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11月28日，2004中国企业创新年会在北京国宾酒店举行。本次年会指出，中国正迎来以“开放状态下自主创新”为特征的第三次创新浪潮，中国企业应该学会通过创新赢得高增长。
郭家学：
尊敬的各位领导，女士们，先生们，朋友们，大家上午好。我今天的演讲主题是“需求导向创新与企业的价值创造”。从根本上来说需求是推动社会进步发展的原动力，不断满足人民群众日益提高的物质精神需求是一个社会、一个组织、一个企业存在的价值。对于大众公共产品，公共服务的需求是政府机构的应用，市场需求催生了实业界的各个行业，需求就是消费，需求就是市场，需求就是企业的生存之本，一个伟大的公司就是在不断满足需求、创新需求中发展起来的。正是一个个不断的需求创新才使人类生活更加五彩缤纷。从企业存在的价值，政府机构存在的价值，不断地有一些非盈利机构存在的价值，实际上就是为了满足需求，我们需要创造组织，需要创造协会。
需求只有不断创新，社会才能不断进步。从需求来说，它是永恒的，只有不断创新才能促进社会的进步。人类在社会不断地繁衍当中，不断地创新和发展需求。比如说人类有了避风遮雨的需求，出现了穴居、树居，为了住居方便，人类开始垒石造房。为了追求美的体验，住房出现雕梁画栋。整体来说人类只有不断创新社会才能进步。
创新需求让我们的生活更加美好。电话、电视、网络的诞生就是很好的例子。移动通信的变革也是把人与人之间的距离和空间拉的更近了。最近十来年IT的革命，互联网的革命，新技术的革命产生了数以十万亿美元的全球市场，一方面创造了市场，一方面满足了人们精神生活的美好追求。
需求导向创新，创造企业价值，首先是从企业角度来说，企业只有需求创新，才能抢占市场先机。宝洁公司为什么能够不断开发一系列的产品，需要开发柔顺的洗发水，也需要开发去除头皮屑的洗发水，是为了满足不同的需求。包括白加黑上市之前市场上有几十种销售的产品，但是白加黑找到了与市场需求的接轨，在座的白领要上班，如果感冒以后，过去的感冒药基本上都是里边含有抗过敏的药，药物里面一般都有普尔敏这些东西，负作用就是产生嗜睡的症状，如果服了这个药上班整天昏昏欲睡。我们在产生创新的过程中发现了这个问题，一大批白领，一大批日常需要工作的同志白天要上班，晚上需要很好的休息，应运这个市场需求创造了这个产品，这个产品从上市以来取得了非常大的销售，今年这个产品销售大约达到5个亿，在感冒药激烈的市场竞争当中，这个产品能够脱颖而出，实际上是它找到了需求。
为了满足不同感冒患者的需求，感冒有病毒性感冒，有一般过敏性感冒，为了满足不同的需求，东盛集团旗下有30多家工业企业，去年推出家族，是病毒感冒有对付病毒感冒的药品，如果是上呼吸道问题有对付上呼吸道的药品，这些药品能够满足人们健康的需求。我们推出了这个药品以后收入大大增加。
只有创新需求，企业才能获得超速发展。创新的需求创造独一无二的产品，提供独一无二的服务，获得相对垄断定价权，由此得到垄断超额利润。互联网的诞生就是一个很好的例证，包括Ebay、亚马逊的产生莘莘学子一夜之间成为亿万富翁。短信收入成为新浪、网易、搜狐等门户网站支柱性财源，在中国短信开发出来以后，人人都在用短信，包括小学生都在用短信，实际上是开发了中国人善于沟通、需要沟通，满足亲情交流的需要，特别是逢年过节的时候发短信，通过需求的创新，促进一个企业，一个产业得到巨大的发展。
需求创新也带动企业创新链的产生。通过科研产生、生产产生、企业文化产生、营销创新、管理创新，实际上一系列的创新都是在围绕需求创新产生的。一个企业存在的价值就是为了满足需求，一方面要满足社会需求，一个组织要生存，他也在研究生存，比如东盛集团要长远发展，我们的需求是什么？要需求医药领域最优秀的人才，要研究我们的产品，有哪些创新的产品能够更好地满足消费者对健康的追求，企业管理方面有哪些管理理念能够提升企业的核心竞争力。企业内部的管理方面，其实也是以需求为导向的创新。实际上这么多年的企业管理和企业发展实践证明，把企业内部的需求和企业生存的需求，对社会存在的需求，把各种需求研究透彻，这个企业就能够健康地成长，能够取得快速地发展。
