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联想并购IBMPC，这个在2004年末发生的地震级事件，让我们看到快速发展的中国市场正在催生出一批快速成长的行业优秀企业，但同时它们也面临着蜕变之痛，正如联想如何做好纷繁复杂的新并购企业人员及文化整合工作，便是个需要解决的难题。
这些企业既包括已经历了痛苦蛰伏期的跨国企业；也有重新焕发活力的国有企业；还包括从来都是“百米赛跑”式的民营企业。它们在迅速扩张规模的同时，也享受着业绩迅速
增长的果实。但无可否认，现在还远未到摘桃子的时候。
近日在上海举办的竞越2004成长型企业人力资源大会上，与会者一致认为，在快速成长的企业中，仍存在着许多管理问题，人力资源管理、组织发展问题尤其突出。
企业的快速成长，将会使人力资源管理者（HR）不断面临不同于以往的新挑战。
其中包括，迅速储备并招聘大量适合人才；在短时间内做好并购企业的人员及文化整合工作；开展大量培训项目；时刻警惕企业核心人才被对手挖角，并做好人才的梯队建设计划；做好员工职业生涯管理工作，实现企业与员工发展的双赢。
问题一：快速成长企业如何招聘
企业快速成长，对人才的需求非常旺盛，但是另一方面招聘计划随着业务部门要求经常变动。一些快速成长企业所属的行业异常热门，也需在短期内招募到大量的人才，但这些人才往往是众多竞争对手争夺的对象，邀请他们加盟，谈何容易？
竞越顾问公司总经理、资深人力资源顾问麦耀泉认为可以通过借鉴上海赛科石油化工有限公司和上海通用汽车有限公司的两个成功案例。作为一家新成立的公司，上海赛科在短短的半年时间之内，招募到1000余名化工行业的、具备较高素质的技术型人才；而上海通用在汽车行业异常火爆的情况之下，仅2004年一年时间就评估了万余名所需人才，为企业下一步的扩容做好了人才储备。
麦耀泉认为首先要明确企业需要怎样的人：是合适的人，而非最好的人。其次是设定招聘项目，确定筛选标准：针对大量招聘，要善于应用各种评估工具。第三是建立公司品牌形象，吸引人才，招聘并非只是HR的职责，而应是整个企业管理层的共同事务。
问题二：如何使人才在短时期胜任工作
在招入合适的人才之后，一个现实而紧迫的问题自然是：如何在最短的时期内使人才胜任工作？培训和发展是必需的两环。培训是手段，让员工充分发挥实力，将能力与知识的培养落实到绩效的考核上，共同为企业创造绩效才是“硬道理”。
而来自中兴通讯的陈健洲认为快速成长企业的培训工作、培训体系建设工作也需要持续不断。企业的培训规划一定要与企业的发展规划保持一致，与外界的变化相适应，及时创新、不断完善。
培训之外还要讲发展，对员工做一个职业发展规划，对企业和员工来说都是双赢的结果。但有些企业，对员工太着急要求产出，培训投入反而严重不足，更不会对员工做长期的职业规划，此种做法无异于杀鸡取卵，涸泽而渔。
问题三：如何为可持续发展创造留人环境
人才的流失最终都会归结为一个问题，即雇佣和保留最宝贵人才。越来越多公司意识到，最宝贵人才的流失将比更换人才的成本更高，因为优秀人才的流失，还有可能意味着客户也将随之流失。
英特尔的成功经验是：“四项基本原则”。要拴住优秀人才，就要给人才以企业运营操作权、参与企业发展决策权的制定、要给收益权、要有归属感。英特尔人力资源经理冯文军认为英特尔在留人方面最大的成功之处是：首先员工可以自由选择自己的老板，因为一般情况下离职的原因往往是老板而非公司。
其次是依靠企业文化来帮助员工学习和成长，培养忠诚度和归属感。
第三是要认识到挽留人才是个全面系统的工程，而不仅仅是加薪所能解决的，挽留人才应该从招聘人才就开始了。
而英特尔更为独特的留人政策是，对每一位离职员工，HR都会对其作一次“心对心的交流”，以明白其离职原因，以改进以后的留人措施。
对任何规模的企业而言，选择适当的报酬和福利政策都是一种挑战。尤其对快速成长企业来说，较低的报酬水平削弱了对人才的吸引力，而较高的报酬水平又会使投资者转变投资方向，因此如何平衡这两方面情况，是创造留人环境应考虑的。
问题四：如何提升企业组织能力
与企业的快速扩张相反，多数的组织结构往往不能与时俱进，导致企业内出现部门权责不清、各自为政、缺乏协调的现象。
丰盛国际顾问有限公司的吴伟文认为，快速成长企业培训挑战唯一长久的救星是学习型组织。学习型组织需要三方面的改变：员工培育、基础架构重整、量度与奖励。以同化来培育新员工、使愿意付出的员工得到更多的收益、以学习型组织的文化来感染员工，创造企业的留人环境。
但他同时也指出，学习型组织概念虽好，却要有一个能指导行动的具体定义、一个可供量度的系统和真正投身参与的企业。目前为止，只有5%的企业能真正成为学习型组织，但它们也成为了世界上最成功的企业。
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