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主持人：杜邦看起来非常成熟。那位先生有问题，OK。
发言：杜邦在我们心目中一直是一个很伟大的企业，从小的时候来看，但这次事件后，我们感觉就是杜邦在危机管理方面，好象做得还不如国内的一些企业，像这个事情您刚才介绍说完全是传播过程的一种错误，在美国方面有这种看法，到国内来以后变成一个失实的报道，但这种问题肯定是不难解决的，你只要有一个诚信的报道就行了，但是我们看到这件
事情，后炒作几个月时间，杜邦一直没有正面说话，我知道在国内三鹿，阜阳“奶粉”冲击的时候，他们曾经要求国内的媒体在同一天之内公开报道。但是我们看到杜邦一直都没有动作，我不知道在这个过程中杜邦有没有主动跟媒体来沟通，包括中央电视台既然能够这样报道的话，您可以要求他们给您一定的时间或一定的版面，让您也一个客观的讲述。
主持人：您觉得杜邦在处理这个事情还不够到位，您刚才提到的国内企业在处理这个危机的时候，他们几个战术是什么？
发言：我觉得国内企业基本上可能都没有什么战术，国内企业有很多门类，如果是单个企业跟某个阶段，因为现在我们看到的很多国内企业它还不善于，还没有这种应对机制，可能公关部门都没有，我只是哪一个同样的食品，同样发生在今年的，这两年之内的比较大的两个事件来做对比，而杜邦这样一个很伟大的企业，反而跟国内企业相比起来，可能感觉，到现在为止你如果不讲的话，我可能还认为“特福龙”交给客户会有毒，但是你这么一讲我才知道是误解，但是我没有看到相关的报道。
徐：我想我不把危机管理分成两大类，国内企业和国外企业，我想大家都是想控制突发事件让企业有一个比较好的生存环境，无论是国内企业还是国外企业在做事都是出于这样的目的。第二杜邦做到今天这样的状况，我不能说是非常的完美，我虽然拿了一个奖，当然也是很意外的一件事，当然我真的不觉得我们做得非常完美了，的确，回头来看这四个月的时间，我们还是有一些学习和改进的地方，比如说当我看到美国他份新闻稿时，我没有充分估计到在国内会有这样情况的出现，而这个危机事件是需要我们在一早意识到为好，而我们在这里面有一个先机的延误，谈到您讲到买一些版面，或者说做一些公关稿件，我觉得各公司的价值观念跟做事方式不一样，这些在杜邦是永远不会那么做的，我承认是到了，我下次一样不会这么做，因为按照美国企业的管理模式和理念的话，我们不可以去影响媒体的舆论自由。你只通过你有效的沟通，提供了信息，把媒介的朋友先说服了，他信服了你这些信息，他再去主动传播你的想法，他有他的报道自由，他可以说你的做法，你的话是假话，或者一半可信一半不可信，或者完全可信，所以这件事情是我们以后也不会去操作的，这样的方式我同意，你可以买版面登文章，而且我觉得国内媒体也有它的一些准则在里面，比如我们曾经要登一个公司的声明，这个事情我看到了民众的一些疑虑，我们有一些基本的观点需要跟大家澄清，比如这个事件在美国是属于一个程序的问题，不是安全问题等等这些东西，我们跟一些国内大的媒体去谈，这是我们的内容，我们要买版面进行刊登，他就说，你要给我证明，证明给我看你讲的话是事实，不是说你有了钞票就可以做这些事情，我觉得国内的媒体有它的一个准则在里面，所以我自己觉得各有各的操作方式和做事风格，那我们以后能够改进的是，更早的有一些预见，更加理解国内人们的思维方式，效率更高一些，更好的去传播一些自己的信息，但不是靠买广告这样的方式，或要求同时某一天同时登一些消息，这种公式我是不会去做的。
发言：我刚才不只是讲到手段问题，还有效果问题。
徐：我们不能够光为了效果而去忽略这个过程。
发言：你们在这个过程中有没有考虑到这样做会更好？