下面我想针对东盛的情况做一些探索。
创新促进企业核心竞争力的形成。北大光华管理学院张维迎教授提出一个观念，一个企业的核心竞争力偷偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉，最终的归纳就是创新。按照一般的情况，企业的管理理念，优秀的管理文化通过互联网，通过各种杂志、报纸，现在要传播优秀的企业经营理念确实非常容易，但是同样的理念最后追溯到不同的企业，在创新的思路、创新的理念方面还是会有一些问题。东盛正是坚持产品创新、市场创新、营销创新、管理创新、科研创新、文化创新，形成了不可替代的企业核心竞争力，使我们在短短几年时间闯入中国医药产业第一阵营，今年在医药产业要达到近一百亿。
战略创新促进了东盛的快速发展。东盛在战略方面的创新，实际上在整个创新前端是战略研究部，根据整个集团现在所掌控的资源状况，每年对整个集团的发展战略进行调整，调整以后，根据发展情况需要研究一批企业，战略合作企业是哪些，通过研究以后上报集团董事会，最后确定我们的合作对象，然后就是战略合作部出去谈合作，基本意向达成以后，就由中介机构，我们的咨询部门进行法律、财务、审计方面的调查，整个合作协议签署完了以后，就进入了产业整合部，我们的产业整合部，内部叫做生产名牌企业的流水线，实际上在产业整合部里怎样做呢？整个集团现在有两个工作小组，东盛这几年的发展总体来说还是比较快的，每合作一个企业就会把我们的战略合作部工作小组派到所合作的企业，战略合作小组里有生产管理专家、市场管理专家、财务管理专家、人力资源管理专家，基本上相当于一个生产企业的领导班子，这个小组进入到被合作企业后，比如人力资源部要进行东盛企业文化方面的培训，要进行管理制度方面的培训，通过一系列的培训最后把整个下层企业跟东盛保持统一化。经过三个月到六个月培训以后，基本上下属企业跟东盛集团的管理模式保持一致，在这种情况下如果企业缺乏生产管理专家，就把我们的人留下来，如果缺乏资产管理专家，在原来的企业没有合适的人才，我们就把资产管理专家留下来，实际上通过一系列的整合，使下属所有企业在管理模式上保持一致。
品牌战略创新可以促进企业可持续发展。东盛在全国医药行业唯一设立品牌管理中心的公司，有一个30多人的品牌管理中心，老总是原来著名的广告公司大中华区的总裁，在他手下亲自铸造的品牌马定林、农夫山泉有点甜，一系列的，目前在中国市场上耳熟能详的著名消费品，都是他在盛世长城的时候一手缔造的。2000年他加盟东盛以后，把他过去在合资企业非常专业的经验引入到东盛来，在东盛的品牌创新方面，在全国医药行业我们认为是做的非常成功的。举一个简单的例子，比如做广告，过去的白加黑，主要强调的是收视点，收视点最高的就是《新闻联播》和《天气预报》中间的那段时间，5秒广告大约是50万一次，通过研究白加黑的市场定位，白加黑的使用对象基本上都是白领，或者是上班族，这些白领基本上没有七点半坐在家里边吃饭边看电视，这些人基本都在九点、十点回到家里，我们通过调查发现，把广告时间从晚上《新闻联播》调到《晚间新闻》，15秒，广告费40万块钱，而广告传播效果大大的比原来更好了。另外的广告传播是通过互联网，白加黑的产品使用对象基本上天天在上网，都在网上工作，通过互联网这种传播形式，很好地把产品信息告诉了消费者，所以白加黑这几年产品成长过程当中非常迅速，目前已经成为全国感冒药领域的精英品牌。
