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主持人：谢谢郑局长，各位代表大家知道，去年在“非典”猖獗的时候，我们看到了一则电视新闻，是中央台报道清华大学公共根据学院副院长教授薛澜为大家做公共讲座，那么今天我们也请到了薛澜教授为我们做一个公共关系的演讲，大家欢迎！
薛澜：
非常感谢今天有这么一个机会，跟大家一起来讨论危机管理的问题，我个人实际上主要做公共危机管理，但是我想这和企业的危机管理还是有很多相通之处的，所以我今天就从我了解的情况讲三个问题。
首先是危机管理的特点，另外是中国转型危机管理的原因，另外就是管理者如何提高应对危机的能力。
为什么要研究危机管理，我想可能大家都知道，现代社会的发展，科技的广泛应用等等，一方面给我们人类带来了很多新的，我想从改善我们的生活各个方面提供了很多新的机会，但是另一方面各种风险因素也在不断增加，我想可能很详细的具体例子我就不讲了，但是OECD他们前两年做了一个研究，研究了从1950年到2000年，就是我们后半个世纪的时候，全球各种大的不同危机事件给人类造成的损失，这两张图，左边是重大的自然灾害它发生的频率，右边是重大的技术性的灾难事件，总的来讲，大家可以看到，实际上是上升的趋势。
第二张图是死亡的人数，根据每次事件死亡的人数可能不一样，每年也有不同，但是大家可以看到，由于这种技术灾难造成的死亡人数实际上是在增加的。
那么这个是它造成的经济成本(图)，我想这些数据，可能每年和每年情况不一样，它可能实际上也是不完全的，但是总的来讲它实际上也在告诉我们，就是我们的现代社会在不断发展，但是另一方面我们人类面对各种不同危机事件，并没有随着人类社会的前进而停止发生，所以我们必须要认真应对这些不同的危机事件。
我想对危机的基本定义，应该来讲实际上中国人的这种定义是最好的，我们把它叫做危险加上机遇，实际上如果危机处理得好，它往往可以成为一个组织，一个国家发展的新机遇，我想我们国家去年在处理非典之后，提出的科学发展观等等，也都是这方面的一种表现，具体的危机定义这上面已经有了我就不多说了：
我们对重大危机事件的综合分类我想可以分成五类，一类就是重大的自然灾害，地震、洪水等等，第二就是生物的灾害，像流行病、像去年的非典等等，属于第二类，第三类就是人类的各种事故，交通火灾生产事故等等，待会儿可能刘局长还会有很多详细的说明；第四种是严重的经济失范，也会对人们的正常生活产生干扰；最后一种是各种类型的社会冲突。所以这五类事件我想可能是一个比较粗浅的分类。像这是洪水地震、这是SARS，这是西安学生的游行。
那么危机的特点是什么？我想可能后面有很多专家也会有很多仔细的总结，我想可能有这么几个特点是比较突出的四点，一个首先是高度不确定性，危机事件一个很关键的词就是不确定，它产生的原因，产生的后果，有可能有哪些变化，有哪些影响因素，这是非常不确定的，去年的SARS到底是细菌还是病毒？它通过什么样的传染途径？潜伏期有没有传染性，如果这些情况我们都了解清楚，实际上对我们的危机应对有很大的帮助，但如果你不知道，那么你采取的各种措施就有一定的盲目性，第二点是危机事件的特点事件演变非常迅速，机会稍纵即逝。大家知道“911”袭击事件，飞机袭击双塔的时候，实际上这个时间还是有间隔，如果当时知道，那这个损失就会大大减少，但是我想事后来看，其实当时也是很难做到这一点，但是这个事件也恰恰说明，危机事件的应对，有时候时间是最宝贵的。
第三点就是事件的独特性，各种危机事件都有自己的特点，所以如果我们现在从SARS之后，国家也非常重视我们国家危机管理体系的建设，其中很重要的一点就是强调预案的制定，我想这是非常必要的，但是千万不要以为有这个以后，我们就可以以不变应万变，实际上各种危机事件都有各自发生的特点，所以还是需要管理者有危机管理应对的素质，能够随机应变，根据情况解决这些问题，最后一个特点也是很关键的，就是关于信息的：危机发生以后，我想可能从管理者的角度来讲，最需要各式各样的信息，需要比较全面、准确、及时的信息，但是恰恰在危机事件的时候，信息不全、不准、不及时，所以这也都给危机应对造成更多的困难。