徐：刚才我们谈到我们这次也做了一些杜邦以前没有做的事情，比如说，我们通过网络来进行直播，跟受众进行互动，我们做了一些按照杜邦的风格我们以前没有做过的事情，我们也知道通过一些新的媒体，做一些工作，效果评估我觉得也需要时间去衡量，现在这个事情应该说还没有完全的结束，因为你要看到人们开始恢复它以前对不粘产品的热度之后，恢复市场的销售情况之后，才会得到一个真正的解决，你目前光看报道量少了，人们开始有一些回复信心的趋势，还不是一个最后的结果，还在一个过程当中，所以我们十月份开始做品牌的重塑计划就要开以后的结果。
主持人：我理解徐先生刚才讲的话，在一个美国的企业里，或者说实际上危机管理的意识和产生，基本上都是从英美国家里面过来的，他们的基本原则，跟媒体沟通的原则就是我把信息公布给你，由你自己去作出判断，所以他们不会去影响媒体的态度，我在服务于美国的企业时我也是深深感受到这一点，这一点也让我很尊重。那听听杨小姐对这个事情的高见。
杨：也算不上高见，我觉得完全是一个讨论，我觉得刚才徐经理讲的跟我们详细介绍杜邦“特福龙”的，应该算是今年比较重大的危机事件整个发生的过程和杜邦的是如何回应的，刚刚这位先生提了几个问题我觉得非常好，我觉得很需要有机会让大家来讨论，我觉得如果发生类似事件的时候可以拿来借鉴。我觉得刚才主持人叫我来呼应一下，我觉得我自己…
主持人：我没有影响你的态度。
杨：没有。我自己认为，也不光是美国公司对传播管理方面的原则。我自己有一个基本的原则，首先肯定是预防为主的，比如说像杜邦的“特福龙”事情发生，他没有料到国内的媒体炒作这个事情，国外媒体和国内媒体态度是那么不同，哪怕是中国企业或外国企业我觉得对任何人都是公平的，首先体是预防，可能在很多蛛丝马迹的事情里，有些你可能会预料到，如果换了我来处理这个事情，可能我也不会料到。一会儿我也有一个例子跟大家分享。还有一点就是“以我为主”，我认为在这个传播的过程中企业有很多东西可以做，我们要把握主动，而不是被动的，我这个和徐经理有一点不同的想法，在危机发生了以后，你传播的对象，有公众，有媒体，有政府，有行业，有专业人士，然后你还有关联的企业，甚至有你内部的员工，这些方面可能统一的部署就是你制定一策略，这些传播你是有选择的进行，你是有一个计划的，但是有一点就是要自己把握主动。另外很重要的一点就是刚才徐经理跟我们讲的，杜邦这个三百多年的企业，为什么能够走到现在，一定有它非常经典的东西在里面，包含在它的企业文化里面，你也看到他的态度非常诚恳，徐经理刚才跟我们讲的时候我觉得是用他的诚信，理智，耐心，来打动公众，然后来理解他，为什么事实的真相不像大家解读的那样，我觉得在这个传播的过程中要非常诚恳，然后要理智，什么样的人先沟通，什么样的人后沟通，沟通的对象不同，信息是不同的，侧重点不一样。
还有一点，刚才这位先生跟徐经理有争论的地方，说国内有些企业出了这个事情以后我要动用我的一切资源，我要把这个信息第一时间告诉消费者和公众，可能在传播的过程中有一个适时适度，可能在某一个例子里，可能你用这种方式，我买断所有媒体的显著版面，花出去的这个效果可能非常好，但是换了另一个公司同样去用可能效果就会不好，还有就是你今年这么用可能好，但是两年以后再用可能就不行了，因为媒体也在变化，消费者也在变化，所以我觉得适时适度的原则是在处理危机的过程中要特别注意的。我觉得还有一点，立足于现在手边在处理的危机，但是眼光看得长远一点，看看你将来的，有很多东西，可能你的眼光看长远一点，不是基于在，今天有一个专家讲的，不是埋头于现在“救火”，但是你跳出这个事件的本身，脱身看一下，可能你会看到很多的机会可以反过来帮助你解决现在的危机。我不知道这个补充，或者说我呼应一下，我也希望能够得到大家的意见。
主持人：掌声！
杨：我希望跟大家有一些讨论。
主持人：那边穿红衣的小姐站起来。
发言：大家下午好，因为我来会场稍微晚了一点儿，所以没有听到论坛最开始的介绍，我想这一位可能就是杜邦的徐经理，因为我刚才在举手的时候还在想着问您一个问题，首先我想知道，您是杜邦的员工，而且是它的一个管理层，在杜邦这件事情之前，您使用过杜邦的产品吗？在杜邦的事情之后，您使用吗？您的员工还在使用吗？
