科龙从青春眺望百年

　　今年，刘翔二十岁。当这个20岁的青年飞一般掠过雅典时，许多人注意到了他脸上的青春痘。在一次次跨越成长的烦恼之后，刘翔无疑在今年夏天完成了二十年来最重要的跨越，成为中国人的骄傲。当刘翔带着青春痘站在全新的起点，谁也不会怀疑，他将跑得更快更好。

　　今年，一大批中国企业也站在20岁的起跑线上。历经青春的萌动与成长，激情和迷惘 ，他们将以怎样的方式走向成熟?对于百年老店，二十岁亦正当青春。而二十年青春岁月的雪泥鸿爪，又分明成为指向百年大道的路标。

　　2004年10月28日，科龙20岁。这个当年计划经济与市场经济的混血儿，有着乡村质朴的童年，有着传奇般的青春故事，也有过许多成长的苦闷和探索。

　　在弱冠之年，国务院发展研究中心的研究结论为科龙举行了成人礼：今天的科龙既是国家发展大环境、企业家的作用、独特的地域政治经济文化等多种因素的产物，更是中国企业改革路径的缩影。科龙的多轮产权改革，反映了中国企业改革的艰苦历程，而科龙抓住机会所实施的每一次产权改革，都为科龙注入了同行业其他许多企业都不具有的制度活力。

　　乡镇企业的草根力量与科龙的初期成长

　　1984年初，转型期的中国大地正掀起土地承包的热潮。中共中央、国务院转发了农牧渔业部《关于开创社队企业新局面的报告》，正式把社团企业改称乡镇企业，指出乡镇企业是广大农民群众走共同富裕道路的重要途径，并出台了鼓励乡镇企业发展的有关措施。而年底，十二届三中全会随即召开。商品经济在有计划的缝隙中开始蓬勃生长。

　　科龙的前身--珠江冰箱厂应运而生了。1984年，创业者潘宁用镇政府给出的9万元试制费，以零件代模具，用汽水瓶作试验品，用手锤、手锉等简陋工具和万能表等简单测试仪器，成功地试制出中国第一台双门冰箱。

　　科龙的诞生是幸运的。在改革开放初期，有这么一个说法：全国看广东，广东看珠三角，珠三角看顺德。当时，敢为天下先的顺德人正在探索著名的顺德模式。以集体经济为主、以工业为主、以骨干企业为主的三为主思路，使顺德营造了一个得天独厚的区域经济环境，在全国率先孕育了一批家电业巨子。乡镇企业一出生，就以草根经济的天然活力迅速捕捉到发展的机遇。

　　由于乡镇企业的灵活体制和创业者的锐意进取，加上当时商品短缺形成的卖方市场。珠江冰箱厂的产销量迅速上升，从1985年的3万台一路飚升到了1991的48万台，一举摘取了全国占有率第一的位置。

　　科龙的开办资金是政府给的，科龙的创业者来自于政府，科龙所需要的冰箱定点生产许可也是通过挂靠在广东省机械厅才获得的。科龙的诞生是计划经济与市场经济的混血儿，这种血缘关系使科龙与当地政府形成了直接依赖型的政企关系。随着时间推移，政企不分、新大锅饭等长期困扰国有企业的问题开始在集体所有制的乡镇企业身上显现。90年代，在卖方市场向买方市场过渡的过程中，科龙作为准国有企业的先天不足浮出水面。

　　蓬勃的青春和成长的烦恼

　　1992年，对科龙来说是难忘的。不仅是因为这一年，珠江冰箱厂羽化蝶变为科龙，进入了快速成长的青春期。更重要的是，邓小平在这一年来到科龙，并因为感慨于科龙的发展，说出了后来被奉为经典的发展才是硬道理的名言。

　　邓小平的南巡讲话，是市场经济的又一次启蒙。在南巡中，邓小平还讲到股份制社会主义也可以搞。同年，党的十四大召开，正式明确了中国经济体制改革的目标模式是建立社会主义市场经济体制。而原国家经济体制改革委员会等部门及时出台了关于推行股份制试点的有关文件。

