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11月6日-8日，第13届中外管理官产学恳谈会在北京国谊宾馆召开。以下为会议实录：
主持人：我们现在开始我们今天下午的第一个主题演讲，这个题目是创新业务进入随需应变时代。我们的主讲嘉宾是由IBM全国服务部中国区的副总裁郭世勋先生给我们演讲，大家都知道IBM是最初是靠卖硬件成名的一个电脑企业，最近它有一个非常大的变化，就是它跟您做生意的时候，你会发觉他不给你电脑了，做完生意以后，他会把你的电脑一起带走
，因为什么？根本用不着电脑。这是IT服务业最新推出的一种服务，叫做外包服务，这种服务会人你感觉到成本更低，您的效率更高。今天我们就请到郭世勋先生给我们讲讲这个主题，下面让我们以热烈的掌声欢迎郭先生给我们发言。
郭世勋：女士们，先生们，大家下午好。今天非常荣幸在这边跟大家讨论一下这个主题，创新进入随需应变的时代，这个主题在目前非常的热门，今天我将花三十分钟的时间和朋友们讨论。首先我介绍一下我自己，我在1985年加入了IBM服务部门，大家知道在20年前的时候，那时候还没有太多做服务的，所以那时候我见证了整个服务事业的一个开始转型，跟目前的一个高度发展。
今天早晨很多的专家都谈到了企业如何在整个竞争上如何能够迎头赶上，包括中国整个经济发展。在这部分随需应变是从信息产业角度来讲的，如何协作企业做这方面的调整。
首先第一部分，我会先介绍一下IBM20年的历程，接着谈随需应变，谈创新整合，IBM的转型之路，以及外包扮演的角色。北京协和医院是IBM在中国的第一个客户，那是1934年的时候，我们给他们装了第一套机器，我们在1936年在东亚成立了第一个办事处，1984年11月30号IBM对现代化事业的承诺，这是20年前。在这二一十年，各位看到我们在中国达到了四个百亿美元，第一个我们的销售在中国达到了104个亿美元。我们的出口达到了115个亿美元，我们在本地的财富达到了121个亿美元，制造106亿美元，IBM在中国不仅是销售，我们对中国整个信息产业的贡献远远大于我们在这边的销售金额。我们非常荣幸受到肯定我们在今年的八月份，财富中文版把我们公司评为中国最受赞赏的公司，我们感到非常的荣幸，中国在ON随需应变，孙子兵法说到兵常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神，这句话度中国企业在目前全球化竞争当中，一个前进的方向做一个非常好的解释。另外也对随需应变做一个阐释，如何达到随需应变是非常非常重要的。大家都知道整个企业在面临很复杂的环境中，它的竞争压力非常大，内部的财务压力也非常大，对于无可预知的威胁也都能够感受到，市场的快速变化，这个问题对整个企业要造成很大很大的一个挑战。竞争压力，比如各个企业我如何用更快的产品，服务的创新，以及整个收益带来的成长，或者是我对客户整个价值链的优化，财务方面大家都知道，要有增加、降低诸如此类的。还有每个厂要买设备，都是固定的，关于市场的需求，产品的价格变化，会造成很大的影响。所以财务部分，目前最热的一个话题，如何把这个问题变成一个可变的成本。另外市场不断的变化，你的新的竞争者进来，你怎么来和他竞争。面对这些变化，大家会发现一个传统的业务模式实际上是很难解决的问题，大家都意识到这一点。在随需应变里面我们提到四个理念，以及四个境界来解决面对的四个问题，第一个所谓核心，注重核心，在很多管理理念上都提到要注重核心的竞争力，一个企业首先要能够确定自己的核心竞争力在什么地方？你跟你的竞争对手，你的优势在什么地方，定出来以后把其它非核心的部分你可以找到可以相信的合作伙伴跟他合作下去，你合作有一个好处，他在那个上面是他的专业，他可以帮助你降低成本，他还可以协助你倒过来更加加强你的竞争优势，这个理念是一个很新的理念，所以一定要专注。