徐：是。而且我们的老总，我们当时的中国总裁查布朗来北京的时候，是7月18号在北京开新闻发布会，他说他自己跟他夫人都是杜邦员工，他们在公司认识而结合，他在三十年前结婚的时候得到了一份结婚礼物，就是一套用杜邦不粘涂层的不粘炊具，他用到那一天，就是7月18号他来开会的那一天，他还会继续用下去，我我的同事们都在各种场合讲过同样的话，我们在家里用不粘锅的产品，我们在深圳有一个总经理，是一位女士，本地人，她有不少朋友是在政府里面做的，那些人看了报纸就问她，说方总，你告诉我，你还用不用不粘锅？她说我还在用，那些人就说我相信你的话，我会接着用的。
发言：谢谢。我想大家还会继续使用的。另外我们今天讨论的问题就是有效的媒体沟通与危机控制能力他们之间的关系，从这个题目当中我感觉到，与媒体沟通是否有效？对危机控制的力度还是有关系的，那您觉得你在处理杜邦“特福龙”这个事件的过程当中，您觉得媒体扮演一个什么样的角色？是很重要呢？还是觉得它不是最重要的，因为毕竟你们还是通过政府，或者换句话说，是与媒体沟通，或者通过媒体来进行危机处理的时候，与政府的声明相比，哪个更重要？因为我是在媒体工作的。而且我也是公关协会的会员，所以对这个问题很感兴趣。
徐：在公关里面有一个常年的话题就是媒体的角色是什么，媒体是一个传播平台，还是一个受众？这里面也谈了很多，我觉得不管怎样划分都无所谓，但是的确在危机里，媒体的作用是不可忽视的，就是哪怕政府给了一个研究的结果，也要靠媒体来进行发布跟民众沟通，任何企业不可能光靠自己的力量去跟每一个用户和受众去讲我的信息是什么，一定要通过媒介的传播渠道来达到各方的需要和目的，所以我觉得媒体管理有效沟通这一部分在危机里是非常重要的。
发言：您能不用用一个什么样的角色或者一句话来概括一下，就是媒体在危机处理当中扮演一个什么样的角色？
徐：我可能理解比较片面，我觉得这是“因事而异”的，在每一个事情里面，媒体的作用是不一样的，在我们的案子来讲，我觉得媒体起了相当关键的作用。
发言：是正面的还是负面的？
徐：(笑)，公正的讲，我觉得媒体起了一个非常重要的引导舆论的作用，如果说是正面还是负面，我觉得它有一个转变的过程，就是越来越开始靠近于原本的状态。
主持人：谢谢，今天 很高兴，这真是媒体的“有效沟通”。现在请肖先生。
肖：刚才那位先生谈的话题我们觉得很有意思，因为我们做很多客户，也和很多客户沟通，我觉得面临危机的企业客户基本上有几个类型，有一种类型就是三鹿这样类型的客户，出现危机以后他会动用各种各样的资源，或者它的方式方法，能够把这个危机进行强制型的转化；第二种类型我觉得就是“清者自清”的类型，就是我的情况你来采访，我会很通畅的把我的信息沟通给你；再一种类型就是不管不问，因为它可能是机构比较庞杂，或者事情处理太突然，所以对这个事情就属于一种漠视的态度。我觉得实际上提得再高一点是整个媒体的环境和整个社会业态的状态，刚才也提到国外的企业在这件事情的处理过程中所采用的方式和方法，我觉得有两点我想表达的，在这之前我先讲一个大家都知道的故事，就是朱总理在入世谈判的时候，最后两个核心的问题，谈到中国入世以后要开放的两个领域空间，第一个，选择体，这实际上最后就变成一个选择体，一个是金融市场，一个是媒体市场，就是舆论市场，最后总理说我们开放金融市场。