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11月28日，2004中国企业创新年会在北京国宾酒店举行。本次年会指出，中国正迎来以“开放状态下自主创新”为特征的第三次创新浪潮，中国企业应该学会通过创新赢得高增长。
主持人：
感谢郭总的精彩演讲。我必须要纠正您一点，您是不是党员，“三个代表”没学好，美国是先进文化的代表，这显然是不符合我们的主流。
郭总给我们介绍了东盛集团近年来借助于联合、收购完成医药领域的布局，而且通过企业文化的模式，我注意到东盛各方面的运作当中有很多是把死鱼弄活了，郭总以前做过养殖，京东方和东盛集团的案例给我们什么样的启示？下面有请长江商学院高层管理培训中心学术主任曾鸣教授给我们做学术点评。
曾鸣博士是长江商学院高层管理培训中心学术主任，此前任教于国际著名的欧洲工商管理学院，曾鸣作为战略及国际商务方面的专家，由于在战略管理领域内对中国企业开创性的研究，而在国内外享有盛名。
曾鸣：
各位来宾，早上好。非常高兴有这次机会跟大家交流。这次年会的主题是第三次创新浪潮，为什么大家会开始强调中国企业自主研发的重要性呢？我觉得这跟中国企业自身演变的阶段是直接相关的。中国国家原来的发展其核心就是改革开放，而在改革开放不断推进过程中，中国企业经历了三个发展阶段，从最初的计划经济向市场经济转变的转轨期，当时主要是以拉关系、找资源为核心，叫寻租阶段，到第二个阶段企业开始寻找各种方式去突破。只有到了最近这两三年，全面的市场竞争真正展开的时候，企业才关心做一个长治久安、基业常青的企业，才会关注战略、创新和品牌。创新有两个基本条件，第一，靠简单的追逐机会或者暴利的可能性几乎没有了，要不然这些为什么很多中国企业不愿意做创新，做很简单的事情，做资源整合就能获得很好的利润，谁也不愿意花那么大力气辛辛苦苦创新。创新在本质上牺牲短期利益，获取长期利益，一定要有长期的导向，为了百年老店才会愿意做创新。中国企业现在开始进入第三次自主创新的浪潮，在本质上是由于全面的市场竞争的伸出和展开。同时也跟中国产业发展趋势相关，中国企业从最初的劳动密集逐渐发展到技术密集，特别是高科技产品的生产和制造，IT业的制造是最典型的。逐渐过渡到技术和资本密集，想要真正的突破，一定是人才和资金的密集度，才能达到这样的效果。京东方和东盛在显示器件和医药这两个重要产业做的创新，他们的经验非常值得我们借鉴。
中国企业怎样才能在第三次创新的浪潮中脱颖而出呢？我最近写的《略胜一筹》的书里，提出了中国企业未来发展三个非常重要的战略原则，总结为大舍才能大得。这句话的根本含义就是中国企业一定要判断清楚未来发展方向，自己到底想做什么，做出明确的取舍。第二，大赌才能大赢，因为只有看准了方向，看准了方向之后只有大量的、长期的、不断地努力和投入，才能够保证差异化的核心能力的形成，带来最后在市场上的竞争优势，不敢投入是不可能有成功的。就像某个企业经常跟我讲差异化的战略非常难，但是我回答他们如果容易的话，怎么可能带来市场竞争的优势，想的越辛苦，做的才会越容易。第三,非常重要的大拙才能大巧。任何战略上的突破最终都是建立在非常扎实的管理基础上。结合京东方跟东盛这两个案例，主要是讲讲大赌大赢的方法，这句话的误解比较多。
为什么这么说呢？首先是企业成功的战略一定需要有前瞻性，战略是企业长期发展规划，而未来总有不确定因素，任何战略都有冒险的成分。如果百分之百清楚的事情是不可能形成战略优势的，领先的战略往往超越它所在的时代，总是从最初的不被人理解到后来的被人称道。大胆的战略更需要大胆的行动来实现。当一个企业对认定战略方向进行投入的时候，往往需要汇集企业全部的资金和最好的人才，去追逐一个可能失败的机会。这是真正的大勇，知道风险，控制风险。