每家公司的核心业务不一样，要自己去找出来。第二个财务压力，以前我讲过是固定式的，现在如何把它变成可变成本。举个电脑部分，有的人把电脑作为固定成本，很麻烦，增加一百个员工，这是很麻烦的，如果这里面员工因为业务的变化，一到其它的地方去，怎么办？我们就给一个灵活的解决方案，我说这样子，你每年要做资产盘点很麻烦，统统是我的资产，我给你用，你告诉我说下个月只能增加一百个，我就买好了所有员工要的设备，后面的支持都是我来做，你不用烦恼，这边我可以做一些流动，所以这是一个例子。
下一个谈到无法预知的威胁，脆弱性等等之类的，各位现在知道不管是各行各业，IT的比重越来越大，IT如果没有计算机系统就完全没有办法做他的业务，现在大家人类的业务还没有做到这个机器不会坏，没法做到网络不会断，还没法做到应用程序不会出错，怎么办呢？所以一定要在这个方面鉴定一个坚韧不拔的系统来应变可能发生的危机。第四个，以前大家都说根据经验，我说我要20年的经验，根据我的预期怎么怎么做，但实际上这个环境已经渐渐不适应了，不是说经验不重要，但是已经渐渐不适应了，因为市场变化太快了，所以过去的经验可能不能够适应这个环境。所以如何建立一个快速响应的机制，在整个组织里面变得非常重要。
我们公司的总裁他对随需应变做了一个定义，随需应变业务只是说一个企业能够通过整合的流程，整合的一个流程，建立与其重要的业务伙伴、供应商和客户之间紧密的合作关系，能够对客户的需求，市场的机会和风险做出灵活和迅速的反应，这就是所谓的随需应变。在随需应变的有五大要求，第一个是业务的转型，产品创新，大家知道一个公司业务的形态你不可能一直持续不变，一直下去，我会给大家分享一下IBM转型的例子，一定要转型，转型是很痛苦的，但是你不转型的话，这个企业可能就会走向灭亡的一个道路。随需应变业务转型，包括快速响应的能力等等几个特色。第二个要求要有新的信息基础架构，第一个所谓开放性，我用的是一个开放式的架构，这样我就能够跟我的供应商，跟我的合作伙伴做更紧密的一个咨询交换系统。第二个所谓整合性，你对整个业务里面的管理流程，要整合起来，整合起来以后，你将来对市场的反应会做出快速的回应。第三个虚拟化，简单的例子，这台笔记本，他的CPU可能是百分之百，如果我们能有一个像IBM的网格技术，你就可以把CPU的计算资源做更好的应用。网络也是一样的，这条网络已经是满载了，其它的可能是空滞，你如何做到平衡，这就是所谓的虚拟化。再一个谈到自主化，自主化基本上要求大家能够自我调整，怎么自我调整，对应业务的需求，另外要自我说服，我刚才提到了单一的机器只会影响到我们整个业务的运作，这就是所谓的自主化。
最后一个谈到财务跟交换模式的要求，刚才说到财务部分是固定的，现在走到可变式的。交付方式原来是在固定的场所，现在你到克敌都可以取得一个资讯。这是整个随需应变部分的三个要求。谈到这三个要求，还可以谈到三个融合，第一个把业务战略和IT战略融合，大家知道IT现在对业务越来越重要了，如果IT不能结合，重合到整个业务的战略里面去，那IT将会变成你只是在花钱的，你每天要预算，不管是多少钱，那如何结合到整个业务的价值里面去，谈的是一个价值。第二个是技术跟业务的融合，各位知道，如果想到几十年前，那时候还没有自动取款机的时候，你要取钱一定要到银行，而且只能在银行开的时间拿到钱，现在有了自动取款机以后，你任何时间可以取钱，而且不需要存折，这个技术的改变让整个业务做一个变化，客户满意度提高，银行的成本降低了，这就是技术和业务的结合。第三个是信息、流程和人员的结合，如果人员和信息、流程结合不起来，是非不行的。第三个是量大技术，通过虚拟技术实现IT技术的设施简约化，比如说储存器，第一台电脑接一些储存器，第二台接一个储存器，第三个也接一个，但是无法互相的共通，现在在网络上可以随时存贮你所需要的这些数据。通过网格技术分享IT资源，如果你做起来，所有的CPU的资源都可以分享。比如我这个电脑就可以通过网格技术。第三个一个标准，坚持开放标准，要和客户伙伴做一个沟通，这是整个要求。