实际上我觉得中国它很多年，包括这么多年的社会性质，决定在媒体的平台环境下有它自己的独特性，这种独特性可能也决定了我们在国内的这些企业，包括国际的企业在处理危机事件中的独特方式，我觉得我们仔细分析三鹿的话，包括营销界都有这样的判断，可能认为它是一个很好的危机公关事件的处理的一个代表，但是很多人会有多反面的观点，比如说他让阜阳的政府去出面澄清，我觉得在这个里面可能丧失了一种政府的形象和媒体中立的形象，所以我觉得以我的观点来讲，我觉得它是一个很好的危机处理事件，在这一点上，很多的国际企业还是比较成熟的，但是我觉得还有一些国际企业确实也存在这样的问题，就是他们总体的印象是多一事不如少一事，就是这件事情出来以后，能够尽量的去规避，也有这样的处理方式，我们也接触过一些客户，在这些事件出来的时候，但是等它集中爆发的时候，或者已经形成了一种环境气侯以后，它可能会发现这个事情对他的伤害非常大，包括它的品牌，包括它的产品销售。我觉得实际上这是一种社会业态的情况，媒体的环境的平台情况，我觉得国内的企业一个是要向国际的企业来学习一些如何面对媒体与公众，以及我自身的真实言论的表达和沟通，我觉得实际上我们这个主题叫公关危机的控制，其实我一直觉得公关危机这个控制的概念我是不太赞同的，其实我觉得是公关危机的“管理”或者是“沟通”，这样可能会更好一点。还有就是我觉得国际的企业实际上要了解国内现在媒体的情况和社会的结构状况，我觉得只有这两者相互融合了，那我们企业在处理危机的时候，和我们媒体在对待企业出现危机的时候，可能就会更加的理智。
主持人：谈到食品的安全，政府是非常重视的，而且媒体也是非常关注的，从非典之后，民众对自己的生命安全和健康也是非常在意的，作为一个快速消费品，提供食品和饮料的厂商来看，我们能不能请杨小姐给一些建议。我想在座的一定都非常关心食品安全，尤其和在座的每一个人生活都息息相关的。
杨：讲食品安全不光是在座的人，我想所有的人都很关心食品安全，每天吃进去的东西肯定是最重要的，我想讲到食品安全方面，可能大家又有一个普遍的自己去到市场上去选择的判断，可能大家会觉得一些知名品牌可靠性比较大，为什么呢？这就是品牌的力量。正好讲到这里我也是想到一个事情，有两个例子，一个是我亲身处理的，一个是我参与的，但是目前还没有处理完的。先讲我参与的，但是这个事情不是我们公司的事情，为什么我参与，是跟安全有关的一个事情。
事件大概发生在今年9月中上旬，我不知道大家有没有印象，就是可口可乐有一个健怡可乐，健怡可乐里面含有毒品，当时我想炒作的程度可能仅次于“特福龙”事件，我不知道有七八千，但是我想一两千媒体报道是有的，为什么这个我说？因为我是参与了，但是又不是我们公司的，因为我是百事公司的，当时是这样，有一个消费者在天津，他状告可口可乐的健怡可乐，说含有两种成分，一个是苯甲酸，一个是咖啡因，这两个是起什么作用呢？苯甲酸是起到调口感的作用，当时消费者就说，我查了中国的药典，这两样东西可以生成安达干，你的东西含有这两样，所以你的产品不安全，你的产品有毒，当时就是这么一个官司说消费者投诉可口可乐，很快的媒体就报道了，第一个是天津的一个医药报纸，很小的一个篇幅，第二天到北京的报纸上，大概十家媒体，我不是在这里比较媒体是怎么样，我觉得发生是有它的偶然性的，从媒体来讲，今天在座的我们的同行来讲，应该对媒体比较熟悉的，媒体要生存，它需要一些新的东西，需要一些有分量的报道，而且需要以很快的速度来见报，我觉得这个是无可厚非的话，如果我去做媒体漏掉这么一篇报道，我觉得是我的失职，这样一个报道出来以后，全国的媒体跟进，大概报道了三四轮，后来可口可乐公司表态，他们讲这两样的东西只要不是一比一放在一起就不会形成，换言之就是一比一就会形成毒品，然后就有人把健怡可乐拿去做试验试验的结果恰巧是一比一，新一轮的结果又出来，一比一的含量等于吸毒，然后这家公司还是没有特别正面的回应，因为从这个产品里面，不胜枚举，可能大家每天都在用这两样东西，它有一个度的把握，你只要不超过这个度，比如食品添加剂你有一个量，你每天不能超过这个量，在这个量之内是安全的，超过是不安全的，但是并不像消费者所讲的会生成毒品，推出这个结果花了一个月的时间，在美国亚特兰大的总部科学家研究，因为在全世界来讲，没有一个国家对这个问题提出批评，包括中国的食品安全局委员会说这种食品是安全的，全世界没有人因为饮用这个而上瘾，中国的卫生部也打电话来问，说到底怎么回事？