|
11月6日-8日，第13届中外管理官产学恳谈会在北京国谊宾馆召开。以下为会议实录：
主持人：大家可以感觉到郭世勋先生给我们讲了这么多案例，你要想做到随需应变，首先要整合你的流程，这点我想大家一定会受到启发，非常感谢郭世勋先生给我们演讲，下面我们一个演讲的内容是一个著名的企业海尔，大家都知道海尔提出了一个市场链的概念，就是让我们每个岗位说所有的人都面向市场，其实这个观念，可能大家有的人以为是全员
营销，其实根本没有关系。这个概念也不是让大家觉得特别的新鲜，因为以前也有人提过，但是能够把市场链作为一种制度，能够在企业中运作起来，像海尔这么大的企业，应该说是相当相当不易的。今天我们就特意请到了海尔集团的党委书记王安喜先生，下面我们以热烈的掌声请王安喜先生给我们演讲。
王安喜：感谢大会给我提供这个机会，说创新的实践。下面简单介绍一下目前海尔的情况，咱们整个集团是1984年创立的，当时创业的时候，可以是亏空147万，员工不到八百人这么一个集体小厂，到去年我们整个集团全球的营业额到806亿美元，这是我们整个的集团，这些年保持年均增长70%的速度，这是我们增长的情况。我们现在是96大门类，我们整个集团在海外这块出口160个国家和地区，在海外建厂26个，今年到年底可以到30个。这是我们的品牌，1月31号世界品牌实验室，海尔是排在第95位。欧洲透视公司，统计公布，按照白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。这是我们的整个发展情况。我们这个集团这些年好多原因，我们从中央省市，各级领导对海尔提供了一个非常好的环境，特别是广大用户对海尔产品的厚爱，从我们内部来讲，我们就是能够不断的创新，这个创新一个重要的体现，就是集团做出一个正确决策之后，还能考虑到第二步的正确决策，第三步正确决策。
比如我们在名牌战略决策方面，当时我们上冰箱，一般的企业就上产量，为什么呢？我们海尔一直坚持抓质量，在抓质量的时候，我们下一步搞专业化战略的时候，上规模，抓服务。在开始抓服务的时候，就是上升到质量。到98国际化战略阶段，一般就是贴牌，海尔坚持创造自己的自主品牌，这是海尔发展的整个过程。
刚才我讲的是整个市场的创新，市场创新从98年以来，我们做这个工作，在这个之前怎么创新的？把前面的过程简单给大家汇报一下。在名牌战略阶段，我们是先引进创造技术的精神，后引进技术。我们这个理念，第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产，但是一般的企业那个时候引进，引进，再引进，我们通过这个，我们在冰箱上面是做到了第一块金牌。这是名牌战略阶段，84年到91年。
91年到98年我们是多元化战略阶段，多元化战略阶段，我们就要上规模，上规模的时候，我们兼并了18个企业，兼并的这些企业长期亏损，有的是面临破产，这些企业怎么被我们兼并的，我们是文化先行，让他们接受我们的海尔理念，那个时候可能他们是降价，但我们是文化先行建立了企业，这里面有一个黄山电子公司，我们在兼并它的时候，他们之前是做电视，当时要面临破产，国家重新投资以后没有起来，起来了又破产了，这个时候让谁兼并谁都不愿意兼并，后来找到海尔，我们一考察，当时这个企业的技术规模还是不行，特别是那个老总在他下台之前，他用所有的资金买了一个日本最先进的电视生产线，所以我们就把这个企业兼并了，兼并了不长时间，有半年的时间，这个原来一年多发不了工资，到半年的时候，还是不行，这个时候出现了一些事，有些员工到市政府去闹事，说海尔兼并了我们还是不行。