接下来讲到创新，很多人会想到创新就是发明，事实上不是的。创新不等于发明，发明是指原来没有，然后从无到有是发明。创新实际上是发明跟洞察力的一个交汇点，就是你要把发明出来的东西能够认为这是人类，这是客户的一个需求，然后把创新的东西整合出来产生价值给你的客户，就可以了。还有一点你要把创新的精神融入到企业的文化里面去，各位可能经常听到小型的公司靠的是什么？小型的公司靠的是老板，老板够睿智，就没什么问题了，这是小型公司。中型的公司靠的是什么呢？中型公司靠的是管理，他要很好的管理，这个公司能够上轨道能够持续的经营下去。但大型企业看的是文化，大型企业看的是企业的文化，企业文化是整个企业精神的一个指标，一个方向，是非常重要的。所以一定要把创新的东西融到整个企业文化里面去，这是一个非常大的重点。我记得我们公司周总裁在有一次研讨会上，有人问他为什么没有把判断力、洞察力放到里面去，他说一个领导人真正的特质是要把这些东西，领导力跟洞察力整个融入到企业里面去，如果只是领导人具备这个特质的话，这个企业的文化不够坚强，对一个大企业来讲这是很危险的事情。
再谈到创新，接下来跟大家分享一下IBM的转型过程，我下面会举几个例子跟大家谈一下，各位知道在93年的时候，那个时候IBM面对一个很大的困境，当时93年就亏损81个亿美元，非常非常的多。郭世纳先生当了总裁以后，他采取了三个策略，第一个策略保持公司的完整，十年前，很多人认为一家大型的公司，你能够把它拆成很多家小公司的时候，你的市场价值就会增加，你的股东价值就会上来。对某些产业是对的，当事郭先生跟大家说当时都没有当过IBM的客户，但是他当过IBM的客户，从客户的角度来看，他的需求，你IBM提供给我的不是一小个一小个方案，而是整体的整合性的解决方案，这是IBM的优势，所以他坚决反对把IBM拆分成六七家，所以还是一家，第二个IBM的很多技术在很多地方是一流的，拥有很多专利，在这方面有很多投资，投资了21个亿美金做这方面的研发，重新纳入主导的地位。还有一个是开创服务业务，大家知道在全球服务业务已经占了赢收的一半，全球的整个营业额在去年是899个亿美元，服务业务占一半了。第三个 93年的时候不必要的工人，不必要的工厂全部去掉，那是93年到95年。第三个阶段所谓成长的阶段，是96到97年，包括核心流程，那个时候核心业务整出来，把一些不必要的统统卖掉。大家知道我们原来做网络产品，原来是做网络的服务，后来卖给了别人，就把一些非核心的部分统统卖掉。像IBM的战略手段，以及发展新的业务增长点，包括服务、中国件和技术。98年是重回领导地位，是电子商务，流程，IT和网络的整合，知识管理。IBM把知识全部整合在一起，让员工去分享这是一个非常广阔的资源。第四个阶段从去年到现在，确定行业日程，当你到了领导地位的时候，你下一步要带领是这个行业下一阶段要走到哪里去，这就是文化的创新，业务的增长，电子上午随去应变，这是整个转型的过程。
我想举一个简单的例子，跟大家谈一下IBM的转型，第一个是整合供应链，建立一个高效、快速反应、端到端的整合供应链，去年我们是节省了7个亿美元，然后服务部门也节省了7个亿美元。另外是销售模式的转型，以前的销售模式可能是在卖硬件之类的，现在我们谈到的是你跟客户谈，是对他的业务有价值的，你的销售团队要能够跟客户的总裁，跟客户的财务长沟通它整个业务上的价值，而不是你要买一百台台式机，一百台笔记本，不是这样的，而是能够对他的业务有价值有帮助的。这是第一点销售员必须具备的。第二个建立一个共同的销售领域，研究方法。我们目前每个礼拜整个总部，以前我们的一些项目，你可能是一直拖下去，一般都是这样的。这个部分，我们每季业务机会高达10个亿美元，我们整个订单提升了17个点。