因为这是一个新的概念，这两个公司的科学家就在一起研究，因为他们以前也没有遇到这个问题，然后研究，通过这个化学产生反应，很漫长的时间，经过一个月的时间，我们公司比较先做出这个报告，因为大家都很着急，而且当时关注这个事情的，不光是饮料行业，很多食品公司都来打电话问我们你们准备怎么表态？问可口可乐公司，因为含有这两样东西的食品公司太多了，如果这个一旦成立，可能有一半的超市里买的东西不能吃了，这是一个颠覆性的东西，这个结果是没有办法接受的，背后做了很多的工作，然后去跟政府工作，跟食品添加剂委员会的专家，因为他们手里也没有这方面的资料，他们也不了解，他们的科技工作委员会，也不了解，这可能是跨国公司自己有一些这样的研发队伍，他可以在一个月之内推断出一整套的科技的报告，很完整的，你看了这个报告以后你就清楚了，这完全是两码事，他通过科学的方式来，通过这样的方式跟大家沟通。但是媒体前后大概炒作了十天左右吧，这个时候这个官司就停下来，等到第二次开庭，这个开庭的时间我相信可能十二月初就开庭，我们这个公司在一起开会，说第二轮危机传播方面的管理，我觉得刚才肖先生讲的这个管理我非常赞同，不是去控制它，而是去管理信息的传播，管理传播的方向趋势的变化，我觉得非常的有策略，也很有艺术。
所以我们这些企业在一个月，大概在十月底的时候在一起开了一个会，我们已经形成了一个东西，我们在我们公司做的一个报告的基础上形成一个东西，一旦媒体对这个有兴趣，我们会把这个报道播出来给大家看，那么看了以后，我相信，比较正常的人不会认为这两样东西放在一起就是毒品，因为不是那么简单的事情，但是它有一个剑悬在头上，到底第二次开庭的时候到底会是一个什么样的走向？也许媒体可能就会没有兴趣了，可能慢慢大家也会了解，可能就是一个炒作，没有什么意义，再去帮助消费者炒作这个事情，可能没有意义，也许大家还是觉得我还是兴趣很大，我还是想继续关注一下，在这个方面我觉得有很多东西可以做，这个例子还没有完全走完，大家可以跟我一起关注，我参与这个里面后面的一些事情，但是我不会站在前面来说，因为这个事情告的是健怡可口可乐公司，很明确的，所以我们很关注这个事情，我不知道我刚才讲的这个例子大家有没有什么问题，或者有什么疑问要来讨论的？
发言：我这个问题给三位嘉宾哪位回答都可以，因为我也是在美国的报纸工作过，也了解美国报纸的特点，我现在为中国媒体工作，也了解中国媒体的特点，从西方媒体来讲，他们有自己本身的素质不同，也他们自己本身的特点，我想作为一家国际化的公司，在处理中国特色的危机事件的时候，如果你不运用本土化的处理方法，最终会产生什么样的结果？会不会给你比如像杜邦这样大的两百年的公司，你的诚信，理智时间，像刚才杨女士讲到的，也许你还没有得到这个时间和机会，媒体就不会这个事情关注了，不会再帮你炒作，在这种情况下你的品牌受到的打击可能是很难挽回的，我想请嘉宾来回答这个问题。
主持人：介绍一下您是哪个行业？
发言：我来自于非政府组织。
主持人：其实他讲的一个，无论是企业的CEO，还是一个企业组，包括他负责的组，他面临一个非常现实的问题，可能摆在三位面前，你们会怎么处理？
杨：他刚才讲西方媒体和中国媒体，中国企业和外国企业，在中国的本土怎么用本土化的做法来处理有中国特色的危机事件。其实我觉得有这个区别，比如说在国外的媒体工作和跟国内媒体的工作有一些区别，早先，比如说十年前我觉得区别更大，现在我觉得这个差距已经越来越小了，因为传播的速度也在加快，尤其是网络的迅速发展，我觉得很多东西，有一个共性就是速度非常快，可能西方媒体关注的东西，中国的媒体连时间差都没有，很快就出来了，我觉得这是一个共同点；有一个不同点呢，供大家来讨论，这只是我的一家之言，可能中国的媒体有时候在“以情动人”这方面起的效果会更好一点，可能在西方的媒体方面，我自己的经验好象他们“以情动人”不是那么容易的事情，因为报社给他写这篇文章，他无论怎么样，他要克服一切困难把这篇文章做出来，国内的媒体呢，比如说杜邦的事情，我听到杜邦的介绍以后我了解，我可能就不想写这篇东西，给的自由度比较大一些，可能西方媒体的自由度小一点，这是一点。刚才我想有一个例子来讲国际上的公司在中国怎么用本土化的方式，在危机事件中如何管理传播。
