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企业做大的关键在于塑造具凝聚力的企业文化，在财务独立自主的基础下打造重获利甚过规模的营运组织
宏碁董事长施振荣即将于年底退休，并转战中华智融，在退休前他希望能将经营宏碁集团的30年经验贡献给社会。本专题是“施振荣·退休献礼”系列讲座中施振荣以“企业永续经营成功之钥”为题发表演讲的精彩内容摘要。希望对读者有所启发和帮助。
宏碁创立至今历经多次营运危难，透过团队的努力合作，经常能化险为夷获得重生，甚至还能在挫败中汲取教训而更上层楼，主要是因为宏碁团队都能秉持永续经营理念。这里说的理念指的是，一个团队为达成特定任务，以有限的资源包括人力、财力、物力与时间，利用有效的组织与管理，经不断创新、改善与努力，挑战困难的过程。
从宏碁秉持的企业发展理念就可看出，企业永续经营的关键要素在于，塑造可以凝聚所有员工向心力与战斗力的企业文化和基本价值观，并在财务独立自主的基础下打造简化、专注且重获利甚过规模的营运组织。
在财务独立下进行变革
任何企业都随时面临挑战和危机，但宏碁之所以能生生不息，是因为经营团队勇于换脑袋进行变革，但变革不是盲目乱闯，前提必须是不打输不起的仗，所谓不打轮不起的仗是指，公司进行变革时必须是财务独立自主的，并且不能以短期借贷资金进行长期投资，如今很多企业抱着赚钱是企业追求的首要，以及借钱来赚钱比较容易等想法，其实是永续经营的迷思，这也是我常说的“借钱必倒论”。
企业进行不动产、设备的投资，扩大规模，若碰上市场景气以及客户需求无法掌握之际，就会有风险。所增加的设备，连人在睡觉时，都要提列折旧，且人员一增加，营销费用就相对增加。当企业兴建自己总部时，可能暗藏陷阱，因为公司不动产的资产经营效率，不知不觉中就变得比较差。
财务独立自主，反而可以让企业更专注于公司治理，也更能明了企业获利的重要性是胜于规模的，反过来说，现在许多企业一味想着多元化发展，其实是阻碍企业永续经营的迷思，简化、专注的组织反而有利于永续经营，甚至企业主发现以并购、分割作法才更能实现企业价值时，应不惜去执行，要知道，当个植物企业还不如安乐结束企业，以免浪费社会资源。
就如同俗语“钱有四只脚，人只有二只脚”所言，企业由人组成，若只是为了钱，永远捉不到跑得更快的钱，企业必须先找出自己是否有供应社会所需价值，只要能为社会带来贡献，钱自然会自动找上门。
宏碁的生生不息之道，在于财务独立自主，不以短期资金，供长期投资使用，且营运成长前要先有自有资金，再搭配适当的借贷，藉以增加公司的筹码。
对人才抱开放态度
企业永续经营发展要不断进行长期投资，营运才能呈现“多S成长曲线”，为达成此目标，并非砸钱就能成事，而是要透过变革管理，营运才能够再成长，否则没有办法突破现状。而变革管理初期，其效益可能看不到，甚至还可能会往下降，不过此时企业若能做好过渡管理，将过去价值策略，变成新的价值策略，就能达到“多S成长曲线”的预期效果。
而要达此预期效果的关键在于企业主的思维，要知道企业的主体是人，因此，人才养成相当重要，同时对于员工的自我成长，企业主必须抱开放态度。
台湾高科技业界许多优秀主管和老板来自宏碁，是因为宏碁绝不会因担心辛苦训练的人才将来为其他企业所用，便吝于投资在员工身上，相反地，抱为社会培育人才的理念，是宏碁能够汇聚员工向心力并永续经营的重要因素。
打造国际品牌有三大关键
有现场观众请教如何永续经营品牌业务。施振荣说，品牌犹如百年大树，绝非一朝一夕可竟全功，台湾业者必须深刻体认，优异成本结构是根，具优势的差异化是花，而拥有竞争力的竞争模式则是促成最终成功的光合作用，三者都是打造自有品牌，并迈向国际品牌成功之路缺一不可的要素。
