又到周末，本该是悠闲放松的时光，但在南京中山南路，中国银行江苏省分行的景象却比平时更为热闹。

    来自江苏省分行22个部门，以及更多下属分行和支行的科级以上人员，正根据行内人力资源改革的统一安排，利用周末时间陆续到省分行接受询问。他们被要求描述自己所在部门的人员配置、岗位职能、工作流程、报告程序、绩效评价等，以便改革 小组的人员了解和诊断现有的人力资源体系，并开出相应“药方”。

    “每个人的职位都可能变化，行里上上下下都很紧张，比你们媒体更想早点知道结果。”中行江苏分行的一位人士告诉记者。

    这是正在进行的中行变革的一个缩影。此轮人力资源改革自总行掀起，以江苏、四川两家试点分行作为前哨站，并将逐渐推向全国范围内所有分行。

    在总行层面，这场涉及267个岗位、760多个职位的人事大调整，对中行人来说可谓从未有过的震撼。它意味着中行从上至下，所有职位和薪酬都将发生彻底的变化。中国银行行长助理朱民说：“现在我都说不清楚总行到底有多少个部门，因为全部都在调整、合并过程中。”

    部分总经理竞聘落选

    “中国银行总行现在每个人都好紧张！”11月15日，朱民与记者谈起正在进行的人力资源改革时说，“竞聘进行到一半，已经有部门老总落聘了。”

    此前的11月11日，第二届国际金融论坛期间，朱民曾向记者简要梳理中行近期的改革进程：“我们今年主要完成公司治理机制、人力资源改革以及中长期发展战略规划，明年开始大规模地做风险管理体制、财务报表制度和IT建设等，同时进一步教育和培训员工，改变他们的观念和行为。这些都要花很长的时间。”

    在接应不暇的改革中，与所有中行员工最切身相关的莫过于人力资源改革。2003年，中行聘请了美国著名的咨询公司汉威特为人力资源改革顾问，第一个“开刀”对象就是总行。

    汉威特首先对总行的岗位和职责进行了地毯式梳理，随后下了两剂“猛药”：一是取消行政级别，不再有处长、科长，代之以总经理、主管；其次，对岗位、编制、人员进行重新调整，再根据职位等条件设计工资和激励机制。“一个岗位需要几个职位，一个职位需要几个人，每个人的头衔、工作内容、考核指标以及他所必备的条件，都设计得很细。”朱民说。

    最终，汉威特设定了267个岗位，764—766个职位，需在全行范围内全部重新考核、选拔。竞聘程序大致为，先由应聘人员递交申请，然后由32个总行的部门代表和30个分行代表共62人进行评审和筛选，看申请人是否符合某项职位所需条件，能力是否胜任，最后由高级管理层决定取舍。

    对于原来的在岗人员来说，这种竞争是残酷的，如果从原来的职位上落聘，不仅可能待遇受损，亦在一定程度上事关个人未来职业生涯。有的职位不仅存在行内竞争，还要承受来自外部竞争的压力，因为有些职位同时也对外招聘。朱民表示：“中行不会搞批量招聘，只要有需要，随时都会对外招聘。”

    但显然必须有人付出代价。

    根据中行定岗定员的总体思路，必然要取消一部分职位。朱民说：“原来有的处室有一个处长、两个副处长、三个副处级，其实根本不需要那么多，有一个总经理一个副总经理就够了，副总也是越少越好。”

    减少职位的另一层意义，在于加强问责制，即一级对一级负责。朱民介绍，首先竞聘的是部门总经理，总经理选定后，再由总经理选副总经理。而且，今后中行每一个员工都会签两个合同：跟行里签一个雇佣合同，再跟他的管理层签一个岗位合同。

    薪酬结构调整

    重新上岗的人们，将发现他们的薪酬也在发生大变化。

    国有银行向来被人们视为“金饭碗”，并不是因为银行员工的帐面工资有多高，而是因为一种说不清道不明的“待遇”——名目众多的福利以及奖金。

    “书报费、误餐费、消暑费……补贴多得很！”一位中行员工私底下透露，和众多同事一样，工资在他的收入中占比很小，大部分是奖金和福利。而且，许多福利不分职位高低，行长与员工享有同等待遇。譬如，管理层和员工都同样享受每个月300元的误餐费，等等。

    但好景即将不再，新的薪酬体制改革将取消原来的“隐形收入”。

    朱民对薪酬改革的解释是，其一，过去物化的有形补贴特别多，有时会促使员工产生不合理的消费行为；其二，过去中国银行每一个人都能拿到一笔固定的福利，行长与基层员工享受同等福利，这其实是不合理的，毕竟行长在公务上的开销高于员工。

    不过他同时强调，中行的薪酬体制改革主要不是工资水平的问题，而是改变薪酬结构。

    中行工资结构的改革分为三部分，一是把基本工资提上去，二是把物化的部分全部砍掉，把它货币化，三是把激励分为短期激励和长期激励两个部分。朱民举例说，员工每年将有30%的奖金不予以全额发放，直到核实该员工去年的数字考核都是真的，才补发给他，以此可在一定程度上避免做假帐。

    江苏试点棋到中盘

    总行之外，江苏分行与四川分行一道，成为首批改革的试点。

    两个试点分行的改革设计者也都是汉威特咨询公司。那么，为何在总行的人力资源改革方案已经设计完成的情况下，还要分别对分行再次进行设计呢？朱民解释，因为各分行与总行的情况不同，必须参照自身的具体情况进行设计。

    “比如对岗位的需求，总分行不一样，发达地区与不发达地区(的分行)也不一样，同一个部门，有的分行需要10个人，有的分行可能需要20个人。”江苏分行一位人士说。

    实际上，之所以选择江苏和四川作为试点，也正是因为两家分行分别代表了发达地区和不发达地区的分行。根据总行的安排，两家分行的试点方案试行成功后，将分别向全国分行推行。不过，分行的方案仍归于总行方案的统一格局，并借鉴总行的模式和经验。

    在江苏，人力资源改革小组由汉威特咨询公司和总行人力资源部的派出人员共同组成。他们设计的工作程序是：第一阶段，诊断经营发展目标和策略，以及人力资源体系诊断与规划；第二阶段，描述组织架构中关键角色的定位，以及总行相关业务职能的匹配，明确部门层面的KPA(总体贷款领域)和KPI(总体绩效指标)；第三阶段，结合总行的咨询成果，设计分行的固定薪酬和短期激励计划；最后，设计分行的绩效管理流程并进行培训。

    前述江苏分行人士透露，目前人力资源改革小组已经完成改革的前两步：梳理岗位职能、诊断经营发展目标和策略、对管理人员进行访谈，接下来就进入对岗位、薪酬进行设计的实质性阶段。前一阶段，江苏省内几乎所有分行、支行的科级以上人员都接受了小组的询问。

    “实际上，汉威特就像一个医生，负责对岗位职能、工作流程等问题进行‘把脉’和分析，找到‘病因’，然后开出处方，最后机构、人员的设置还要靠银行自己来做。”该人士预计，分行也会像总行那样，采取竞聘的方式，对职位、人员进行重新调整。