我想为了更好的研究危机管理，我想把危机的发生像人的生死一样分成四个阶段，第一个阶段就是前兆阶段，就是危机发生前产生的先兆，如果这些先兆处理得好也许这个危机就不会发生，但是如果没有处理好就会进入到下一个阶段，就是紧急阶段，这个时候事件已经发生了，可能就需要去积极应对了，到第三个阶段就是一个相持阶段，这个时候相对平稳，但是仍然有恶化的可能，相对来讲可能也是最艰难的阶段，到最后，事件得到完全的解决，然后总结经验教训。如果我们把各种不同的危机事件，从时间上来分成各种阶段的话，我想这是一种分阶段的方式。
在讲具体的，我们从一个组织管理者如何应对危机事件之前，我想也谈一点关于中国转型期危机的特点和产生的原因，这个可能更多的从公共危机的角度来谈，但是从企业的管理者来讲的话，也应该有启示意义的，因为我想我们中国的改革已经进入到一个新的阶段，各种社会利益，群体的分化，各种价值观的多元化等等，都使得我们目前的危机事件进入一个高发期，有一个突出的特点，原因有几个方面，首先就是由于制度变迁引起的利益和权力的重新转移，这样形成了诸多不稳定的因素，像大家看到我国的信访幅度增加比较高的，这个是增加的一个比例，这一点我想大家也都有亲身体会。
第二点是由于转型期出现的各种漏洞和真空，使得各种灾害的法，使大家对政府的管理能力构成了一个不信任感和危险。(这是深圳825的大爆炸)
第三点就是由于全球化和不恰当的现代医疗活动还有城市化，环境变化等等，使得新型的疾病也对人类社会安全产生了危险，像去年的“非典”，香港的“禽流感”，我想这都是病菌对人类的安全。
最后一点就是国际格局的一些最新的变化，文明之间的冲突也似地国际间的冲突出现了新的特点。
下面我就谈一下，在这样的一个环境下如何提高领导者危机管理能力，我想主要从四个方面简单介绍一下，一个是预防危机，第二是识别，第三是管理，第四是总结。
预防危机是改变行为与建立机制，首先要建立一个组织的风险评估这样一个机制来有效的降低风险，使得危机产生的可能性大大降低；第二要在组织内部建立一个合理的奖励机制和惩罚机制，往往我们实际上每天勤勤恳恳的做很多细小的工作，把危机产生的因素消灭掉萌芽之中，这种工作往往得不到重视和奖励，真正的危机发生了，轰轰烈烈的去救火救援，这个时候往往最后能得到表彰，我想这两方面其实都要做，而且都要有相应的激励机制；
第三点就是我们要从危机事件当中学习，一个事件发生以后，总结经验和教训，另外一点就是避免过分自信，这可能是我们人类的一个特点，大家总是感觉危机事件会发生在其他的组织，不会发生在自己身上，但往往危机真正发生时，那时才是悔之晚矣。
另外一点我想要防微杜渐，最近宾夕法尼亚大学的教授写了一本书，他写协和超音速飞机坠毁的案例，这些事件都是每一个很小的事件，每一个事件看起来都不很重要，但是把这些事件连起来最后就是造成了这个空难，所以我想这个事件有很多详细的介绍，而且好象最近美国的DC，他们也做了一个相关的电视片子，就想很多微小的事情，大家可能平常不注意，把这些事情连在一起，那么就有可能对你的组织和企业的正常运作造成重大的危害。
第二点就是识别危机，这个时候实际上危机已经进入到前兆阶段，如果能够及时的处理的话仍然可以转危为安，关键就是如何把企业的危机预警机制快速反应，这个我想可能我们有各式各样的不同程序和机构可以去搜集信息进行分析，然后作出相应的行动。我想这个画面就是一个失败的例子，Inter94年奔腾处理器的事件处理，当时实际上这个问题已经提出了，但是当时公司没有给予足够的重视，最后酿成一个我想形成了一个企业公共关系的重大危机，最后损失好几亿美元，这个事件我想对很多企业都是耳熟能详的，也是我们如何建立一个更好的预警和识别危机信号的值得学习的案例。
