南方日报卢政 摄
百佳发力
华南6家店在确定选址后40天内将接连新张
艾一帆：英国人，46岁，进入中国10年。1994年任中国北区百佳负责人；1999年接管南区，成为中国区董事总经理，负责中国百佳业务；2003年升任百佳所属屈臣氏集团行政总裁，目前管理全球百佳、丰泽电器、屈臣氏酒窖、GREAT等集团属下之食品、电子及百货部的业务。
在2004年岁末的两个月内，百佳在南中国区的6家店在确定选址后的40天内将接连新张。这种开店速度发生在中国入世过渡期即将结束之际，让人深感原来曾在中国市场大败的百佳来者不善。近日，本报记者采访到了统领百佳的屈臣氏集团行政总裁、在1999年百佳生死攸关之时披挂上阵的英国人艾一帆，从而进一步加深了对百佳的了解。
坦承失败
常去百佳的消费者已很少有人想起5年前北倚李嘉诚和黄集团的百佳在中国市场的折戟沉沙。在中国市场，百佳有着“三吃螃蟹”的起伏经历：1984年在深圳成立合资企业，成为第一家进入中国的外资零售企业；1999年由于经营模式不当导致损失惨重，北京、上海和广州各关剩一家店。
百佳的失败可以说是外资企业在国内市场遭遇水土不服的一个典型。艾一帆说：“当时百佳的失败主要是不了解国内消费者需要什么，照搬香港的模式，当很多零售店都在卖国内产品时，我们却仍在经营进口商品。”当时，艾一帆临危受命的主要任务是到中国关店的。他说：“我面前有两条路：一是将店都关掉，撤出国内市场；二是重振旗鼓。我选择了后者，因为我们知道错在哪里，因为我们认为在中国市场可以发展一个新的零售模式。”
艾一帆的选择是正确的。在和黄集团的全力支持下，2000年百佳调整模式，二度出击，现在已发展成为最有竞争力的零售企业之一。预计今年全年销售额为28亿元，比1999年翻了2.5倍，年平均增速近33％。
成功的因素不是资金
从这一经历来看，百佳现在的成功转型不是因为有没有资本实力，而是得益于失败的教训，那就是经营模式一时的成功不等于一劳永逸。艾一帆说：“我们从挫败中得到了宝贵的经验，并立即积极应对，快速调整，发展新的模式，重回市场。”
艾一帆说话的语速很快，正如百佳近一两年的开店速度。他反复强调速度的重要：决定一定要迅速果断，一旦决定做什么，行动也一定要快。货架上的货要转得快，货转得快，发展自然就快。
现在，零售业普遍陷入“不扩张等死，扩张找死”的矛盾之中。比拼资本实力，本土零售企业普遍不是外资公司的对手。外资公司可以玩战略性亏损，而本土企业玩不起。
艾一帆认为发展项目不仅仅是投钱下去，更重要的是怎样让资金流转，卖好卖的东西，投资可以收回，这是做生意的方法，并不是说投钱少，做生意就会损失。如果找到好项目，营运做得好，就可以继续发展。
开设有品味的超市
近日，屈臣氏酒窖已被引入广州正佳广场百佳旗舰店内，向消费者展现了许多独特的商品，在艾一帆的创意与实施下，香港百佳上月26日又新开设了一家名为“TASTE”(意为“品味”)品牌的超市，提供国外一些独特商品的卖场。
这一创意的实施基于艾一帆对市场和消费的理解。他表示，了解顾客的需要是非常重要的，但是除了了解到顾客需要便宜的价钱，更要看到，随着生活水准的不断提高，出国旅行的频繁，人们开始考虑品味问题。一些人在国外吃过一些好东西，但回来后买不到。“TASTE”店可以为他们提供解决方案。我们从国外收罗很多独特新商品来满足这部分细分市场的需求。“我们将很快将‘TASTE’店引入国内，首先会在广州、上海和北京推出。”艾一帆说。
价格战要打得有原则
随着店铺越开越密，价格战在所难免。有消费者说：“身边有个百佳，每月至少可省下保姆费”。这正是百佳以“至抵价”谋求市场份额所达到的效应之一。艾一帆说，在国外也是一样，因为价格是顾客永远关心的重要因素。如果在百佳店铺附近的其他商场有些货品的价格很优惠，那么百佳也一定要有这个优惠给顾客，让顾客在百佳也能享受到在别处享受的优惠。但价格战要打得有原则。
这一原则是价格战是有理智的，不做假宣传，不给假价格，承诺保障食品安全，给顾客最好的质量，杜绝伪劣商品。艾一帆说许多零售企业常说要以消费者为中心，但做出来效果各自不同。那是因为他们未能在所有环节的执行过程中都坚持这些原则。他说：“我们告诉自己，绝对不要愚弄顾客，愚弄顾客就等于愚弄我们自己。”“我们正在走向胜利，一定会赢！”说到此，艾一帆右手迅速、有力地向下一挥。 本报记者 郭逸晴（来源：南方日报）
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