合肥市政府找到我们，说你们这个办法很不错，但是要让员工有一个接受的过程，我说如果接受不了我们的管理，现在我们的企业不好了，然后再还给你。当时有一个说法，一个海尔的精神不能走，还有一个孙部长不能走，那个时候孙部长是派到那儿当事业部长。合肥的一个厂看了用海尔的管理能够逐渐接受，但是领导接受不了，有的时候达不到要求，就发不了工资，所以这些人就去闹事。这些事讲清楚以后，员工接受我们的理念，这个企业我去过几次，那个地方买我们产品的，那个时候他们是排队买冰箱，现在是排队买彩电，这是多元化一开始上规模了。
上规模之后，我们的企业下一步还要怎么办呢？我们做服务，这是我们的考虑，你这个企业发展的规模不断的扩大，买你的产品用户越来越多，我们这个产品现在不是给用户，不是给产品找用户，而是给用户找产品，我们的用户永远是对的，让用户满意，企业为用户提供的不是产品，而是解决方案。这是举的两个例子，洗衣机。原来我们兼并一个红星电器，它是生产洗衣机，到夏天的时候，一般过去他们到夏天，营销人员都回家了，为什么呢？夏天洗一个衬衣用不了洗衣机，所以就回家了。那个时候我们研究一个情况，我们做了小神童洗衣机，就卖得很好，一双袜子也可以洗，只有单一的思想就没有单一的市场，这是我们一个普通的冷柜，过去一般的冷柜很深，启动不方便，给用户带来一些方便。我们现在研究的底下做了一个抽屉，不用弯腰了，这是由我们海尔的美国营销总裁提出来的，现在不光在美国销售得很好，在欧洲销售得很好，在国内市场也销售得很好，这是我们多元化的战略。
这又举了一个例子，这是出口到巴基斯坦的冰箱，我们的技术服务都不错，但是用户不喜欢，为什么？我们的这个技术标准和当地用户的标准不一样，一个巴基斯坦可能一家二三十口人，这个冰箱一天开几十次，要求就达不到，然后我们根据这个要求我们就设计这个冰箱，然后在巴基斯坦卖得很好，这是美国产品的服务。当时美国公司提出一般是一分钟以内接电话，我们是五秒钟内接电话，所以这个产品在美国销售得越来越好。98年以来，我们是国际化战略阶段，国际化战略阶段，我们的创新是先走出去，再走进去，再走上去，我们这个理念是出口创牌不是出口创汇，我们走出去是先难后易，我们先是在欧美国家，东南亚等等一些国家。这个就像出国留学一样，在这个基础上再走进去，是三位一体本土化，比如设计、营销、制造。现在我们在美国，在欧洲都打造了三位一体本土化，这就跟出国留学拿到绿卡一样的。我们海尔全球拥有22个工厂，其中9个是OEM厂，今年要达到30个。在这个基础上还要走上去，走上去就要融入主流的社会，我们提出了三个，融资、融智，融文，融资用当地的资金上市。融智用当地的人员。融文化，就是海尔的文化和当地的文化结合在一起。
我们感觉到经济全球化就是流通全球化，在这方面我们现在已经进入了全球十大连锁店。比如举一个例子，在美国我们创造了一个纪录，这个空调7个小时卖了七千台，在国内讲有的不相信，这是他们当地的媒体做的报道，靠什么一个小时卖一千台，这个不是在大商场里面，是在广场，广场对面是他们的办公楼，他们那些办公楼的工作人员办公的时候可以下来转。我们在广场上卖空调，这是窗式空调，你买空调，我们算一个小车给你推上去，这是在原来的基础上做了这一点，就卖得很好，这是经济全球化就是流通全球化，这是国际化战略的一方面。