　　1992年，为解决乡镇企业的先天弊端，科龙以青春的热情在顺德开始了率先向现代企业制度迈进的第一次股份制探索。引入了20%的内部职工股对原有政府投权进行了稀释。股份制改造为科龙注入了发展所急需的资金，稀释了政府的股份，同时还使管理层和员工分享到了企业发展的利润，有力地促进了科龙的发展。1996年和1999年，科龙又分别在香港和深圳上市，社会公众股的加入使政府股权第二次被稀释。锦上添花的上市第二次稀释，使科龙在3年时间里募集了近20亿元的资金，将镇政府实际控股的科龙带到了鼎盛的黄金时代。1991至1999年，科龙演绎了在中国冰箱业雄霸九年的传奇。

　　然而，世界也在悄然发生着变化。经过20多年改革开放和快速发展，中国社会的商品短缺状况基本结束，市场呈现买方市场形态；而汹涌而来的全球化浪潮，使家电业的国内竞争一步一步国际化。这都使企业不得不面临日趋恶劣的经营环境。

　　此时，一帆风顺的科龙正沉浸在完美科龙的青春自恋中，进行着充满激情的多元化扩张。在世纪之交，科龙聘请了包括麦肯锡、罗兰贝格、安达信、奥美、电通等全世界一流的咨询服务机构，引入了屈云波、宋新宇、余楚媛等著名职业经理人，进行形象再造、组织变革、流程再造，并向电子商务、全球卫星定位系统等时髦而陌生的领域进军。

　　科龙大张旗鼓地革新，大手大脚地花钱，所有工作却还停留在形象层面上，企业的核心竞争力并未得到有效加强。科龙在两地上市，尽管政府所持有的科龙股份被不断稀释，但仍然是实际上的控股股东。后来，镇长徐铁峰亲自入主科龙，更是使政企关系融为一家。由产权结构引发的一系列体制性矛盾--这些矛盾在短缺经济时代为快速发展所掩盖，很快就集中暴露出来。个人和小团体利益最大化、裙带关系、管理缺乏有效监控、成本居高不下等问题蜂拥而来。而在家电业以成本为王的价格战时代到来时，科龙在短暂的鼎盛之后迅即步入了调整期。2000年、2001年科龙连续两年出现亏损，戴上了ST的帽子，付出了青春成长的代价。

　　在变革中独立并走向成熟

　　科龙的青春笼罩在体制的阴影里。面对外部环境发生的剧烈变化以及科龙在市场领先地位早已经发生的动摇，当时的容桂镇镇长刘行知坦率地说：科龙的问题不是一个制造的问题，也不是一个营销的问题。根本的原因是制度问题。

　　彻底的产权变革已势在必行。2001年底，民营企业格林柯尔接盘了20.6%的政府股份，成为科龙的最大单一股东。科龙通过这次产权改革，使政府股份从稀释到完全退出，最终割断了过去政企关系的直接依赖纽带，建立起真正符合市场要求的保持距离型政企关系。产权改革还解决了科龙多年悬而未决的所有权缺位的问题，我的地盘我做主，科龙终于获得了从青春期走向成熟的重要标志--独立。

　　独立，奠定了新科龙腾飞的体制基础。但如何管好企业，依然是重要的微观课题。新掌门顾雏军用了三板斧，使各路诸候引入的纷乱的管理迷局迎刃而解。这三板斧是从成本入手的优化管理、从价值观入手的文化再造，和立足全球视野的战略重构。

　　成本是赢得市场优势的关键。科龙的管理优化从系统再造业务流程，整体优化价值链开始，通过进行机构和人事改革，全面实行物料采购招标制度，严格财务支出制度和内部审计制度，成功控制了原有的成本管理漏洞，实现了资源的合理配置和管理效益最大化。如空调产品单一生产成本比2001年降低13.05%，冰箱产品单一生产成本则降低了8.78%；2003年在原材料涨价、价格战激烈的情况下，通过一系列的成本控制措施，科龙的毛利率仍能达约26.9%。

