从建立以信任为基础的企业文化,到建立学习型的企业文化,再到以绩效为导向的企业文化,对杰能科中国有限公司人力资源总监孙晓备来说,这个过程并不漫长,改变却非常明显。“HR的职责就是将企业文化变革和企业战略相结合。”他认为。
建立信任
孙晓备认为,杰能科之所以能够取得现在的成绩,取决于最初的正确策略,一定要采取积极的人事管理战略,在员工与管理者之间建立牢固的信任。
1998年时杰能科有限公司与无锡一家老牌国有企业合资成立企业,原有的企业有800多名员工,因为涉及到裁员问题,当时企业部门之间没有沟通,员工之间存在嫉妒,管理层来自不同的文化背景,在这样的情况之下,如何在企业内部建立信任,使员工乐于团队合作,是当时人力资源工作的首要任务。
首先是让管理层相信建立在信任基础上的管理是有效而长久的。孙晓备当时采取的一个“创举”是:取消工人打卡制,全员不打卡。其次是所有管理者在工作中避免使用消极用语,公司内部在奖惩时,强调奖,不讲惩。通过这两项实践,让员工感觉到他们受到了尊重,得到了信任,建立起初步的对组织的信任。
其次是使员工注意组织发展,并使他们乐于参与组织发展,让他们觉得组织是可依靠的,而组织也要恪守自己的承诺。
当一个员工在企业中得到充分的信任,工作能力得到了肯定,那就意味着可以自我管理,团队给予足够的自由空间和工作职责,让员工们用他们认为最适用的途径去达成工作目标,培养了员工的高激发状态,自始至终完全参与到每一项工作当中去。
建立学习型组织
把企业文化从信任转向学习型导向的文化,是一个前后相续的过程。高度信任的企业文化期望员工敢于进行创新的思维。企业提供的是生物技术产品,创新思维能不断革新设备和技术,为企业的不断变革提供动力。
但合并之初,很多原有企业的老员工都不愿意参加培训,企业也未形成学习的氛围。针对此种情况,采取了分两步走的方案,首先是给各部门的HR以压力,对部门员工必须组织有效的培训,为每一位员工制定职业规划;其次是让员工意识到不学习就意味着没有竞争的优势。在制定具体的学习计划时也充分考虑到可行性和对员工的照顾。每周在上班时间可以有四个小时学习,而不是将学习的时间安排在周末。
“员工是我们最大的自然资源”,因为有着这样的理念,所以对员工的再大投入也不为过,因为最后的受益者总是企业。做造桥的人,不做造墙的人,孙晓备以此作为自己的人力资源工作理念,给员工搭一个桥,让他们和企业一起成长,挖掘员工的潜能,开发授权雇员的责任。
绩效导向
孙晓备认为,企业要保持持续、健康、快速的成长,必须有一整套战略执行系统。企业对战略的实施,需要有良好的绩效管理系统作为基础和保证,不能衡量就不能管理,良好的绩效评价需要涉及到企业活动的不同层面,会对员工行为产生强烈的影响,进而影响到战略实施的质量。
杰能科发展到2002年时,企业文化就转变成以绩效为导向,企业在评估员工时以绩效为主,而非论资排辈式的提升和晋级。杰能科将三个结合融入到企业的绩效管理中:将公司目标、部门目标与个人目标相结合;个人工作目标和生活目标相结合;个人绩效目标和个人发展目标相结合。个人必须有明确的目标;人力资源管理必须重视反馈;为员工的成长和发展提供条件,这是实现绩效管理的前提。
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