以上我介绍的这些，我们是从名牌战略阶段到多元化战略阶段，到国际化的战略阶段，我们做了什么呢？实际上我们做了品牌，我们要求所有的员工你做的工作不仅仅是手头这项工作，你做的首先是海尔。我记得有一次在上海参加一个论坛，当时艾丰同志说了，说名牌战略，一提到冰箱，海尔的冰箱比较好，然后一说到家电，就感觉到海尔的家电质量服务，用户都比较满意。国际化战略阶段，我们实际上做了社会化的品牌，不仅在国内能够成功，在海外也能够不断的成功，海尔品牌做到现在，知名度越来越高。我们内部教育员工要看中我们这个品牌在用户当中的认知度，用户都说你好，你这个品牌才能够成立，大家看到海尔的品牌影响，我们感觉到这个品牌就像一个冰山露出一个脚一样的，这个冰山的基础是什么，是一个高素质的员工。就到下面的流程再造，高素质的员工怎么来的呢，我们通过流程再造的实践来经营员工，经营人才。
我们的流程再造从98年9月8号开始，到去年9月8号已经五年，到现在已经又一年多的时间了。前五年我们流程再造做的是什么呢，是组织、结构的再造，通过前五年组织的再造带来什么变化，三个方面的变化。一个是流程的变化，这个流程是金字塔式的纵向的流程，到现在扁平化的横向流程，就大家都面对市场，这是一个变化。那么在这个地方还有一个变化，我们这个变化是激励体制的变化，这个激励机制，过去你在这个岗位人员拿多少工资，现在我们是按市场业绩来拿工资。过去是领导给你发工资，现在是你个人挣工资，这是激励制度的变化。再一个人际关系的变化，过去是市场关系，现在市场关系还有一个内部协作，我们外部面对的市场，内部也是面对市场，内部的质量也要考虑到用户的满意，设计也要考虑的用户的需求，互相之间内外部都是市场的关系，是共同面对市场，这是流程再造带来的三个方面的变化。
通过这个变化调动了每个员工的积极性，这是我们去年员工提合理化建议3.66万条，采纳2.3万条，员工907项小改小革，创新成果被以员工本人名字命名，创经济效益4600多万元。
我们的流程再造在实践当中怎么样来经营人才，一个是把整个集团的目标分解到每个员工，让每一个员工都有危机感。集团的目标是要实现计划，每一个人的目标也是要实现计划，完成不好，达不到，你可能拿的工资很小，你可能在海尔就没有立足之地，大的来讲就是对海尔有影响，这是危机感。员工做好以后，我们要及时的激励，让每个员工都有成就感，我们过去每个月一个考评会，从今年一月份开始我们改成一号会，并不是简单的数字的变化，对我们过去的业绩，要求大家都不要光看过去的业绩，要注重以后，每天从一开始，从零开始，我们的一号会考评，最好的挂红牌，差的挂红牌，领到红牌还要到主席台上讲为什么得到红牌，为什么得到黄牌。这是我们及时的激励，让每个员工都有成就感。员工做好了，上午好几个领导都提到了，以人为本，我们海尔对员工有三心原则，热心，诚心诚意，员工对企业一心一意。通过多种途径了解员工在想什么，这就是在流程再造当中经营人才。上面有这些同志，这些同志把目标收集起来，考评的时候，工资也是按照他的业绩发工资，这就是我们经营人才。过去我们的企业发展，名牌做到现在，靠的是提高每个员工的素质。
那么提高每一个员工的素质怎么样来提高每一个员工的素质？这里面做两方面，企业给员工搭建一个平台，搭建了一个平台，我们要认识人才，你有多大的才干，企业就让你发挥。我们哪一个部门缺了人，有资格的大家都可以竞聘上岗，考评分最高，这些同志对自己的业绩要回顾，要说下一步的目标，大家还可以提问题，最后打分，到了一定时间以后，我们再重新进行竞聘上岗，这就是给大家搭建一个平台，这是让每个员工成才，我们是搭建这个平台，刚才说流程再造。还有重要的人才素质提高，我们有一个中国的做法，就是把两创精神像针剂一样植到每个人的身上，两创是创业、创新，每天都有新的提高。