|
本报见习记者 肖华
度过漫长黑暗的日立逐渐在中国苏醒，它正试图让自己的手指变得更加灵活，肢体更加强壮，面容更加和善。这家曾经风靡中国的公司为什么会遭遇如此严重的挫折？它的复兴计划能成功吗？
11月16日，就在广州的“2004日立展”展厅旁，一对胸前挂着MP3的年轻人指着“Hitachi”的日立商标问，“那是海信（HiSense）吗？”
这一个细节将日立的尴尬境地表露无余。在1980年代，日立电视在中国人眼里是高品质的象征，但不知从什么时候开始，日立逐渐淡出了人们的视野与记忆。
但是从10月以来
，日立广告重新出现在电视、报纸和户外广告牌上，人们的记忆开动起来，开始在脑海中搜寻关于它的印象。而一场事前连铁杆经销商都未曾知会的京沪厦穗四地联展更是让人感到，这家曾经衰落的企业正在试图完成它的“复兴大计”。
“日立希望从头开始，重新被中国消费者认识。”这是株式会社日立制作所取缔役兼执行役社长庄山悦彦的答案。
中国归心化运动
日立的从头开始，最引人注目的一步就是收权成立地区总部。
10月14日，已进入中国23年的日立宣布全面调整在华经营体制，重新设立中国地区总部：将日立中国有限公司和日立（中国）投资有限公司合并为日立（中国）有限公司（以下简称日立（中国）），此前日立中国有限公司已与日立香港有限公司合并。同时，日立宣布对日立（中国）增加约3300万美元的投资，并承诺将大力加强本地主导的战略决策。
在业界人士看来，日立此举是为了加大日立（中国）的话语权，由其对日立在华资源统一调配，以改变日立从试探性进入中国市场起延续至今的产品事业部制———在过去数年里，正是这种制度使日立在华的上百家产品公司各自为政，日立中国有限公司除了投入人力物力帮他们公关、打广告外几乎没有发言权。
尽管日立诸位高层对此消息都是一语带过，但从松下电器（中国）有限公司同样的动作中我们不难想象其中难度：松下电器（中国）有限公司曾希望收回销售权以整合渠道资源，但在华东、华南两块利润最丰厚的地区至今依然没有实现。
顺理成章地，接下来自然是重组日立在华的100多家企业，通过股份巩固与强化日立（中国）对他们的控制力量。
其实，这个充满矛盾与冲突的过程早在2002年就已经渐次展开：当年3月，无法控股的日立执意从福建日立撤资，转而专心投入前一年设立的日立（福建）数字媒体有限公司（日立出资51％）。“日立（福建）”与“福建日立”，乍一看只是名称微调，但控制权已然乾坤倒转，日立甚至不惜同意为此背走福建日立几千万元的银行债务。
增资故事频频上演
“日立这次是来真的了。”一位家电经销商说。他向记者讲述了日立在上海的合并故事：2002年4月，日立将主营空调的上海日立家用电器有限公司与主营洗衣机的上海日立电化机器有限公司合并，遭到上海日立电化机器有限公司强烈抵触，有人甚至提出要补偿数十万元才肯离开。但日立最后直接找到了中方的上级主管上海电气集团，要求对方强势出面，最后终于解决了问题。
到今年，这个强化力量的过程进一步加速。6月，南京日立产机增资1000万美元，日立股份达92.5％；11月，广州日立展上又传出日立将在广州日立电梯增资至70％的消息。
“日立进入中国，通常是先卖产品，接着卖零件由中方组装，然后由中方进行加工，再就是合资设厂生产，最后再增资扩股把握控制权。”经销商、广州昱新自动化机电设备有限公司的赵汝庆以南京日立产机的历程为例，向记者描述了从1996年至今8年间日立逐渐控制南京日立产机的过程。
不难理解，出现这样的结果要有两个条件，一是日立有心，二是中方有意。对后者来说，出让股权既是因为没有雄厚的资金增资扩股，也是求之不得的：以日立的品牌、技术，不仅能得到更多政府资源，还能将这些资源转换成土地、税收优惠等经济资源。
可以预见，接下来的时间里，日立的增资故事还将在中国频频上演，话语权的争夺将愈演愈烈。
改变对中国的态度
