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本报记者 邓钧元
近日，国内最大的手机连锁销售企业中域电讯宣布进军服装业，在全国建立连锁销售点，卖自有品牌的服装。从卖手机到卖服装，这两者并不关联的行业，中域行业跨度是否太大？多元化道路是否迈得太开？企业多元化究竟该怎么走？
多元化是企业之痒，又是企业之痛。当企业发展到一定阶段，为了长远发展，大多会走上多元化扩张之路。有的越干越红火，有的一波三折，有的折戟沉沙。国内IT业老大联想集团经过前几年的高速发展后，近两年正为其过分多元化发展买单，痛砍IT服务、网站、服务器等，重新回到PC、笔记本等原有业务，确定手机为其核心业务，终于在今年第三季度财报出现转机。
近日，国内最大的手机连锁销售企业中域电讯宣布进军服装业，在全国建立连锁销售点，卖自有品牌的服装。从卖手机到卖服装，这两者并不关联的行业，中域行业跨度是否太大？多元化道路是否迈得太开？企业多元化究竟该怎么走？本报就此话题邀请中域电讯人士和有关专家进行探讨。
中域如是说：并非多元化，而是进行渠道增值
中域电讯市场部、资讯部高级经理曾幼红表示，中域没有做多元化。中域卖服装与中域卖手机的连锁网络虽然在拓展和管理模式上比较相似，但根本区别在于，中域服装销售网络和手机销售网络是相对独立的，并不是在中域手机销售网络里面加上中域服装。中域只是在建立健全中域连锁网络的吞吐职能，中域品牌的核心价值在哪里？其答案就在渠道和通路的销售功能。
卖服装与卖手机不存在矛盾。中域为什么会卖服装？因为中域有全国连锁经营的成功经验和全国连锁管理的网络、软件等，无论是从硬件方面考虑，还是从软件方面考虑，中域都能够这样做。
曾幼红表示，在“产”、“销”之间，渠道扮演了一个通路的作用，是不可或缺的。中域连锁经营的策略和规划就是在这个历史背景下应运而生的，就是因为这种出发点和立足点成就中域连锁经营的渠道和事业。在中国上演的“网络神化”已经从侧面反映了市场经济的本质，市场经济的核心就是“通路”、“渠道”，在厂家与消费者之间建立起一座桥梁，就是中域品牌的核心价值和本质所在。
表面上看，手机和服装好像千差万别，但它们有一个共同点，那就是从生产到销售的这个“通路”。中域就是这个通路，事实证明，中域已经成为全国最大、最为专业的通路，中域已经在手机流通行业成功扮演了最成功、最健全的渠道角色。事实上，中域没有实现什么跨越，只是在通路的“宽度”上发生了变化。
这是终端渠道“增值”的具体体现。中域做全国连锁经营的最终目的是做第三方公共平台，让遍布全国的连锁网络凭借其“独有”、“独特”、“独立”而独占鳌头。
专家如是说：是不相关多元化，要涉足须“多而不乱”
中山大学岭南学院国际MBA项目中心副主任陈硕坚认为，中域做的是不相关多元化。做巧克力的去做汽水，卖电脑的去修电脑，这是相关多元化。相对而言，不相关多元化比相关多元化有更多的风险。因为不相关多元化可以借用原有的产品技术、渠道、经验等，是二次创业，从头再来。资金能否支持，管理能否跟得上，人员能否及时补充，都是一个考验。
尽量避免多元化
管理学研究专家耿洪生表示，国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有不同程度的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。
企业在做精、做强，突出核心能力的基础上可进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位，或者行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化。这应该是中国企业多元化发展的合理选择道路。
企业多元化切不可过度，以免掉进多元化的陷阱。在实施多元化经营战略时，应特别注意把握以下两点：一是必须有所不为才能有所为；二是不追求利润的企业不是企业，但什么利润都想要的企业也不是好企业。在多元化经营中，企业应该清楚地衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。
日本的著名企业家松下幸之助对这个问题的看法可以给人们某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：“在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。”
多元化要遵守四原则
耿洪生认为，企业多元化战略选择应遵守四个原则：一是做自己想做的事，即多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景和共同的价值观，做到“多而不乱”，“形散而神不散”；二是做自己该做的事，即根据市场环境情况，对企业的发展方向作出正确的判断，但是该做的事不一定都能做好，还要看企业内部资源和能力；三是做自己会做的事，即企业多元化不能超越企业核心能力的支持半径，企业在开始考虑多元化时，首先，应该考虑相关多元化，是不是在企业本领域的合理延伸范围内。四是做自己能做的事，即企业多元化不能超越企业资源能力，企业多元化不能盲目求大求全，红塔集团的实力不可谓不弱，但其“无烟帝国”战略的失败令人深醒。其在2002年大规模进入医药产业。然而尴尬的是，其多元化战略的成效却差强人意，作为企业经营业绩重要指标的利税额却连年下降，由此，“新红塔战略”悄然被大笔删掉。
[链接] 多元化陷阱多
因走多元化道路而没落的企业数不胜数。陕西的太阳神，起初，其企业发展战略一直是“以纵向发展为主，横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神向多元化大举进军，一改纵向发展与横向发展齐头并进的战略，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20多个项目的资金达3.4亿元。可是这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。到1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。再有一个就是曾经辉煌一时的巨人公司，涉足的电脑、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦又导致财务危机，最后致使整个公司的破产。
（子琦／编制）（来源：金羊网）
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