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“从一个制造型企业转变成一个卖品牌的企业，最大的挑战就是如何做企业文化的变革和组织变革。”明基全球副总裁洪宜幸这样总结明基一年内变化所遇到的挑战。
培养明基的人文素养
洪宜幸认为企业在不断成长的过程中，核心竞争力也会不断地转变。就中国企业而言
，1998年之前的市场主力是个体户，核心竞争力靠的是人际关系；1998年至2000年，市场主力转变为工厂，核心竞争力转变为制造能力；2000年之后企业走向集团化，核心竞争力也随之变为资本运作与财务管理。
未来的核心竞争力是什么呢？洪宜幸认为会从有形的资产转变为无形的资产，如果企业注重供应链的发展，它的核心竞争力势必要建立在高效能的团队上；而企业如果想走向国际化或全球化，它的核心竞争力和企业的人文素养密不可分。
洪宜幸认为，如果一个企业没有人文素养，就不可能有产品的文化内涵，没有文化内涵的产品至多只是个名牌，不可能成为品牌，更不可能成长为强势品牌。2001年12月，明基电通正式推出自有品牌“BenQ”，以“时尚产品网络化”为核心发展概念，启动企业的品牌策略，从内部来看，洪宜幸总结，HR工作的重点也变成培养企业员工的人文素养，要让员工成为品牌的守护神而非代言人。
企业文化变革
1995年是明基转折的关键一年。明基决定从一个制造型企业转型为一个自有品牌企业，面对的两个最直接问题是：如何做企业文化的变革以及如何做组织变革。
企业文化根源于企业的愿景。明基的企业愿景是传达资讯生活的真善美，企业使命是成为行业的领导者及华人地区经营最具影响力，最受赞赏的企业，为客户快乐服务。
洪宜幸认为，愿景是比较长期而且比较抽象的指导方针，企业使命比较具体，通常定义在5年内。为了达到这样的使命，明基的价值观定义为平实务本、追求卓越、关怀社会。
而企业文化如何和企业运营机制相结合，这要依赖人力资源的工作。“要找怎样的人？要塑造怎样的员工？怎样达到提高员工绩效的目的？这些都和企业文化相关。”洪宜幸说，明基更希望员工将艺术融入到工作生活中，并从中体会出科技给人类带来的快乐。
文化实施：软硬兼施
洪宜幸认为，明基在塑造企业文化的过程中，“软硬兼施”取得了很好的效果。
硬性模式属于半强迫性的包括规章制度、绩效考核、培训发展。明基内部实行的是360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。洪宜幸认为培训的目的是创造员工的共同经验，聚在一起只是开始，能够相处是进步，能够合作才是成功。
可以佐证软性模式的是明基的“耕心运动”。明基启动与员工的心灵契约，对员工产生潜移默化的影响。利用空间、细节及信息工具，以及一些软性模式工具，将抽象的企业文化转变成具体的企业文化。
在明基，狮子辛巴作为企业形象代言，向员工传递出“团结合作、相互分享、忧患意识、敬忠职守”的价值观。
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