“未来10年，整个上海最多只会剩下5家百货企业，包括中、外竞争者。”上海百联集团百货事业部总经理汤建华说。

    作为百货事业“掌门人”，汤建华直接负责管理百联集团旗下21家百货商场，其中包括上海市第一百货商店、上海华联商厦、第一八佰伴等单体规模位居全国前列的百货商场。2003年，这21家商场的销售额占到上海百货业的1／3,税前利润近4亿元。

    上海是我国最大的商业中心，上海百货业是我国最大的百货资产。随着12月11日零售业全面开放期限的日益临近，以百联集团为代表的上海百货业的动向备受业界关注。

    百货行业仍然能赚钱

    “12月11日是一个时间结点，但不会是一个突然转折。因为在此之前，我们的对手早已不单单是北京的王府井(资讯 行情 论坛)、大连的大商，还有马来西亚的百盛、台湾的太平洋、日本的伊藤洋华堂。”汤建华说。

    事实上，从1997年开始，由于业态竞争、消费习惯和自身竞争力等综合因素的影响，我国本土百货行业已跌入低谷，市场生存空间与利润空间不断受到挤压。

    在上海，原先依附于居民社区的小百货商店迅速被新兴的连锁超市、便利店所取代；面积不大不小的中型百货商店，一方面被以廉价著称的中外资大卖场抢走绝大部分客源，一方面又没钱改造；即使是位于上海南京路步行街商业黄金地段的老字号百货商场也纷纷抱怨，现在的顾客看的多、买的少、钱难赚。

    节假日的南京路（本报记者 陈飞 摄）

    有数据显示，上世纪80年代初，百货业在我国零售总额中的比重几乎占到100％。目前，这个比例已经降到了不足30％。据预测，未来10年，百货业在我国零售总额中的比重将会降到15％。

    “但与许多人的直观感受不同，中国百货店的税前销售利润率其实仍然高于其他商业业态。”汤建华引用了麦肯锡公司为百联集团调研所得的一组数据：2002年，我国百货店的税前销售利润率为2.6％，高于大卖场（1.6％）、连锁超市（1.4％）、便利店（0.2％）；国内百货店的税前投资资本收益率也远高于连锁超市和便利店，仅次于大卖场。

    同时，与受外资冲击最为强烈的大卖场、专业专卖等领域相比，百货企业一旦抢先占领了城市商业中心的优质网点，这种资源优势通常不会轻易丧失。而百联集团旗下的许多百货商店均占据着上海市主要商业街和商业圈中极佳的地理位置。

    蚂蚁抱团也能吞象

    在持久性的市场竞争中，地理位置等先天优势并不能直接转化为企业的核心竞争力。

    百联集团董事长张新生作过一个形象的比喻：中国有1200多万家商业企业，不可能一夜之间个个都成为巨人，所以在困难和挑战来临之际，要学一点“蚂蚁的精神”，弱小的蚂蚁一旦抱团，就有可能吞噬一头大象。

    第一百货、华联商厦、第一八佰伴等申城知名的大型百货商场，其单体规模可以在全国跻身前列，但与百盛、太平洋等外来竞争者相比，却成了“弱小的蚂蚁”。

    数据显示，截止到2003年底，以“流行百货”为经营思路、倡导“服务为上”经营理念的台湾太平洋百货在大陆累计开设了11家门店，其中仅上海一地就有3家；马来西亚最大零售连锁集团金狮集团创立的百盛百货，其门店数量更是达到了32家。而同为国有商业背景、同处南京路步行街的第一百货与华联商厦，长久以来还进行着一对一的、资源浪费的同业竞争。

    汤建华坦言，我国百货行业松散的业态结构很难抵御强大的外资竞争压力。而传统百货高成本、小规模的单店经营模式已经无法适应新的市场竞争环境。单店经营与连锁发展，成为我国本土百货企业与外来竞争者之间最主要、也是最致命的差距。

    百联百货寻求未来发展的突破点就在于“连锁”，以资产为纽带，采用合纵联横的策略。作为百联集团内部整合的第一步，上海商业领域的两家老牌上市公司第一百货、华联商厦已完成吸收合并，并于11月26日更名为百联股份(资讯 行情 论坛)复牌交易。