我自己亲身处理过的一个事情就是去年六月份，百事自己有一份产品叫七喜，我们在四川有一个合资企业，这个企业跟百事公司有一个矛盾，七喜在一次检查中说它的碳酸饮料不合格，因为碳酸饮料一般不加防腐剂，说如果这个气跑了那就会影响你的口感，也会生菌，所以他就讲这个产品不合格，这个产品检测出来不合格将近半年的时间，国家质检总局检查出来以后，但是因为这家企业和百事公司有矛盾，所以它不告诉我们，我们不知道，因为以前也没有发生过这种，说产品不合格的，过了半年以后也没有进行处理，因为一般的企业检查出来产品不合格会进行复检，而这个企业因为有矛盾所以不告诉我们，然后质量监督局就放到网站上公布一批，有哪些食品饮料不合格，其中就有七喜在里面，我们看到了以后，媒体就报道出来，说七喜产品质量不过关，没有错，这个报道是正确的。我们就赶快去问，他们说，早就知道了，没有问题，只有一小部分，都在仓库里面，没有卖了。媒体对这个事情也很关注，我们很快的就来讨论这个事情，我们决定要把整个所有的情况向公众讲，因为首先一个是为品牌负责，还有一个就是为公众负责，我们当时觉得我们有义务要把这个事情讲出来，况且这个事情本身并不复杂，还没有“特福龙”的事情复杂，很简单的一个事情，我们评估一下，我们公司也有人反对，说你要讲，可能媒体只是炒作这两天就过去了，他已经没有兴趣再关注，你再主动讲，可能把媒体招来更多的关注在这里，你能管理好吗？当时我觉得也很幸运，百事中国区的总裁他愿意接受这个事情，他说由我来讲。
我们当时选择在广州来讲，在选择媒体上我们做了一些工作，就是我们选择了一些比较有份量有实力的媒体，碰巧打电话问他们的时候，他们都表示对这个有兴趣，兴趣非常的大，而且带了一肚子的问题来，这样我们就做了一个沟通会，在广州，我们大概请了11家媒体，事先我们也做了很多预测，大概会提哪些问题，基本上我觉得在涉及这些问题的时候，因为当时这个事情是我在做，我把自己放在消费者和媒体的角度，就说出了这么样的一个事情，这样一个公司和品牌出了这这样的事情，对于消费者和媒体来说是很惊讶的事情，会有很多的疑惑，如果你要把主要的问题讲清楚，可能这个疑虑很快就能解释清楚。果然问题和我们预测的基本上差不多，我想作为消费者来讲，可能关心的东西是比较相同的，就是刚才讲的食品安全问题，这样我们也讲了，甚至有一些是行业里面不愿意讲的，我们冒了一点风险，有一个问题就是，因为有一种包装是容易走气的，用瓶子可以拧的那种胶瓶，胶瓶有很多优点，它有一个缺点，就是它提炼出来的，因为产品的构成关系，时间长了以后容易跑一点点气，但是不会影响食品质量和你的健康。但是商家不愿意，因为这个包装很好，又便宜又好用，消费者也很喜欢，但是它有一点点问题，就是容易漏气。我们当时也衡量了，要不要讲这个问题，后来我们还是讲了，那一次我觉得媒体非常理解我们，做完了这次沟通以后，都没有做第二次，甚至媒体还帮助我们来做这个沟通，我们的立场，我们在这个事中间的过程。