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许多交易表面看来非常完美，但实际上永远无法有效付诸实施，并创造出价值。追根溯源，问题就出在谈判桌上。事实上，被大家视为交易核心人物的谈判者，常常就是使签订的交易最终遭遇滑铁卢的人。
为何这么说呢？因为大多数谈判人员带有一种签约式的谈判观念，即他们把通过谈判而成功签订合约作为最终的目标，而不是作为一项合作项目的开始。更糟糕的是，大多数公
司都依据签订交易的数量和规模来评估谈判者的工作，并据此论功行赏。
本文作者认为，公司及其谈判人员必须从签约式谈判观念（通过不断向对方施压，尽可能获得最优惠的交易条件）向执行式谈判观念（为合约签订之后建立长期健康的合作关系铺平道路）转变。
要树立起一种执行式谈判观念，必须采取5种新的方法：
1．从一开始就要牢记最终目的。谈判团队在做准备工作时，应该做一个“事后看问题”的简单练习，想象一下交易合同签订了12个月之后你会遇到的各种各样的问题。
2．帮助对方做好准备。谈判的另一方也必须做好准备，才有可能达成一项切实可行的交易。一些谈判者认为，可以通过让对方措手不及来取得优势。但是，出其不意之所以能使人占到便宜，在于对方还没有对一项提议进行全面深入的思考，所以会错误地做出某些承诺，而倘若对方有更充分的准备，就不会这样做。在任何需要长期合作的交易中，错误地做出承诺对双方都有极大的害处。
3．将协调一致视为共同的责任。倘若对方内部的利益不一致，他们就不能全身心地投入工作，这不仅是他们的问题，也是你的问题。对谈判对方可能在协调一致方面出现的问题视而不见，是联盟关系破裂的重要原因之一。
4．保证信息的一致性。复杂的交易在执行阶段需要很多人的参与，因此一旦签订合同，谈判团队就必须及时向所有人员通报交易的条款、谈判指导思想，以及为了达成最后的协议所做的取舍。如果将合同交与各个执行团队时不做任何解释，听凭他们去独自理解，那么各个团队对交易目标、谈判者的意图都将形成不同的看法。
5．将谈判当做一项业务流程进行管理。你可以把规范的谈判准备流程和谈判后的评估结合起来。
总之，公司及其谈判人员必须牢牢记住，最好的交易并不是在谈判桌上结束，而是从谈判桌上开始。本文选摘于哈佛《商业评论》2004年12月刊。
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作为创刊80余年的被业界誉为“管理圣经”的HarvardBusinessReview的中文合作版，哈佛《商业评论》始终以“创造管理理念，引领管理实践”为己任，帮助中国的商界精英建立持久的竞争优势。）
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