产品创新，目前东盛的做法是通过自主创新，在西安有自己的研发中心，青海建立了全国独一无二的麻醉药品研发中心，从战略并购方面也获得了一些新的研究机构。中药研发中心通过横向合作，比如和北京师范大学，在北师大建立了植物药研究院，在这个研究院目前设备是全球研究植物药领域最尖端的设备，著名中国中医药研究科研人员，中国工程院院士王延，目前就是这个研究院的院长兼首席科学家。与清华大学的生命科学院联合建立了研发中心，通过产、学、研结合，使企业的技术进步走在全国医药行业的前列。目前整个东盛集团围绕产品研发的人员达到500人以上。每年新开通的防治药品以及创新药物的研发，一般都在40个以上。通过产品创新，也促进了我们公司的发展，也满足了消费者对健康的需求。
营销创新我们公司在这方面也有所体会，能够持续地提升公司的经营业绩。过去的产品销售，一般感冒药在终端促销的时候，有一些企业都是给促销人员一定的费用，但是对东盛来讲强调健康的营销方式。通过调研以后，基本在药店从事工作的售货员对健康、文化有非常积极的需求，我们创办了全国独一无二的杂志，里面的所有文章全是药店售货员自己写的，生活的体会，工作的体会，他们对文学的爱好，写工作体会。这个杂志最开始发行了三万，短短三年现在发行达到了七万册，通过发展会员，满足他们对知识的需求，最后找到了我们和他们沟通的方法。如果白加黑一盒拿出一块钱做终端推广，一年大概需要多少，但是通过这种方法沟通费大大降低，一年大约需要500万就解决了这个问题。实际上在营销方面，创新对一个企业的发展也是非常关键的。我们通过充分利用网站资源，做会议营销等一些方面，现在东盛有三个在全国医药行业著名的会议，也是我们的一种营销手段，比如tepec会议，每年一度医药行业的高峰论坛，有topstore论坛，全国最大的药店，200家医药连锁店每年要搞一次论坛，还有医院的论坛，每年搞一次。通过这些论坛把目前这个领域里最新的理念，跟院长、经销商，跟药店的人员进行分享，最后满足了他们对知识的需求，我们跟他们的沟通做的也是卓有成效的。这些都是属于营销创新的范畴。
在管理创新方面，我们力图简单明了，保持活力。在公司内部总结了傻瓜管理法，其实很简单，把一切管理都流程化，然后付诸于制度，任何一个职工查工作流程，把工作流程和制度对应一看就知道了，管理简单化。但是管理简单化并不限制员工的创作热情，集团有一个每年一度的扒粪会，最基层的普通工人，发现公司管理的哪一个环节不顺畅就可以提出来，上到每月一次的公司高层会议上，把建议拿出来，供会议讨论，最后达成一致意见，下个月按新流程做。如果这个月不能达成一致意见，下来由战略研究部做调研，调研完了以后再进一步修改流程。实际上东盛的创新，在日常管理过程中强调管理的流程化、制度化、统一化，富于创新，但是不限制员工的创新，通过每月一次的扒粪会解决了这个问题。
在文化创新方面，在构建共同的价值观方面，我们强调在企业创造开放合作超越的计划。美国为什么在过去短短几百年能够走上高速发展的道路，其实这个国家建设了一个开放的平台，自由的平台，包括法律体系支持这种文化。虽然美国的文化是符合人情的，能够把全球各地的精英分子吸引到美国，美国人并没有在自己的国土上挖掘自己的石油，把自己的过度搞的千疮百孔，他通过吸收这种资源以后制造一种游戏规则，促进了国家的发展。作为中国的企业，在改革开放初期的成长，我们手中掌握的资源可以说是零，很多人说民营企业吃的是草，挤出的是牛奶，国家配置的资源少之有少，去年纳税3.7亿，但是国家并没有把万分之二的资源配置给我们，我们怎么发展？构建开放的平台，吸引行业里最优秀的人才加盟公司，我认为对一个公司的发展来说是至关重要的。
另外一个方面是共同远景，在整个东盛不管公司多大，有一个共同的想法，就是缔造受员工爱戴、同行敬仰、社会尊敬的全球化伟大公司，这是所有员工共同的远景，共同的想法。所有人进入东盛之后，去规划自己在东盛的发展，这么多人的智慧最后结合起来促进公司的发展。
创新总体来说是永恒的，对一个组织，对一个企业的发展，对一个社会的发展是永恒的。在今后的企业经营当中不断创新，不断发展，能够有机会在我们这一代人缔造一个在医药行业的全球化企业。
谢谢。
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