    记者了解到，全新面貌的上市公司百联股份的一项重要任务就是把原先分散在第一百货、华联商厦名下的各家百货商店整合起来，实行统一商号、统一招商、统一营销、统一管理，形成符合国际零售业发展趋势、连锁集约化的现代百货经营管理体系。同时，以统一商号迅速向外扩张。

    “伤筋动骨”的整合

    “搞连锁百货，决不单单是改换门脸，而是要伤筋动骨！”汤建华的心情显然并不轻松。

    其实，无论上海或是国内其他一些主要的商业中心城市，尝试走连锁百货道路的商业企业决不只一家，但成功者寥寥。关键就在于，作为连锁百货重要标志的“购销分离、统一采购”，要求彻底打破长久以来国有百货企业内部的利益格局。

    譬如，和超市一样，连锁百货必须实行统一招商，所有门店只被赋予管理职责，而没有采购权。这就意味着，原先拥有商品进货大权的百货商店楼面经理、柜组长，甚至采购员，其手中的大把“灰色收入”将被完全断绝。

    上世纪90年代，在上海企业走出去的过程中，申城三大商业集团也曾把百货商店开到了其他城市，虽然使用与上海相同的商号，但由于缺少统一招商、统一营销、统一管理等发展连锁百货必须搭建的基础平台，那一轮的百货业向外发展最终几乎全军覆没。

    “连”而不“锁”，可能做大，但无法做强。国内外百货业发展的经验都证明，只有通过整合，依靠内部统一的采购、配送、营销和后台支持体系，才能有效降低企业的运营成本和各项费用，提升企业的竞争能力与扩张能力。

    “今年10月，我们已经建立了统一的招商平台。”汤建华告诉记者，第一百货商店东楼、新华联商厦、华联商厦杨浦店将率先进行翻牌改造，统一使用东方商厦的商号，并且与原先的东方商厦一起纳入统一招商平台。11月27日，百联集团以现代连锁百货方式在外埠开出的第一家门店——东方商厦常州店正式营业。

    上海百货业集中优势已见端倪

    麦肯锡公司的一项调研数据显示：在法国，前三大百货企业在整个百货行业中所占的市场份额为77％，美国为46％，我国台湾地区为60％，而我国大陆地区仅为7％。

    “未来10年，整个上海最多只会剩下5家百货企业，包括中、外竞争者。”汤建华对未来上海百货业格局的判断似乎有点让人惊异，“整个澳大利亚只有两家百货企业，日本不超过20家。百货业的市场空间正在收缩，市场份额将向优势企业和品牌企业迅速集中。”

    2003年4月，上海合并一百、华联、友谊、物资等4大国有商业集团，组建百联集团。虽然这种由政府强力推动的做法曾引起过一些不同声音，但百联集团由此得以在较短的时间内搭起一个资产重组与业务发展的平台——百联股份。

    “这给百联百货的整合、提升、发展打下了扎实的基础。”汤建华透露，除了连锁，百联百货参与未来竞争的另一张牌是“特色”。针对不同的目标消费者，将旗下21家百货商店细分为三大版块，并制订出不同的整合方向——

    以“东方商厦”为统一商号的都市型百货，是百联百货未来连锁发展的重点。这些定位于中高档的百货商场基本上位于城市的商业中心，面积在2.5万平方米左右，着重体现“商品礼品化、礼品商品化”的经营特色。由于走“时尚”路线，都市型百货也将成为百联百货参与中外竞争、向外扩张的主体。

    上海市第一百货商店、华联商厦、上海妇女用品商店等5家拥有数十年历史的老字号将恢复和挖掘原有特色，构成具有浓厚历史文化气息的老字号百货版块。其中，华联商厦还原80年前永安公司（华联商厦的前身）旧貌工程已经开始，霓虹灯、茶色玻璃将重现当年的欧陆风情。

    第三大版块则是社区百货。这些贴近社区的百货商店将与都市型百货形成鲜明错位，将社区居民作为目标顾客群体。尽管有关社区百货的具体方案还在调研之中，但同样采用连锁百货发展模式的原则是早已确定的。

    “百联百货所面对的，是一次、也是最后一次整合与发展机会。无论成功或是失败，都将会是市场竞争的最终结果。”