上午讲到学习型团队，海尔我们做文化也是创建学习型团队，我们97年7月30号提出来的，当时有两个新华社记者到海尔去采访问张瑞敏老总，他张总你是靠什么激发员工创新的活力，张总说现在在美国有一个畅销书，说的就是要继承中国的优秀文化传统，我们中国的优秀文化传统在世界上是最优秀的，01年8月17号，墨西哥一个永久杂志，这个周刊刊登什么信息，他说不久前召开一个研讨会，这个会上有79名诺贝尔奖获得者的一个共识，就是要加强管理，这说明中国民族的优化传统在世界的影响越来越大。我们海尔继承这一块，不但结合自己的工作实际，在会议上和在海尔内部报纸上刊登一些精华，要让大家来学习，平时我印象比较深刻的，你能够超过每一个不能超越的目标，每一个人都是不平凡的人，你要实现这个目标，就要去努力。你要志广大，成为第一，这都要每个员工做到每天的每一项工作的每一个细节，把这个细节都要做到位，要做到位肯定有困难，对这个困难怎么办呢？你知道这个东西不困难，但是要做到很困难，你只有用心去做，一切困难都会克服。今年以来应当说形势比较好，国内这块同比增长50%，海外同比增长超过了百分之百。海尔首席执行官张瑞敏同志跟下面一个人谈话的时候说了一首诗，这个诗是南洋的时候一位诗人写的，说明要求我们下面的同志，把困难估计得更充分，我们作为炎黄子孙，应当为我们几千年的文化感到自豪，光自豪不行，还要实践。还有借鉴，就是借鉴外来文化的优秀成果，我们感觉到世界上的文化没有国界，大家都可以学习。流程再造我们是依靠国外的一个教授提出来的价值利益最大化，我们改了一下变成追求用户满意度最大化，我们把这个当成最大目标，他如果满意了，买你的产品就越来越多。我作为专职党委书记，主要抓党建思想政治这一块。比如三讲、三德、还有三观，海尔都要讲，都要进行教育，但是我们教育的要从海尔实际出发，比如三讲，本来是机关搞三讲，后来是国有企业搞三讲，海尔是集体企业不属于国有企业的范围。我们讲群众观念，海尔理念。我们是从实际出发，认为效果比较好。但是从实际出发能不能发挥作用，效果好不好，关键是让每一个员工去参与，怎么让员工参与文化的建设。
我们这几年有一个做法，让所有的员工不断结合工作的实际，来画画，画的时候想一句话，这个对你原有理念是一种提升。实际上企业发展对你个人有好处，我们每年都编一本书，文化中心编一本书发给员工，员工一看觉得很兴奋，就积极实现这个理念。这个理念被别的员工认同以后，大家都认同了就变成企业的价值观，这是画画的做法。当然我们让员工参与企业的文化的建设也有不同的办法，这个要坚持下去。我们还有其它的办法，就是对春联，在对春联之前，文化中心根据04年的目标，我们提出了一个外亡内生，说到外亡内生，今年温总理到海尔视察的时候，我们给他汇报，他说内生外亡，我们就是倒过来的，上联叫做大资源争得市场，争用户，做大世界名牌。各个单位对下联的时候，不是让每个人想，而是让每个员工写出本单位的下联。几千个员工写了几千个，然后就变成本单位的下联。春节之前我们把下联登在网上，让员工在网上投票，根据票数多少得奖。当时海尔手机跟通信本部，洗衣机是差不多，就是一等奖。大年初一的时候，到215会议室，中高级人员都参加了。把上联挂上，平常讲的下联也挂上，觉得很不错。手机的下联叫做高增长利润是增长，高增值给用户创造价值，海尔的手机在用户心目当中建立了美誉度，我觉得要先胜自己，先胜自己有几个突破，突破自我，突破思维定式。我们感觉到这样对春联，不仅是对春联，更是要对出一种思路，一种方向，也对出了整个集团，你追我赶，争先恐後这种良好的氛围。
年初开动员大会，我们商量开动员大会的时候，上海的部长他去在整个集团国内销售是第一，他说宁争第一，活一天，不争最后，活一千天。然后给他发奖的时候，我们记者采访的时候，说一年初表一个态，你现在是怎么想的，他说我不能当上第一活第一天，他说我既要做第一，还要活一千天，靠的是什么，靠的是用户喜欢我这个产品。他当时很激动，我爱用户一万年，我这个企业才能既要争到第一，还能够活到一千天，我们的企业才能基业常青。我们觉得这样做问题可以把两创精神像基因一样植入到每个人的心里面，每个人员工的创新能力提高了，就变成企业的核心竞争力。
