万科的10年加法和10年减法

    1984年，王石在深圳注册成立现代科教仪器展销中心，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。经过几年努力，这家公司一度占领全国专业用摄录像设备市场的80%，在进口机电设备领域，销售额占到计划外市场的60%。1988年，万科成为中国第一批上市企业，进入房地产、工业加工领域。经过多元化扩张，十年做加法，至1993年底，万 科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类，战线一度广布38个城市，参股30多家企业，投资额超过1.3亿元。

    但是1992年，王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，非常吃惊地发现，结果竟然是赤字！痛苦反思之后，万科高层在上海开会，确立了以房地产为主业，专业化经营的发展思路。基于这个"归核化"的新战略，万科开始对其在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。其中万佳百货的转让曾激起很大争议，因为此时的万佳利润回报稳定增长，2001年，深圳万佳营业额超过沃尔玛与家乐福，居广东省第一位。但王石毅然决定放弃万佳，理由有三：其一，以万科本身的有限资源，万科只能在搞房地产和零售中选其一；第二，两个行业比，万科在房地产市场排第一，万佳在零售业排14位，当然选房产；第三，万科95%的人力资源、90%的资产是在房地产方面。1993年~2003年，万科做了十年减法，由多元化归核到专一的房地产上，却造就了一个全新且更强大的万科。以2003年的销售计算，万科的品牌大约值14亿元左右。“归核”乃大势所趋

    万科的这个案例是长江商学院曾鸣教授经常提及，并在他的著作《略胜一筹》一书中引用并加以详细分析的内容。这位同时受聘欧洲工商管理学院、目前唯一在世界顶级商学院讲授战略学的中国学者通过大量的理论分析和实证研究，提出了“大舍才能大得”的理念。他强调，抓住历史时机从多元化扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业未来至关重要的一步。只有迅速果断地放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，企业才能大刀阔斧地前进，取得真正的可持续发展。

    曾鸣说，1993年前的万科为什么“做什么赚什么”？原因是当时是缺乏竞争的市场，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场的大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。多元化经营有其历史合理性。但是，随着中国向全面市场竞争阶段转变，以往多元化发展的许多条件正在迅速消失。例如与政府关系的重要性在降低；资本市场的变革已使多元化企业很难以低成本获得资金支持；消费者对品牌要求高了，很多多元化企业虽然品牌知名度很大，但内涵、美誉度和忠诚度差强人意，受到专业品牌的挑战。所以，竞争越激烈，越需要资源聚焦，专业化的程度也越高。1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为专业领域为主的企业。资源专属性和匹配度的不断提高，是市场逐渐成熟后提出的要求，随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐提高专业化的程度，走向“归核”的道路。

    “多元化投资，专业化经营”行得通吗？

    实际上，相当多的中国企业家已经意识到多元化所带来的问题，但当前中国市场仍然处于快速发展的阶段，原有的业务还在盈利，新的暴利机会又频频出现，使企业家难以抗拒。于是，为了在眼前利益和未来战略发展之间找到一个平衡点，不少中国企业提出了“多元化投资，专业化经营”的概念，并强调：“多元化不在于该不该，而在于能不能。如果企业有很好的执行能力，多元化程度再高也没有问题。”

    对于这个说法，曾鸣认为观点本身没有错，但问题在于，多元化对企业能力的要求可能远远超出我们的想象。“多元化投资，专业化经营”的难点在于，企业集团有没有合适的组织构架和运营能力来处理好总部与各业务部门之间的关系。一旦业务部门的经营团队和集团投资总部对产业发展的判断上发生意见冲突，应该如何解决？集团总部往往并不真正了解业务的基本层面，可是如果总部不参与决策，又如何对业务部门实行监控和帮助？总部是否要直接参与业务部门的运营管理？什么时候用战略调控，什么时候财务控制？权利如何分配？规划、投资、预算、人员任免及薪酬考评由谁控制？如何通过体制和组织结构进行保障？如何保证有效的监控，又不打击业务部门的积极性？这些问题都极大地增加了“多元化投资，专业化经营”的企业集团管理的难度。被广泛崇拜的GE涉猎行业虽广，但这些行业都具有相当大的可预测性，GE能够将优秀的基础管理有效地运用到不同的领域，中国企业无论是基础管理层面还是集团管理能力都远不如CE，却盲目冒进大跨度的行业，失败概率自然就大大增加了。