花旗集团CEO：无须提醒员工努力赚钱别违法

　　编者按

　　对于花旗集团来说，2004年可谓是多事之秋。

　　8月份，花旗在不到两分钟的时间里卖出了110亿欧元欧洲政府债券，并从中牟取暴利，受到英国金融服务局立案调查；9月份，花旗银行日本子公司因涉嫌为不法分子洗钱和从事 其他违法金融业务，被日本金融厅勒令停止营业；英国《星期日泰晤士报》12月12日报道说，汇丰银行和花旗银行在沙特的一家前分行涉嫌向国际恐怖组织提供资金；日前，花旗集团子公司花旗环球金融公司又因销售两只管理期货基金涉嫌违规，被美国证券经纪商协会处以27.5万美元罚款。

　　就在花旗霉运不断的当口，美国《财富》杂志记者卢米斯与花旗集团CEO查尔斯.普林斯进行了一次对话。普林斯说———

　　查尔斯.普林斯从2003年10月1日接替“富有传奇色彩”的桑迪.威尔成为花旗集团CEO的一年多来，便一直没完没了地“在三条不同的战线上打着一场战争”。在与《财富》杂志记者对话中，54岁的普林斯仍然表现出他惯有的风格，底气十足。

　　第一条战线是一个个接踵而来的尴尬丑闻。“花旗成了连环罪人，没怎么出过新闻圈外”。第二条战线是花旗的账本底线。虽然花旗集团2004年为其违规行为支付了高达80亿美元的赔偿，但它仍然成功地挺了过来。如果花旗集团在第四季度仍然顺利地如第三季度一样赢利，2004年它的利润总额将不会少于170亿美元，从而成为仅次于2003年178亿美元的第二好年度。第三条战线是花旗的尴尬股市境遇。“成也股票败也股票”，在普林斯当政期间，花旗集团的股票仅仅上涨了3%，而美国银行股票上涨了22%，摩根大通上涨了14%。

　　花旗集团在股市的低迷说明比起花旗出色的收益表现，公众更在乎它被媒体炒得沸沸扬扬的丑闻。首先是5月份对花旗为自己在安然、世通丑闻中不光彩的角色受到指控，接着，它又因为在消费金融方面的违规行为被美联储开出7000万美元的罚单。在中国，花旗的两位高官又因涉嫌向公司和监管机构披露虚假信息被停职。然而更要命的丑闻还在后头。

　　2004年花旗发生了两件真正算得上丑闻的事件。8月2日，花旗通过MTS电子交易系统，在不到两分钟的时间里卖出了110亿欧元(合135亿美元)欧洲政府债券，结果半小时后在一个大幅降低的价位回购了40亿欧元债券。此后，银行的声誉一直处于压力之下。据悉，花旗通过上述交易获利约1500万欧元。这一交易打乱了其他银行的阵脚，这些银行承受了大致相等的亏损，因为它们必须以受限制的价格挂出买单或卖单，以确保欧洲政府债券市场的流动性。英国金融服务局(FSA)已经就此违规行为正式立案调查。

　　比英国事件更为严重的是在日本，日本金融厅9月宣布，已查明花旗银行的东京丸之内支行以及名古屋、大阪和福冈分理处违法从事多项金融业务。其主要违法事实有：为不法分子开设账户供其洗钱；向一些因操纵市场而被捕的被告提供大量融资；从事日本银行法禁止的向客户推销海外不动产项目、海外人寿保险以及美术作品等活动，并诱骗客户进行这方面的投资，使客户遭受损失；银行工作人员诈骗储户外汇等。日本金融厅认为，花旗银行上述分支机构的经营活动违反了日本法律，必须受到惩处。因此，作出如下决定：停止这些分支机构的所有金融业务，勒令其在一年内完成清算，并于明年9月30日吊销它们的营业执照；停止花旗银行在日本所有分支机构一个月的外汇存款业务。市场监管者称，花旗银行对其下属公司的收入和利润要求太高，但同时却降低了道德要求。

　　与此同时，两位花旗高管也要被迫离开了，56岁的副董事长德里克.莫汗将离开公司。莫汗是花旗集团的老前辈，负责管理花旗的国际业务，是日本业务专家。负责管理全球投资管理和资产管理子公司的托马斯.琼斯和全球私人银行部门首席执行长彼得.斯卡特罗也将离开公司。琼斯今年55岁，斯卡特罗44岁。这次人事变动绝非小事，在普林斯就任CEO前他们都曾经是热门人选。

　　那么在这种微妙的时候，普林斯会怎么应对这混乱的局面呢？

　　卢米斯：在花旗这些被报道的丑闻事件中，哦，大概您不同意用丑闻这个词，几乎没有人提到两年前威尔曾经宣称花旗是遵守商业道德的典范，对此我们《财富》杂志甚至有一整篇专门的报道，自然而然的，从那以后花旗做生意的时候都像威尔希望的努力小心翼翼地遵守法律并且努力保持着自己的信誉。可是最近丑闻却跟这些伟大的理想格格不入，你怎么解释这种矛盾？难道你们所宣扬的那些东西只是哗众取宠的公关手段。