今天有很多领导讲核竞争力，我觉得海尔每个员工的创新能力提高了，他有很好的素质，我们产品的质量不断提升，我们的用户越来越多，这就带来了企业核心竞争力，这个核心竞争力，就是能够持续获取用户和客户资源的超常目的，这就是我们的核心竞争力。目前整体形势不错，但还有一些问题，我们海尔在国内一万八千多个营销网站，五千多个售后服务网址等等，这些都有反馈信息，这些信息有批评有表扬的，批评我们有这样那样的问题，对这些问题怎么办？我们有一个问题管理，我们对问题管理，不能发现问题是最大的问题，不能发现问题就没有资格当领导，为了让大家重视这一点，就登了一个名要，马蹄子坏了，马跑的时候，就摔倒了，马摔倒了以后，骑马的将军掉下来了，骑马的将军掉下来了，打仗就没有指挥员，没有指挥员就会导致一个战争的失败，一个战争的失败导致这个帝国的灭亡。这个就是讲一个马蹄子坏了，就会导致失败。海尔一个小的失误，你如果不重视它的话，很可能失败。要制定一个措施，让已经解决的问题，不能够再重复出现。我们今年全球的营业额可以达到一千亿元，下一个目标要在世界白色家电排在第一，在目标上彻底第一主义，在市场标杆主义，为了实现我们第一的目标，我们下一步的思路，张首席提出了三个三，一个三，天天要回答三个问题，这三个问题，一个是我们的目标是什么，我们要成为世界白色家电之一，创出中国人的世界名牌，我们最大的竞争对手是谁？就是我们自己，我们经营的对象是什么，经营我们的员工和用户。
企业要具备这三个能力，还要不断提升这三个能力。这三个能力，一个是成长的能力，第二个盈利能力，第三个运作零营运资本的能力。这个能力就是我们如何提高运作资本能力，我们年初流动资金零贷款还有16个亿，到五月底没有了，流动资金零负债，靠什么呢？卖出去这些产品，我们这些产品生产的时候，已经在卖出去了。这样就没有库存了，没有应收帐款，这样海尔就有流动资金了。还有企业要化解三个能力，一个是正确决策之后再决策，刚才我讲到我们每一个阶段，靠这一步就要靠另外一步，再一个把复杂问题简化，这个简化不是简单化。第四个领导者，最难战胜的人就是自己，领导者首先要超越自我，战胜自我。海尔过去发展靠各位领导的支持，还有广大用户对海尔的厚爱，今后我们要实现这个目标也离不开各位领导对海尔的支持，对海尔产品的厚爱，借这个机会对在座的各位，对过去海尔工作的支持，对于海尔产品的厚爱表示感谢，也欢迎大家到海尔去参观指导工作，谢谢。
主持人：我听张瑞敏说是市场的速度，我强过大家，他说企业的核心竞争力既不是人，也不是技术，更不是企业文化，对企业来讲，真正的核心竞争力来自于你的市场反应速度。今天王主席给我们谈到了，海尔的一个重大的变化，就是它能真正做到随需应变，那么怎么做到随需应变呢？最关键就是像刚才王主席跟我们谈到的要整合流程，整合流程，我们到现场去采访海尔的时候，我们发现海尔生产线的工人，他每天的收入，你到计算机上一查就查到，这个收入可不是通常我们想象中我生产一个部件我应该拿到十元钱，而是查到你生产这个产品，你有没有负债，有没有资产，在这个表上反映非常清楚，它能够把这个做成每个人的资产负债表，换算成你这个工人这天的工资，在计算机上随时能够查到，这样才能真正让我们市场链的理念落实到每个岗位身上，所以才能够做成张瑞敏提出的我在市场反映速度上一定会超过别人。在这里我们再次感谢王安喜先生给我们做的演讲。
| 