我什么样的时间讲什么样的话，把你关键的信息讲到了，够了，这个事情确实又引起了媒体的关注，但是全是一片赞美的声音，非常好，他们认为出了这个事情以后，作为一个跨国公司，不是让自己推的很干净，而是承认这个二氧化碳，这个事情不足，对消费者造成伤害，然后我们总裁首先向大家道歉，然后再来解释这个事情，然后就完了，反过来媒体来帮我们总结，后来我过了很长一段时间我去网站搜索跟这个事情有关的，我发现把它列为去年危机处理比较成功的经典案例，这个是我没有想到的，这个事情其实非常简单，处理起来也一点都不难，刚才这位先生讲的，其实我想也许很多跨国公司不愿意去在这种特别敏感的时期坐下来跟媒体沟通，可能有些企业会选择，等这个事情过了以后，我再来找一个时间跟大家沟通，或者我利用一个机会来跟大家沟通，我想这都是决策的问题，因为这个事情肯定要长远来看。我觉得百事在处理这个事情的时候是比较本土的，当时有一个出发点就是我们要讲真话，我们要把真实的事情讲出来，公众在担心产品的质量，我们要消除公众的疑虑，我们当时就觉得非常的迫切，觉得一定要讲，不想再等，当时就是这种出发点，结果还是非常好，基本上最后评议来看，没有风险，做得也不错，大家能够接受。我不知道这个有没有问题。
主持人：谢谢。我们还是继续这个话题。
发言：杨经理刚才谈到的这个事情，假如当初不是由于一个报纸，后来北京媒体又报道，我们来判断一个危机问题，是否是一个比较大的危机，或者说给后来带来一个什么样的影响，假如一个网友发了一个帖子，放在某一个论坛，但是这个论坛，影响度为“中”，但是我们经过两三天的观察，只是150的点击率，如果这种情况出现的话，我们是否判断它为危机，之后怎么样应对这个危机，是否要澄清，因为我们不可预知它是否会转到其他的论坛，也不可预测它的点击率，碰到这种情况我想问一下怎样处理这个问题。你刚才已经提到了我们已经为12月份的官司准备了一套预案，是否在法院打官司之前我们就把这个公布出去，还是等出现新的问题的时候，我们再来澄清这个问题？就是这两个问题，想听听几位的意见。谢谢。
杨：我觉得你的第一个问题，就是你如何判断是不是一个危机，比如说只有一百多个人看，在网上挂的帖子，是否构成对企业的危机，我觉得好象没有一个统一的原则，说像一把尺子一样往这里一放有多少人看到了它就是危机，我觉得有几个基本点，我个人认为，一个是对你的公司形象有没有伤害？对你的品牌有没有伤害
发言：我的意思就是假如你是健怡可乐的负责人，健怡可乐当初不是发表在一个医药方面的报纸上，如果不是在那个报纸上，在一个网站上，那你在它广泛传播之前你就发现了，你对这个问题如何判断，将会采取怎么样的措施？
杨：健怡可乐这个问题我也不好讲我会处理得很精采，因为时光无法倒流，它有一个困难在哪里呢？刚开始的时候，整个饮料行业的研发专家对这个问题没有很好的答案，那么它要找到这个答案 要花时间，所以当时可口可乐公司在比较，得到可靠数据以前他们不对外发布信息。所以我想如果在做危机传播管理的过程中，你不要在试图解释一个问题的时候，把更多的问题带出去，今天上午有一个专家也讲了，就是你去沟通的时候，你一次沟通一个问题，你不要讲了这里然后又带出更多，因为你没有确切的科学数据之前，可能你讲话，心里你不自信，那么在这个时候，在你不自信之前，你不要去做结论性的东西。你可能可以，但是你不能不回应说“无可奉告”，我们的专家也告诉我们绝对不能说这个话，会出问题，我觉得有一点我们可以拿来用的就是你对消费者的关切，消费者和媒体关注这个，还有大家对食品安全的关注，我们作为在公司里面工作的人，我们一样关注，但是可能我相信在当时，可口可乐公司一定有一些其他的，后来他们也告诉我们，这个消费者在三年前是我们有一些过节，安那干事件只是一个导火索，实际上他们斗智斗勇已经三年了，而且这个消费者只用一块钱，他讲我打赢了我只要一块钱，用这种民族情绪来打动媒体和其他消费者，我觉得这方面可能做一些引导，因为无论来打官司也好，如果加了民族感情进去，我相信它一定是利有所图，所以我刚才讲，让我来点明这个，我想它的控制就是在你没有明确的答案之前，你能讲多少就讲多少，你要讲出去的东西一定是有证据的。
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