伊梅尔特重回两位数增长_滚动新闻_财经纵横

伊梅尔特重回两位数增长

http://finance.sina.com.cn 2004年11月14日 11:46 中国经营报

韦尔奇2001年卸任后，ＧＥ医疗系统总裁杰夫·伊梅尔特接任。之后不久，投资者们似乎看倒了他们所担心的一幕：“韦尔奇时代”结束了，ＧＥ高速增长的神话破灭了，持续十多年的两位数增长连续几个季度都未曾再现。人们开始怀疑：伊梅尔特能续写韦尔奇神话吗？

2004年第三季度，也就是伊梅尔特上任的第三年，ＧＥ利润增长上

升到15％，再次达到两位数，其中包括由于几次夏季飓风的影响，使ＧＥ的金融部门损失3亿美元。公司对2005年增长的预期是10％～15％，伊梅尔特似乎又给投资者们带来了希望。

“此时上任真不是时候”

伊梅尔特毕业于哈佛商学院，1982年加入ＧＥ，1991年被任命为负责全球市场和产品管理的副总裁，自1997年起担任ＧＥ医疗系统集团的总裁兼首席执行官。2001年9月7日接替韦尔奇成为ＧＥ总裁兼首席执行官。

伊梅尔特接管ＧＥ后的第四天，“9·11”恐怖袭击事件改变了世界。韦尔奇缔造神话时，恰好赶上美国乃至全球经济发展的好势头，伊梅尔特却没有如此好运。他上任之后，全球经济放缓步伐，恐怖袭击事件，安然丑闻，阿富汗战争，伊拉克战争，似乎世界经济麻烦不断。

韦尔奇头上耀眼的光环还给了伊梅尔特更多的压力。伊梅尔特接手前，ＧＥ已经长期保持了两位数的增长，而他上任后，公司收入和利润均明显下滑。随着几大部门营业额的下降，ＧＥ股票价格也开始缩水。在韦尔奇时代春风得意的ＧＥ投资者们似乎感到了一丝寒意。

尽管上任时雄心勃勃，但面对公司迟缓的发展和来自投资者们的压力，伊梅尔特也无奈地说“对于一个新手ＣＥＯ来说，此时上任真不是时候。”

领导人的高度vs工作者的角度

韦尔奇在ＧＥ提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划（即闻名遐迩的六个西格玛）。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”

也许在把握市场的长远眼光和领导团队的人格魅力上，伊梅尔特不及韦尔奇，但他强调技术、创新、客户服务和现金增长。ＧＥ人开始感觉到，与韦尔奇相比，他们的新上司要显得更为低调，更开朗和易于交往。伊梅尔特的下属这样评价他：“尽管没有韦尔奇那样强的人格魅力，他（伊梅尔特）正用自信、审慎和平易近人这样一些品质加以弥补。”

用伊梅尔特自己的话说，韦尔奇是站在领导人的高度运筹帷幄，而他选择从一个工作者的角度身体力行。韦尔奇上任后的“三把火”首先烧向了ＧＥ几个最让人头痛的业务部门，如再保险和电力系统，伊梅尔特则强调技术领导力、客户服务和现金增长。

投资者们渐渐认识到，伊梅尔特做了很多正确的决定。例如，他提倡交流，让投资者更了解ＧＥ的财务状况，让投资者重拾信任。ＧＥ的一位金融分析师说：“目前投资者与我们的沟通更加容易和透明了。在安然等大公司出事之后，这一点格外重要。”

与韦尔奇相比，伊梅尔特更注重创新的益处，并极大增加了研发的投入。他着重发展公司的核心竞争力，包括在水过滤、医疗造影和安保业务方面等领域的业务。

在韦尔奇管理下，ＧＥ每年裁减10％业绩考核垫底的员工，出售在行业内排不上前两名的部门。而伊梅尔特强调ＧＥ的业务整体，他要将ＧＥ变成真正以客户为中心的公司，通过更好地满足客户需求来增加产品与服务的价值。他的这一策略直接影响公司的运作、各业务部门的交流与配合以及对销售人员的评估。

《金融时报》的年度人物

从业绩来看，ＧＥ在2003年并没有特别出色的表现，没有实现利润两位数增长，总市值还有所下降。但就在这一年，伊梅尔特向世人展示了他领导ＧＥ面对21世纪新挑战的能力。这一年，他被《金融时报》评为年度人物。

在经历了十多年宏观经济发展稳定的好局面后，突如其来的经济放缓和恐怖袭击、战争等各种变故让许多公司无所适从。伊梅尔特正是在这样的时刻体现出了另一种领导的艺术。他的创新和变革成功地实现了公司的逐步转型，使ＧＥ适应了新的挑战并保持发展。

ＧＥ的一位副总裁鲍勃·莱特说：“伊梅尔特接手后ＧＥ遇到的种种麻烦足以击垮很多公司，而他个人所受的压力也足够让很多ＣＥＯ知难而退。”而伊梅尔特坚强的毅力和改革的魄力为ＧＥ谋得了新的发展，同时也证实了他卓越的领导才能。

《金融时报》这样描述伊梅尔特：今年他正努力使公司运作更透明，更少依赖商业融资，业务向利润更大的部门转向。他要在经济增长较快的地区，如中国，推动ＧＥ业务增长，同时，还致力于继续推动ＧＥ全球化的开展。

三季度的利润增长是一个很好的信号，随着新业务的良好运行，伊梅尔特表示：ＧＥ有信心实现2005年的增长目标。上任三年多之后，也许在伊梅尔特看来，韦尔奇已不再是神话，而只是一个需要超越的目标。