与这种争夺同时展开的，是日立对中国市场的争夺。与许多日本企业一样，日立在错失几年良机之后终于发现，中国市场正日益从一个制造基地转变为销售基地，他们一方面增加营销人员配备，比如说广州就增加了3倍；一方面也加强了对中国消费者需求的重视程度。一个例子是，日立的合作伙伴东方凯奇公司总经理梁之龙向记者透露，他们已经针对中国电网电压不稳定的特点，研制出一种新型高压变频器，可抗电压波动幅度达到正5％、负30％。
日立高层人士称，在过去3年投入10亿美元的基础上，日立在未来3年内将会再向中国投资10亿美元，业务规模从2003年54亿美元扩展到100亿美元以上。同时，日立在中国的研发中心正谋求独立法人化，计划尽早将研发编制扩充至1000人规模。
与市场计划相配合，日立正在中国重塑品牌。他们聪明地选择了最贴近消费者的家电作为切入点，期待以此拉近“Hitachi”与中国市场的距离，并将其塑造成高技术高品质的代名词。
有目共睹的事实是，尽管日立在全球的支柱是电力、城市交通和信息通信等业务，尽管日立在华销售额有80％以上来自基建电气产品，家用电器在日立的中国产业分布里也只占了12％，但大街小巷的日立广告全都是以最为普通消费者所熟知的等离子电视产品为主角，而且广告突出的正是技术而非价格或者明星代言人。
“我们对中国的态度正在改变。”11月16日，日立全球战略首席执行官、大中华区总裁、日立（中国）有限公司董事长中西宏明说。
黑暗的年代
事实上，对日立来说更重要的是看清过去，在没有真正认识到过去为何会陷入黑暗之前，未来的路也许仍然笼罩在一片苍茫之中。也就是说，日立必须回答这样一个问题：曾经一度风光无限的日立为何要落到非得从头再来、大动筋骨的地步？
日立拥有过一段美好的日子。1970年代初进入中国，1980年就将生意做到了中国人民银行，直到2000年所销售的10余台大型计算机还在使用着。1981年，在福州投资成立福建日立电视机有限公司，这是第一个中日合资公司。此后，日立电视和松下、三洋等其他日本公司的家电产品一起风靡中国，让中国市场的1980年代几乎成为“日本的年代”。
但到了1990年代后，日立却在中国逐渐失语。几乎与二战后的日本经济同步，1910年创立的日立也划出了一条从起步到腾飞继而衰落的沧桑曲线。它的腾飞与衰落都与日本产业政策有莫大关系。
20世纪七八十年代，日本大力扶持重工业，并不惜承担20％左右的研究成本以倡导LSI（大规模集成回路），日立、松下等一批电机制造商因而迅速崛起；此后，出于环保以及争夺未来高科技制高点的需要，政策转而向知识密集型行业倾斜。日立等企业失去了政策优势。
雪上加霜的是日本经济从1990年起持续衰退。在1995年出版的《日立的危险转身》（日文版）一书中，经济记者出身、专门研究日本几大企业的作者描述了在经济形势与产业政策的重重不利中，大受影响的日立意识到产品结构不合理，不得不从电机艰难向家电转型。然而，日本人未曾料到，他们引以为豪的LSI技术迅速被韩国三星等挟卷而来的数字技术大潮冲得踉踉跄跄，家电领域失守；而他们所坚持的大型计算机标准也与IBM等的PC微型化与兼容潮流相悖，计算机话语权也被欧美夺走。
随后，1998年世界半导体市场疲软、2001年IT泡沫破灭，日立两度出现高达3200亿与4800亿日元的巨额赤字。正是这些赤字成为日立在中国市场渐渐销声匿迹的一大理由：本土尚难自顾，何况当时制造力与购买力都尚未显露出过多吸引力的彼邦？
“那是一个黑暗的年代。”11月16日，日立制作所所长福田泰说。
“迟钝的公牛”
但是，倘若将目光投向与日立同处一国的索尼、松下，便会发现日立的理由有些苍白。为什么同样深受其害、同样赤字高悬的索尼、松下等能迅速重新崛起，依然是中国人热衷的品牌，日立却不能？
