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韩枫
随着市场经济的发展，企业越来越多地在外地甚至外国开办分公司，或者开拓市场。但是一个新地方的做事作风始终有分别，要将企业原来的风格照单全收肯定不可能，而在其它市场的“本地化”又非常重要。所以，企业的经营者在开拓其它市场时，想要保留原有特色，就只有在制度上多花功夫。以下一套来自韩国公司的“混合管理”策略，或许对我们有
所启示。
一般来说，“本地化”是各企业较常用的对策，除了重要决策由老板负责，日常的营运管理都交由当地主管处理。由当地人负责管理工作，员工的适应期缩短，也可更快进入状态，但这样的话也使得企业的管理风格、企业文化的渗透显得格外困难。于是，不少韩国公司采用了“混合管理”的双主管制度，来融合不同企业文化。兼顾本地化之余，也将母公司的优点带到子公司。
“混合管理”就是指营运方针由海外分公司主管与母公司负责人共同决策。有人认为，公司摆出这套管理制度，就是对海外分公司员工欠缺信心。然而，无论分公司的主管多能干，有“自己人”加入管理层始终令母公司更为安心，这种安排不但可保留母公司的营运特色，也方便监控海外分公司员工，保证“上情”能够“下达”。本地主管打理区内业务可减少沟通问题，但己方派出的经理熟悉母公司背景，也较了解产品特性，有助促进分公司对总部的了解。
但必须指出的是，“混合管理”只是让子公司尽快熟悉和融入母公司的体系。因此，即使在刚开始的阶段，本地主管对公司的贡献仍不如“自己人”时，决策工作还是应由本地主管主导；即使两名主管的职权相若，本地主管的职衔仍应该高于“自己人”，这是为了方便日后的工作交接。换言之，“混合管理”其实为公司运作初期的过渡性管理策略。
《市场报》 (2004年11月16日 第二十四版)
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