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从建立以信任为基础的企业文化，到建立学习型的企业文化，再到以绩效为导向的企业文化，对杰能科中国有限公司人力资源总监孙晓备来说，这个过程并不漫长，改变却非常明显。“HR的职责就是将企业文化变革和企业战略相结合。”他认为。
建立信任
孙晓备认为，杰能科之所以能够取得现在的成绩，取决于最初的正确策略，一定要采取积极的人事管理战略，在员工与管理者之间建立牢固的信任。
1998年时杰能科有限公司与无锡一家老牌国有企业合资成立企业，原有的企业有800多名员工，因为涉及到裁员问题，当时企业部门之间没有沟通，员工之间存在嫉妒，管理层来自不同的文化背景，在这样的情况之下，如何在企业内部建立信任，使员工乐于团队合作，是当时人力资源工作的首要任务。
首先是让管理层相信建立在信任基础上的管理是有效而长久的。孙晓备当时采取的一个“创举”是：取消工人打卡制，全员不打卡。其次是所有管理者在工作中避免使用消极用语，公司内部在奖惩时，强调奖，不讲惩。通过这两项实践，让员工感觉到他们受到了尊重，得到了信任，建立起初步的对组织的信任。
其次是使员工注意组织发展，并使他们乐于参与组织发展，让他们觉得组织是可依靠的，而组织也要恪守自己的承诺。
当一个员工在企业中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味着可以自我管理，团队给予足够的自由空间和工作职责，让员工们用他们认为最适用的途径去达成工作目标，培养了员工的高激发状态，自始至终完全参与到每一项工作当中去。
建立学习型组织
把企业文化从信任转向学习型导向的文化，是一个前后相续的过程。高度信任的企业文化期望员工敢于进行创新的思维。企业提供的是生物技术产品，创新思维能不断革新设备和技术，为企业的不断变革提供动力。
但合并之初，很多原有企业的老员工都不愿意参加培训，企业也未形成学习的氛围。针对此种情况，采取了分两步走的方案，首先是给各部门的HR以压力，对部门员工必须组织有效的培训，为每一位员工制定职业规划；其次是让员工意识到不学习就意味着没有竞争的优势。在制定具体的学习计划时也充分考虑到可行性和对员工的照顾。每周在上班时间可以有四个小时学习，而不是将学习的时间安排在周末。
“员工是我们最大的自然资源”，因为有着这样的理念，所以对员工的再大投入也不为过，因为最后的受益者总是企业。做造桥的人，不做造墙的人，孙晓备以此作为自己的人力资源工作理念，给员工搭一个桥，让他们和企业一起成长，挖掘员工的潜能，开发授权雇员的责任。
绩效导向
孙晓备认为，企业要保持持续、健康、快速的成长，必须有一整套战略执行系统。企业对战略的实施，需要有良好的绩效管理系统作为基础和保证，不能衡量就不能管理，良好的绩效评价需要涉及到企业活动的不同层面，会对员工行为产生强烈的影响，进而影响到战略实施的质量。
杰能科发展到2002年时，企业文化就转变成以绩效为导向，企业在评估员工时以绩效为主，而非论资排辈式的提升和晋级。杰能科将三个结合融入到企业的绩效管理中：将公司目标、部门目标与个人目标相结合；个人工作目标和生活目标相结合；个人绩效目标和个人发展目标相结合。个人必须有明确的目标；人力资源管理必须重视反馈；为员工的成长和发展提供条件，这是实现绩效管理的前提。
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