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可口可乐副总裁史坦指出“只有真正了解了印度消费者，充分考虑到印度的软饮料产业、文化、消费习惯、语言和地理等各方面的因素，可口可乐才能获得成功。”
当可口可乐决定扩张进入印度时，市场调查数据显示着巨大的机会。按购买力半价计算，印度是世界上第十三大经济体，并以每年6%的速度增长；印度的股市很活跃，股市价值占GDP的比例从1990年的12%上升到2001年的41%。印度有着1.8亿个家庭和2.9亿个有一定经济
实力的消费者———家庭月收入超过60美元。
在这些数据的鼓舞下，可口可乐毫不犹豫的闯进了印度，但它很快就发现自己陷入抢夺市场份额的激烈斗争中。
复杂市场挑战可口可乐
可口可乐面临的挑战非常巨大：公司在印度的业务境况不佳，当地一家饮料公司的竞争力很强。可口可乐的第一项行动计划集中关注消费者行为：为什么人们不买可口可乐？史坦指出，“印度的基础设施建设非常糟糕，国情复杂，零售业处于分割状态，印度只有500万个零售点，而且大多是‘妈妈爸爸店’。其中200万个在城市，300万个在农村，有组织的零售形式比如超市仅占总销售额的2%。40%的城市零售点每天的营业额还不到20美元。”
更让人头疼的是，印度有史以来就是一个消费热情不高的国家，巧克力（3400万消费者）、番茄酱（2500万消费者）和冰淇淋（8100万消费者）等非生活必需品的消费量很低。在印度，可口可乐被视作一种奢侈品，只在特殊场合消费，不像咖啡、茶和水在家庭消费。此外，价格对印度消费者而言也很重要，物美价廉的商品最受欢迎。
此外，印度人的品牌意识很淡。买冰镇饮料时，很多消费者都不会指定某一品牌。而且，印度的冰镇饮料也不像在美国那样能随处买到，只有15%的零售点卖软饮料。另外，软饮料有着高度的季节性，超过一半的消费集中在3月到6月。
同时，可口可乐在制定市场战略时要考虑到整个印度。印度有4000个城市，65万个村庄，16种官方语言和超过1650种方言，印度汇集了所有的主要宗教，居民有印度教信徒、穆斯林、基督教徒和锡克教教徒。另外，印度的意识形态、文化多元化，各个地区的衣着、饮食都不相同。城乡差距很大，70%的印度人生活在农村，只有4%的人住在6个顶级城市。“然而这4%的消费者代表了印度27%的购买力。”
“冰凉”广告初战告捷
尽管印度的情况很复杂，但可口可乐公司很快就发现，印度有巨大的消费潜力。首先，印度人都非常热爱足球和电影，每年印度公司花费5000万到7500万美元用于赞助足球联赛，2003年亚洲杯更是出资1亿美元。印度拥有世界上最大的电影产业，有着1.3万家电影院，每年有700部长片和900部短片上映，约有1300万印度人每天都要看电影。
了解到这些后，可口可乐把市场战略重点放在“冰凉”的概念上，把它和印度狂热的电影文化联系起来。可口可乐公司聘请了一位印度最红的明星在电视上做了一系列广告，将可口可乐的品牌定位为“冰镇饮料”。这位巨星穿本土服装，用本土语言通过电视向印度的每一个地区传递着“Thanda”（印度语冷的意思）的概念。这个商业广告讲的是无论送给巨星什么饮料，他都是一副无精打采的表情，直到给了他可口可乐，结束的时候，屏幕下方出现的是“冰凉就是可口可乐”。可口可乐强调该饮料5卢比一罐，实行全印度统一零售价。
“上山下乡”运动
电视广告让可口可乐大获全胜，在此基础上，可口可乐又开始加强物流系统，以保证在印度各地都能买到冰镇可口可乐。公司以优惠价格（市场价的60%）向零售商提供冰箱，并通过和花旗银行合作，为零售商购买设备提供贷款。此举实现了多方共赢———零售商、花旗银行和可口可乐。为了预防经常性的停电，可口可乐还向农村的零售商提供了冰盒。可口可乐公司鼓励经销商开发乡村市场，要求他们把产品送到最低一级的零售商，如槟榔店、小吃店、甘蔗汁摊位和修理店。
最后，可口可乐将目标放在乡村地区的流通渠道和运输上面，它使用了大量的“Jugaad”。Jugaad是北印度的俚语，指的是一种介于拖拉机和手推车之间的噪音很大的交通工具，但它成本很低，基本没有保养费用，能自如地行驶在蜿蜒曲折的路上，是农村地区完美的运输工具。
史坦说，这些措施的效果“就像变魔术”，印度可口可乐的消费群迅速壮大。2年之内，可口可乐在印度就扭亏为盈。admin（来源：金羊网）
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