　　普林斯：决不是你说的那样，你要认识我们现在面临的这两个问题的本质，他们虽然是相继发生的，但却是截然不同的两个事件。在日本，我们出了害群之马，违反了法律。在2001年我们通过日本的金融机构做了审计工作，审计结果阻止了违规行为的继续，在2002年，我们又从普华永道得到了一份确认我们存在的问题的文件，我们把它上交给了FSA。但是，没有人监管，我们几乎又重新犯了那样的错误。

　　卢米斯：你认为他们是被有意误导的吗？

　　普林斯：他们(FSA)对此肯定很不高兴，而我们本来可以很容易地避免这种错误的发生。我们警告过我们的员工不要违规，但是我们日本的公司显然对市场的监管者不够重视和尊重。只要我们与监管者存在这样的冲突，最后栽跟头的肯定是我们。这件事就是个很好的例子，这是个多年来积累下来的问题，几乎是他们(花旗日本公司)有意犯下的错误。

　　然而最近英国的这次交易却是另一回事。我们对如何利用那个系统有了一些特别的想法，在一个多星期的时间里,我们建立其需要的技术支持并利用它来获得了相当的收益，这一切都是在市场监管者的监督下进行的，没有违反任何规则和法律。当然我们的行为揭开了整个系统的漏洞，我们也非常严肃地声明我们不该涉足这样的交易，但是这跟我们在日本的问题是有本质上的不同。

　　卢米斯：我知道。但你一直没有提起在今年5月收到美联储的那份7000万美元的罚单，还有贵公司在中国两位高管的神秘停职。

　　普林斯：可能你有更好的方式去看待这些问题。世界上没有什么组织是完美无缺毫无瑕疵的，我们也是一样，关键在于我们的组织结构中有没有一个能够快速有效解决这些意外和出轨行为的机制和措施。我认为你所提及的中国两位高管的停职事件就是我们这种机制发挥作用的很好例证：我们不是在监管者介入后或者有什么人逼迫我们采取行动后才作出那样的决定，这就是我们花旗集团的准则。

　　卢米斯：恐怕许多人都很难将如此泛滥和连续出现的问题理解为简单的出轨行为，也许是因为花旗树大招风太惹媒体注意，也许是人们对这种问题太过敏感，但是无论如何，用“出轨”来轻描淡写这样的错误是很难让人信服的。

　　普林斯：我认为我们有两方面需要说明，首先，花旗银行是一个声誉卓著、历史悠久的银行，我们的品牌价值在金融领域是最高的，即便与所有领域的品牌做价值比较，我们也能位列前13名。我们在全球有最大的规模，有两百年的历史，有最棒的资产平衡表，有最高的收入、最高的投资回报。但是你不能指望一切都是完美的，错误与成就是相伴的。我们也必须认识到，在领导方面，我们有特别的责任。我跟我的同事讲过，我们其实是在一场接力比赛中的运动员，没人有权利耗尽我们手中的权力和责任，我们要把它传递给下一圈的选手。

　　卢米斯：让我们回到日本私人银行的话题上去，监管者们的发现和他们对花旗总部的批评让我想到了现在的花旗，还有之前的traveler，都信奉和强调利润、利润，这时，作为公司的最高层，你们在制定预算的时候最重要的标准是什么呢？我的意思是制定预算的时候你们怎么权衡利润与自己的行为标准。

　　普林斯：是的，我在这个问题上想了很多。在一段相当深入的自我反省后，我们认识到我们一直以来都信奉和宣扬最大商业成就的原则，我本人也是其中一份子。JohnReed曾经告诉我，文化就是大家都共有而且默认的行为标准，当我们是个比较小的公司的时候，这种大家默认的文化十分重要，但是当我们做得越来越大，我们有必要把它向每个人说出来，我们需要在我们崇尚利润的文化中添加一些东西，那就是要有长远的眼光，着眼于未来的利益。所以2005年我们一系列的活动就是基于这一点，通过这些培训、交流还有绩效评估来平衡我们公司中原有的太过激进的追求利润的文化。我不认为我们要把自己变成一个慈善机构，但是我得承认，原来公司太过注重效益的文化使一小部人为此而做了一些不该做的事情。

　　卢米斯：您所说的这种变化又与前面说的平衡有密切的关系，我想说的是，如果当那些盈利任务仍在那里，而且仍旧对公司十分重要，那么这给你们员工带来的压力依然不会有丝毫的减轻啊？

　　普林斯：我与威尔一起工作了18年，在这18年里，我从来没有想过要去不断对我们的员工讲：“我们要努力赚钱，可是记住，千万不要干违法的事！”因为这种提醒是毫无必要的。当然我们不能为赚钱去犯法，当然我们不能为了眼前的蝇头小利而损害我们长久的利益和信誉。那些做错事情的人只听到了乐队演奏中一种乐器的声音，而对整个旋律却置之不理，他们的错误是没有任何合理借口的。未来会不会还有这样的人和事出现？肯定会的，但是我相信，从根本上，我们30多万员工不会因为我们的盈利目标而不顾法律和道德。

