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企业看台本报记者 张智祥
2004年10月20日，第四届中国上市公司百强在上海揭晓，江铃汽车股份有限公司蝉联中国上市公司百强殊荣，公司董事长王锡高同时荣膺中国上市公司“十大杰出企业家”称号。
2004年中国车市一直低迷不振。但与此相反，江铃1－6月份销售汽车35121辆，比去年同期增长12％；销售收入28．96亿元，比去年同期增长7％；实现净利润2．48亿元。面对激烈的市场竞争，江铃汽车何以能从一家濒临倒闭的地方小厂一跃成为中国商用车领域最大的企业之一，并连续两年位居中国上市公司百强之列？毕业于清华大学的江铃董事长王锡高给出了其中的答案。
记者：在市场竞争中国内汽车企业开发能力不足已暴露无疑，引发国人担忧。有人甚至认为，自主研发将决定中国未来汽车产业的成败，江铃汽车怎样解决这一突出性问题？
王锡高：现代制造业已进入一个以结构调整为主线的新的发展阶段，以最快速度、最低成本抢占市场成为竞争的焦点。而“最快速度、最低成本”实际上又是现代制造企业开发与创新水平的最高显现。
纵观整个车市行情，2004年上半年全国汽车累计生产267．71万辆，销售255．36万辆，新增库存11．8万辆，汽车行业的利润增长明显放慢，整个行业由井喷式增长转折为理性的回落。
面对新的市场环境，年初以来，江铃正确把握消费市场的发展趋向，加快新产品上市速度。同时快速反应市场的灵活机制，满足了ＳＶＯ特种订单需求。江铃处理客户百台以上的特种车订单，从接订单设计到交货至顾客手中，只需一周左右的时间。
江铃现已具备汽车车身、发动机、车架、前桥等关键总成及总装的现代化生产能力，可以提供涵盖轻卡、皮卡、轻客、多功能车在内的四大系列四百多个车型，达到了年产轻型车10万辆和发动机10万台的规模。
记者：随着汽车买方市场的逐步形成，汽车企业各显其能，在营销上大做文章，江铃怎样建立自己的汽车销售体制和现代营销体系？
王锡高：通过统一的政策和科学的市场规划、管理，江铃大力扶持机制灵活、有实力的经销商。目前，在全国已拥有一级代理商61家、二级网点300多家，并拥有超过200家的特约维修站。同时，江铃在海外的局面逐步打开，营销网络由中东向中美洲扩张，新增8家海外代理商，海外销量达1700辆，其中柴油轻货车出口总量和创汇均居全国第一。
江铃建立了先进的客户关系管理系统（ＣＲＭ），形成与销售体制相对应的完备客户记录及数据处理系统，全国各地代理商利用因特网和服务信息网络互通，立体全方位服务；同时在公司总部开通免费800热线电话，实现了对顾客服务的二十四小时快速反应；产品三包服务期限和里程已达到24个月或5万公里，并不断延长。
记者：随着环保问题的日渐突出，汽车尾气排放标准也日趋严格，加上消费者对能源、油耗的关注，这对汽车产品的品质提出了更高要求。江铃怎样确保产品的质量？
王锡高：江铃是中国环境标志认证优秀企业。各系列车已装备更高环保的欧ＩＩ排放标准和更高安全标准的ＡＢＳ防抱死装置等，整车性能稳健提高。江铃建立了精简灵活、科学严密的生产制造体系（ＪＰＳ）。
在质量管理工作中借鉴国际最新的质量管理理念和手段，从顾客角度对汽车的设计、生产等各环节进行严格的控制、评价和改进。在设计方面，严格执行福特设计标准，进行设计潜在失效模式分析和严格的设计验证；进行供应商质量体系及综合质量等级评定，严格货源地验证和零部件入厂检验，保证了对供应商配套质量把关；生产制造中严格贯彻ＪＰＳ江铃生产系统，利用系统化的全面生产性维护、可视化工厂等科学工具，实施工位过程控制，杜绝不合格品；江铃还拥有与先进生产线配套的检测线，并定期按福特标准进行产品可靠耐久试验。
记者：中国汽车产业正在经历着结构调整和周期性阵痛，中国汽车市场的“拐点”已经到来，对汽车行业来说则是“暴利”时代的结束。江铃将怎样在“微利”时代获取利润，确保企业的健康发展？
王锡高：江铃一直致力信息化在企业的全面运用，通过企业全面信息化降低成本增效益，通过降低成本让利于消费者。产品开发周期缩短一半时间；降低库存占用资金与销售额的比率约20％，信息化采购每年节省物流资金近2亿元人民币。
江铃的信息化从2000年进入成熟应用期后，效果更加明显。江铃以ＥＲＰ（企业资源计划）为核心基础的信息系统已广泛应用于开发、采购、物流、制造、销售及财务、计划等环节，并实现了各流程合成协同运行，极大地提高了江铃的管理和生产效率。
利用信息化和电子商务技术，江铃建立了领先国内汽车企业的一体化物流体系。信息化和一体化物流使库存周转率大幅提高，并大幅度降低了库存和成本，使江铃连年保持了利润增幅远大于销量增幅的奇迹。
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