成功的战略在初期一定会带有大赌的味道，而准确的判断这种风险，并果断地承担这种风险，是一个优秀的战略家必须具备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的大赌，既不同于中国企业传统的拍脑袋式的盲目冒险，也不同于打着规避风险的名义四面出击。
大赌大赢指的是制定明确的差异化战略，选定未来的发展方向，然后全力投入。只有创造属于自己的机会，而不是追逐外在的机会，才是企业的领先之道。集中力量大赌，在战略上突破，是中国企业成为世界一流的必经之路。
怎样才能保证战略上的成功呢？首先第一点非常重要的是远大而明确的目标，要真正的取舍。专心、专注、专业，坚持战略方向的一致性，向显示领域世界级企业的目标迈进，是非常清晰的战略目标。第二，必须做到处心积虑，艰苦积累，培养核心能力。京东方对于TFT的关注和长期的积累至少有八年。在长期跟踪和艰苦积累的基础上，还必须有强烈的风险控制意识，京东方有两个非常有意思的战略原则，叫做两不打，不打无准备之战，不打无把握之战，快、准、狠。这几句话大家可能比较熟悉，但是在内部的培训教材中，在公司的各种场合反复讲，反复传播，这种强烈的风险控制意识，不打无准备之战也是京东方敢于走突破之路的基础。
最终要想大赢，还必须有全力以赴的正面突破，这是为什么京东方在2003年开始发力，很多媒体或者外界关注到发力的这一刹那，但是没有关注到前面长期的积累，特别是战略方向的把握和风险的控制，以及能力的储存。
东盛集团的大赌走的是更加典型的中国企业的扩张之路，怎么抓住机会，整合资源，巧妙运作，快速做大做强。但是在这样的传统思路之下，东盛也有非常独特的创新力量，比如聚焦医药产业，非常清晰地战略并购原则，而且逐步地补齐产品和产业链中的各个环节，以及通过产业并购，搭建产业平台，完成产业整合。
这两个企业都处在突破的关键时刻，对京东方来说能否大赢的关键一方面解决资金瓶颈，因为这是资金密集型企业。另外一方面，能不能在真正收购之后完成技术能力的有效吸收和转移，而且把它成为地运用到第五代线的建设和良性运营当中，如果能突破成功就能更有效地进行下一轮竞争。
东盛更关键的是在取事之后能否成“空”，真正做实，这种战略布局能不能最后形成实力，非常重要的一点在于所有收购的产品和能力，能否最终形成协同效应，而且在市场竞争日趋激烈的情况下，能否建立形成建立在组织基础上的核心竞争力。东盛抗感非常有效的创新，实际上是在协同效应上的突破，是很有意思的典型案例。
两者处于产业发展的不同阶段，而且产业国际化的程度也不一样，对京东方来说，可能长远发展最大的挑战是前沿技术上的长期积累和最终的突破。东盛真正在核心能力上扎根，怎么做扎实，这是东盛为什么提出未来两三年是调整期，其实调整的目的是为了把原来的势变成实力，真正成空。第二个十年，虽然这两个企业的历史都比较长，现在的京东方和东盛都是十年前开始起步，下一个十年的起步是在大拙。走在最前面的创新企业来说，国家的产业政策、金融环境、法规建设，包括知识产权保护等方面都需要快速改善，才能提供创新的支持环境。
创新的起点的确像东盛提到的，以客户为中心的客户价值的创新，然后辅助于技术创新、管理创新和制度创新，最终形成自己以创新为核心的能力，包括判断什么样的创新才是最有价值的创新，管理创新的流程等等方面。第三次创新的成功之路是必须做到需求导向、战略领先、厚积薄发、大胆投入、人才为本，最终做到技术超越。
忠心的希望京东方、东盛和更多的中国企业能够大赢，成为真正具有国际竞争力的企业。谢谢大家。
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