第三点，管理危机，就是危机已经发生了，这个时候已经进入紧急阶段，我如何有效应对，其实我看了一下，今天下面后面的很多专家也会详细谈到，我想比较突出的有几点，一个要隔离危机，危机进入紧急状态以后，首先要控制事态的蔓延，我想这本身是事态自身的蔓延，另外就是处理这件事情，它对组织可能产生的影响，所以首先一点要建立防火墙，有专门人去处理，保证其他部门能够正常运转。第二就涉及到一个管理机制，我们一个组织一个企业正常运转，它有一套非常严格的角色程序，但是在危机事件发生的时候，就一定要进入一个所谓非程序化的角色，因为很多时候我们信息不全，时间紧迫，这个时候我们就要更加灵活，很多一系列的具体做法可能需要我们企业的管理者去思考。
另外一点要有一个，我想这个不管是从国家还是从地方政府，或者是对一个企业来讲，都要建立一种高效的资源调配体系，因为我们刚才讲在危机的生命周期期间，往往有那么几个时间点，它也许是对人力的需求，或者是财力，或者是某些特别的物资，这个时候就有一个需求的峰值，这一点在准备你危机应对体系时，要特别考虑如何有效的应用峰值需求，这一点其实也是有很多经验遵循的，一个是储备一定的物资和能力，但是大家知道这个储备成本很高的，这个时候就要考虑，第二个怎么样转移现有的能力，在非典期间，很多军队和医护人员的调动，实际上就属于这种转移能力，第三点就是转移双物资的能力。另外一点要建立有效的协调机制，因为不管是我们这种企业还是政府，实际上往往都是层级制的，危机事件发生以后，实际上涉及到的部门是很多的，它不会按照我们的分工对组织产生影响，所以这个时候要明确，有效的责任机制。
在管理危机的时候，其实我觉得也是一个机会，给不同的管理者提供发挥它的形式能力的机遇，我们讲危机是危险和机遇并存的，这一点我想在座的很多企业领导其实也应该注意自己在这方面的培养，另外我想在危机管理的过程中，应该采取积极主动的态势，勇于决策，这一点我想911事件之后，纽约市市长，他当时的应对危机的很多做法也是给我们树立了一个可以学习的榜样。
对很多企业来讲，危机管理如何进行有效的公众沟通是非常关键的，我们后面有很多专家会谈这个问题，首先一点要掌握舆论的主动权，就是你这个企业，往往我觉得很多企业组织在 危机发生之后总是有一种拖的心理，这个时候往往其他的渠道他们掌握主动了，他们发布信息，而这个信息可能往往不准，而后来你去消除这种印象，往往更加困难，所以首先一点要掌握舆论的主动权，确保你这儿出去的信息是可靠的、权威的；另外一点，尤其对企业来讲，发布不同的信息，肯定要考虑由不同的角色来承担好比关于危机的一些具体技术判断，最好由专家来判断，但是这个时候你组织的应对措施，这个时候就需要管理者来出面，这个时候以公众和消费者充分的信心。另外我想危机的信息发布渠道和新闻发言人的重要作用等等，这些都是需要重要考虑的方面。
最后一点危机发生之后也是圆满解决了，这个时候怎么样利用这个机会变危险为机遇，去年SARS之后，98年洪水之后，我们国家都是把危险变成机遇，对我们国家发展实际上起到了一个很重要的促进作用。另外在危机结束以后，要对危机发生的原因，处理过程进行细致的分析，这样的话能够总结经验教训，提出在技术、管理组织机构和运作程序上各个的改进意见。我想“挑战者”号航天飞机，事件发生以后，如果具体的技术原因来讲，就是一个橡胶圈的密封比较低，最后产生泄露，爆炸，但实际上背后有很多深刻的组织原因，当初这个调查组找到这些原因的话，实际上对美国航天管理局的内部管理提出了很多改进意见。这一点值得我们借鉴。另外对于危机事件的经验教训的吸取，要进行必要的组织辩论，这也是我们研究危机管理，从事危机管理的学者非常强调的。
最后我想作为在结束之前提一个，危机管理跟学习型组织密切相连的，从客观现实来讲，危机是一种很难避免的，但是另外一点我们可以积极应对，去组织，去有效的建立我们的危机管理体系，但是如果从更深层次来分析的话，就是危机管理体系作用毕竟是有限的，相对来讲比较被动，真正主动从长治久安来讲，是要进行组织结构的变革与学习，我想这样才能使你的组织变成一个常青树，最后我想就以这副图案作为与大家共勉，这是四川的井喷事件，他们在工地现场有一个安全警钟长鸣，但我想它并没有真正做到这一点，所以我想各个企业也能够把这个安全警钟长鸣树立起来。
谢谢大家！(掌声）
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