“避免了由于称谓不同而先入为主的距离。”
甚至出差，安捷伦也会制定统一的标准，不论经理还是普通员工，出差时都会有相同的住房和用餐标准，没有因为职位上的区别而有所不同。
“但我们的薪酬不是最好的。”卢开宇解释安捷伦的薪酬设计时，认为公司是将培养员工放在第一位的，避免让员工有大树底下好乘凉的心态。“物质驱动是很重要，但不是决定因素。”
事实上，安捷伦在5年的发展历程中，已经用数字说明了一切，“我们在中国的员工，有51％左右已经在公司服务超过5年。”卢开宇说。这同样是一个令人感到惊讶的情况，在高科技公司里，这并不多见。
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