台湾未来必然走上知识经济，品牌将会是应用最广且效益最高的智财权，而且，品牌价值是企业价值的一部分，可以先以创造商业品牌在产业内与业者间建立实力基础为重心。
若再有能力经营需要更大投资规模且风险性更高的消费性电子产品品牌，一定要取得在产业中更具分量的产品优势，所谓的优势之一在于，能够充分利用祖国大陆市场创造出的足够经济规模产量，并逐步在每个国家奠下基础，最后便能实现国际品牌之梦。
对于近来许多有心经营品牌的中心企业纷打退堂鼓，施振荣惋惜地指出，打造自有品牌有许多迷思，包括只有大公司才有能力投入品牌经费、直接买下国外品牌比较有利、美国是必争之地、只要找几个老外加入团队便能进入国际市场等。
但事实上，索尼能够进入美国市场，主因是拥有产品优势作为差异化，以一流产品击败美系业者的二三流产品，不过，索尼也是因无法找到更具竞争力的成本结构，才会面临现在的窘境，因此成本优势与具优势的差异化都是不可或缺。
反观戴尔和宏碁的成功，都是因为同时在成本与产品差异化胜出，成为少数立足国际市场的品牌，此外，华硕在笔记型电脑得以成功，便是因为华硕在主机板取得最大量与最高产品定位的绝对优势，华硕成功将此模式延伸至笔记型电脑领域。
除了成本与差异化，要想永续经营品牌的最重要关键仍是具竞争力的商业模式，宏碁现在是欧洲笔记型电脑第一成功主要是拥有第一流团队与新经营模式。新经销模式的成功除利用惠普和康柏的合并之际，趁机与最好的欧洲通路伙伴合作外，包括任用兰奇成为下任宏碁总经理的人力全球化新思惟，创设虚拟总部让散布全球的经营核心齐心为宏碁效命等，都是宏碁逐步打造国际性品牌的重要里程碑。
施振荣的另一半
创业28年，宏碁集团董事长施振荣事业成功，在舞台前接受荣耀的背后，有着一群宏碁人在背后全力支持、力挺，其中，也包括28年前与他一同创业的太太叶紫华。
当“施太太”的委屈，别人未必看得见，但施振荣点滴在心头。
施振荣当年与伙伴一同创业，大家都是工程背景出身，不喜欢做行政、会计的工作，于是施太太没得选择，这个苦差事就落到她的头上。
多年来，她担任宏碁的总稽核，管的是财务、稽核等跨部门工作，负责推动公司合理化，掌控预算，该砍时要砍、该删时能删，对于浪费资源的事情更是不假辞色，为宏碁“勤俭持家”，让她搏得宏碁“妙管家”的美名。但也因此，施太太长期在公司内“扮黑脸”，给了施振荣扮白脸的空间。
由于施太太要负责降低成本，这种工作本来就吃力不讨好，她的个性又较急，创业伙伴开始有意见，认为要让经营团队有充分授权的空间；有一次，施振荣因劳累过度昏倒在电梯，当时的伙伴甚至还藉故要她退出经营团队，“回家照顾老公”。
施太太最想当的就是家庭主妇，但因当时公司规模快速成长，需要她把制度建立起来，最后在施振荣央求下，她才留下来。
之后，她又开始到处“抓虫”，找各部门的问题，然后改善，甚至还跑到美国，协助建立信用制度。虽然她这个“黑脸”让不少人怕她，但公司进步看得见，老伙伴还前来道谢。
这类的事在28年的创业生涯中层出不穷，但碍于与施振荣的关系，遇到事情时即使她是“据理力争”，但在施振荣为求公司“以和为贵”，顾虑其他创业伙伴与同仁感受下，他“胳臂绝不能向内弯”，也因而常让太太受到委屈。
如今，她总算等到施先生要退休的这一天，她只希望退休后，两人能尽快一起享受退休生活，四处走走看看，陪家人，享受含饴弄孙的单纯幸福。
她告诉施振荣说：“希望有一天能一起去看棒球，边走边吃冰淇淋。”（侯颖／编制）（来源：金羊网）
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