　　在文化改造上，科龙转制后，不是重建空心化的企业文化文本，而是从制度和用人入手，以认同企业利润最大化和具有追求卓越精神的骨干创造主流，调整企业和员工的价值取向，使个人利益、小团队利益至上的不良倾向严格重新导向企业利益最大化。更高更远的目标，使追求卓越的精神在严格执行的过程中固化下来。家电行业最近七八年的平均增长率是4%到8%，而科龙下达了十倍平均数的增长目标。并且要求营销管理费用要低于同行的水平，核心技术指标要超越国外的同行。最后的结果是，整个团队都在寻找更好的办法，使科龙业绩出现了爆发性的增长。

　　战略上的远视更是科龙重现辉煌的关键。激烈的竞争环境使一招鲜的时代一去不复返了，科龙祭出了技术领先战略、多品牌战略、成本领先战略、国际化战略和行业整合战略的组合拳。

　　科龙把技术作为品牌的第一推动力。在投入方面，技术研发费用每年以超过20%的速度增长，中高级技术人员和专利申请的数量也同步增长。在关键技术上，科龙进行了重点突破。在核心技术指标、外观设计、精美化工程等方面同步提升产品内质外观。2002年，科龙冰箱分立多循环技术在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制。2003年，科龙209S冰箱中标联合国节能明星大奖。2004年，科龙空调双高效技术以7.0打破了世界空调能效比的最高纪录。

　　多品牌战略是科龙在国内家电业又一独树一帜的创举。面对国际著名咨询公司给原科龙开出的收缩品牌阵线的药方，转制后的科龙不仅没照方抓药，反而反其道而行之，又推出一个新品牌康拜恩。科龙多品牌战略针对市场特点，以多制乱，举高打低，高中低端全面告捷，成为营销界的经典案例。

　　国际化战略使科龙站到前所未有的高度上。依托人才国际化、管理国际化和网络全球化，科龙从GE等国际著名公司和海外归国人员中引进建立一支熟悉国际市场、掌握国际商务规则和习性的队伍。建立起适应国际化特点的组织结构，按照国际制造基地的标准重塑生产管理流程，极大地提高了对客户需求的反应能力。对全球市场化进行了深入的研究细分，分渠道进行精耕细作。科龙国际营销从销量导向转变为利润导向，以突出的成本优势加上技术质量基础，大大地提高了出口产品的价格竞争水平和盈利能力，出口连年成倍增长。

　　国际化的新战略导向使科龙致力于行业整合，提高整个中国家电行业的国际竞争力。科龙的行业整合是格林柯尔对中国冰箱行业整合行动一个组成部分。格林柯尔过去3年努力推动中国冰箱行业的整合，已将科龙、美菱、吉诺尔等企业纳入旗下，同时新建了一些冰箱生产基地，目前已经拥有1300万台冰箱生产能力和四个知名冰箱品牌，冰箱生产能力成为世界第一，作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经显现。

　　短短三年时间，通过民营化重组和战略性整顿，科龙发生了脱胎换骨的变化。2002年科龙年销售收入是48.8亿，2003年是61.7亿，2004年1到6月已达到49.3亿，到年底预计将突破100亿元。地方政府的流转税收入也逐年增长。

　　象刘翔一样，20岁的科龙也需要至关重要的突破。今年，上升为世界冰箱业产能第一霸主和空调能效比打破7.0的世界纪录，使科龙从青春走向成熟、通往百年基业的大门豁然洞开。带着独立的意志和青春的体魄，科龙成熟了。而回顾科龙过去20年的历程，历经曲折的青春岁月留下了宝贵的财富。站在20岁的青春门槛眺望百年，我们有理由相信，科龙会走得更好。(企业巡礼)上海证券报左弓