　　卢米斯：您通过对公司三位高层的处理，给公司内部也给外界发出了一个强烈的信号，但是，请允许我提一个很冒昧的问题，如果你认为他们对最近的一系列丑闻有责任的话，那您就没有一点责任要承担吗？

　　普林斯：我有责任承担公司上下一切的问题，但是我要确定一件事情，就是我们不是生活在一个完美无缺的环境中，花旗内部的规矩就是，如果你的部门出了问题，那你就走人。它规定每个具体负责部门的经理来承担具体的责任。

　　卢米斯：董事会是怎么看你们在日本和英国的问题的？

　　普林斯：我认为董事会跟我的感受是一样的，当像花旗这样历史悠久的企业遇到这样的问题我们为此都十分的难堪。

　　卢米斯：据说您正在调整在这次事件上的应对措施，您能具体介绍一下吗？

　　普林斯：对此我们已经进入了最后的确定阶段，但是可能还会有所变动。花旗集团的历史成员组成很复杂，有花旗银行、旅行者集团、史密斯美邦等，所以我们不能一刀切。但是如果你在俄亥俄经营消费金融分行或者在香港的交易平台服务，他们经营着完全不同的业务，但是同属于花旗集团，总会有些共同之处的。如果在我们在俄亥俄的员工做了损害我们声誉的事情，我们在香港的业务肯定会受到影响。认识到这一点是十分重要的。所以我们预计在2005年年初，对花旗集团的员工会提出三个到五个问题来作为绩效评估的标准，其中有量化的东西比如你审计结果如何，自我评估的结果如何，存在多少问题等;也有关于工作质量的标准。绩效评估的另一部分会因部门岗位的不同而改变。

　　但是有一点是很清楚的，对我们面临的问题不能只是做做演讲而已，这样的话会被我们的员工很快遗忘，一种自我批评和反省的制度应该引入公司。

　　卢米斯：像刚才提到的，花旗在日本私人银行业务的丑闻对在日本的其他业务有什么影响？我注意到花旗在日本的养老保险业务正在萎缩。

　　普林斯：DougPeterson已经出任我们在日本公司的CEO，他告诉我，可以预见在我们在日本的不同业务将受到不同程度的影响，当然这不是个好消息。但是在日本我们公司出现了如此令人尴尬的问题，暂时的损失是很自然的。Doug还告诉我他们采取的补救措施，包括对一切相关责任的承担和公开道歉，并且已经有了比较好的效果。我希望在一段时间以后，我们在日本的包括私人银行在内的业务都能恢复增长，我们至高的信誉也能再次恢复。你要知道，在全球其他地方，花旗仍是首屈一指的品牌。

　　卢米斯：您一直表示亚洲是花旗未来一块非常重要的市场，在日本事件后，花旗在亚洲各国的业务受到了什么影响吗？

　　普林斯：你离地震的中央越近，那损失就会越大。不只在亚洲，花旗在日本发生的问题已经受到了全球的关注。

　　卢米斯：你们什么时候以何种方式发现了在日本的问题？

　　普林斯：在去年春天的时候，我们的总裁和我都意识到了问题的存在，在那之后，我们发现问题越来越严重，新任的CEO到达日本前，最糟糕的事情已经发生了。

　　卢米斯：您怎么总结您一年零一个月上任以来的作为？其间您最为自豪的成就是什么？

　　普林斯：我最为自豪的事情就是使花旗顺利完成了从威尔到我的过渡。当大公司的创业者退休的时候，公司组织很容易分崩离析，这样的例子太多了，而我们就成功地避免了这一点。另外，我把公司的组织转化为可成长型组织结构也被证明是十分有效的。在威尔的时代，我们太过依靠他，但是我们的公司太大了，所以我们每个人必须学会自己独立处理一些事情。而不是一味地依靠某个人。

　　卢米斯：你对花旗股票的表现怎么评价？

　　普林斯：有三个原因使我们的股票表现得不如人意。第一点就是超大型的跨国公司已经不再那么流行。另外一点就是人们对我们涉足大型的资本市场交易没有足够的信心，每次我们谈到要在资本市场有所作为我们的股票就下跌。第三个原因就是每当发生什么事情让人想起过去的问题时，股市上就会有所反应。

　　我个人相信，只要我们有四个或者五个业务的增长点，并且没有人在我们要接手大规模业务的时候在一旁兴风作浪，如果我们又能快速有效率地完成运作而不发生什么意外和人事上的问题，如果一切都顺利的话，我们的股票今年肯定会有很好的表现。那时候人们也就很自然地承认我们在金融服务领域的领导地位。

　　卢米斯：您很少允许媒体刊登您的照片，你也说过你不想做一个明星CEO，为什么呢？

　　普林斯：我不喜欢别人在我身上去刻画什么东西，媒体上我的照片已经够多了。

　　《国际金融报》 (2004年12月15日 第八版)