在受到数字技术与中国本土制造商的冲击后，索尼的策略迅速进行了调整，以娱乐化内容和消费类电子产品重新夺得市场；松下则在中国倚赖对市场的迅速适应，不仅消化了赤字，而且在与本土品牌的对决中赢得一席之地。松下对市场反应之灵敏的典型例子是，某年松下在日本本土仅设计了16款手机，在中国市场却要求设计出200多款。
在许多跨国公司纷纷调整产品结构与市场策略之时，日立却被称为“一头迟钝的公牛”。一位兼做日立与西门子产品的经销商告诉记者，当产品出现问题时，日立往往需要四五天才能作出反应，而西门子通常是3天左右。他告诉记者：“尽管只有一天时间的差距，但客户的损失往往在几十万元以上，有些客户就是这样流失的。”
11月16日，中西宏明给了记者另外一个理由：“很多时候，日立在很多领域受到了政策限制。”他举出的例子是日立（中国）不能完全实现自主销售。可是记者获悉，1994年在北京设立的日本SMC独资公司早就基本实现了自主销售，其他欧、美、韩公司实现在华制造与销售的更是多数。看来这只能是日立自己的问题了。
“与市场策略的失算一样，日立在政府公关上也是失败的，”一位关注日立的媒体记者说，“你看看有多少地铁用的是西门子产品就知道日立错失了中国城市化进程中的多少机会了。”
日立能找到光明吗
日立能否找得到光明？这个悬念眼下备受关注。
一个商业策略是否成功，最通常的两个指标便是时机是否合适，方式是否有效。
对日立而言，尽管业界普遍认为日立在中国是“起个大早，赶个晚集”，但日立其实也有自己的苦衷，选择这个时候可能也是情非得已。
日立并非没有看到日益成长的中国市场蕴藏的机会和对日立的重要性。2001年，庄山悦彦就在北京对媒体表示，5年内日立在华产品生产额将从2000年的5.2亿美元扩大到40亿美元，采购额将从5.8亿美元扩大到37亿美元，销售额将从11.5亿美元增长到45亿美元。仅中国一国的这些数字，就堪与整个欧洲、北美相应数据相媲美。
然而那时候日立无暇西顾，是因为正全心投入在本土的复兴计划，也就是庄山悦彦提出的“i.e.HITACHI”。这个以提高收益能力为核心的中期经营计划从1999年持续至2002年，通过以FIV指标（Future Inspiration Value，全称为未来驱动价值，即预测未来3至5年的现金流）评估并处理各项业务。日立大刀阔斧进行了90多起重组以实现转型，比如收购IBM亏损的硬盘部门。与此同时，日立打破1995年上一次转身时设立的产品事业部制，成立集团战略本部统筹集团资源。
“i.e.HITACHI”一步步将日立拖出赤字泥沼。2002年，日立已经摆脱赤字，净利润提高至278亿日元。2003年1月，日立又推出后续计划，进一步强化收益能力。于是中国市场水到渠成地成为这个后续计划的重要组成部分。
资料表明，2003年度日立已基本提前达到2001年时设立的5年目标：生产额、采购额分别达到31亿、36亿美元，销售额为45亿美元，相当于欧洲市场的72.6％、北美市场的54％。日前，日立提出的新目标是2006年销售额、采购额、生产额分别达70亿、60亿、70亿美元。
如果说日立中国转身的时机因为几无选择而难以评判是否合适，那么对其采取的策略最简单的评价方法，就是看导致日立在中国失利的障碍是否得到了清除。
在有广州市经委参与的广州日立展上，记者获悉日立将设立专职部门加强与政府及业界的协作，他们在中国力推的一系列基础设施项目都将考验其公关能力。在拿下重庆单轨城铁项目后，日立又瞄准了广州地铁。
同时，明年起日本总部将派人驻北京主管媒体与公关，以改变中西宏明曾经检讨过的“10年中没有做过对消费者的信息发布”的状况。
一切看起来都在向好的方向发展。
但是，日立到底是个什么样的公司？日立到底要在中国做什么？日立就像一个巨大的章鱼，四处能摸到它的触角，真正的面貌却模糊不清。就像记者在“日立中国展”看到的那样：展厅里陈列着日立制造的产品，里面的东西从火车机车到吸尘器无所不包———没有人能告诉我们问题的答案。
| 