我刚才提到了对一个大型企业而言，文化是非常重要的。它看的是文化，它不是看这个老板，他看的是老板。在我刚进公司的时候，那个时候是讲所谓的基本信念，主要是三点，一共是七点，最重要的是三点，尊重个人，精益求精，服务客人。到今天我们所提到的价值观，价值观有什么不一样，我们要服务客户，现在我们讲的是成就客户，这两个不一样。服务客户跟成就客户不一样，服务客户是我给客户提供服务，成就是我要帮客户成功。第二个以前谈的精益求精，精益求精就是我在现有的基础上我做一些改善，我要创新，创新能够做到的是百分之几十个改善，以前谈到注重个人，现在谈的是诚信负责，诚信负责所谓自己的一些比较严格的内心的规范部分，肯定要对客户诚信，要对客户负责，要对业务伙伴负责，要对同事负责，这是整个价值观。不是说我们的总裁，或者高级主管关在房间里面开几天会答辩出来的，我们是利用我们在整个网络，我们开放72个小时，全球网络是开放的，所有的全世界员工都可以上去发表你自己的意见，你可以在上面说IBM的各种各样的话，都可以讲，他把所有的意见收集起来，然后再整理，整理完以后，理出三个价值观。
最后个大家介绍什么叫做外包，以及外包扮演的角色。外包就是某一个机构将一个业务流程或者是功能的所有权转移给某一个供应商这就是外包。外包一旦包出去，假如是一个结果，或者是一个服务登记，而不是告诉他你将来这样做，你要那样这样做，因为他有他的专业，你要相信他，你要结果就可以了，这就是外包，外包有四块，第一块是基础设施的外包，第二块是应用程序的外包，第三块是整个业务流程的外包，第四块是整个转型的外包，大概分成这四块。刚才说基础，你的硬件、软件都是外包，应用程序的外包交给他做，交给他开发。业务流程，我曾经有什么都交给你，另外把整个业务的转型也可以外包给你。这是财富一百强跟十强到一千强的咨询，中国的IT系统统计的。财富一百强里面，企业都是外包，在财富十强里面高达80%都是采用外包。真是我们针对80家全球性的公司做了财务方面的分析，你会发现从每股收益到收入，从每股收益趋势来看，收入部分是所谓的外包，绿色是外包之后几年之内，外包之后两三年公司的业绩。大家看到收入的部分跟同业来比，是跟同业的平均值来比，收入部分可能没有明显的增长，但是大家看到每股收益有了很大幅的增长，以及业务趋势有很大的增长，同时同业来看可能每股收益是降低的，采用外包是增长。外包并不是说能造成这样的结果，当然是有很多结果，只不过它是其中一个因素。
给各位举几个实际的例子，我刚才举了一个例子，一个客户在中国算是一个很大的企业，它是外资企业，他在中国每年是一倍到两倍的成长，目前中国有20个城市32个点，他的IT部门非常头疼，他在这个地方每增加一个办公室，每增加一百人，他就要去预算，去弄网络等等，他把所有的业务外包给我，同时他也不用去清点他的资产，他只要告诉我说下个月要一百个员工，就帮他准备好，后续工作我也帮他做。另外一个客户把他在中国的所有采购业务全部外包给我，它外包给我以后，我们的公司在全中国，在全世界非常好的一个采购团队来帮他们做采购业务，就是所谓采购的业务全部外包给我们。另外一家公司也是一个很大的公司，他的一种系统要在很短时间内要建构起来，包括一二十台大的设备，他没有机房，没有场地，什么都没有，他要外包给我，在很短时间内我们帮他们建构起来，这是非常简单的例子。当然还可以降低成本，增加对核心竞争力的关注。现在在中国成长太快了，在IT技术方面，取得技术是非常困难，而且取得一段时间，它可能会流动跑到其它的公司里面去，很难留得住，这种情况之下，很多中国企业是从这方面来考虑外包的。
很多人说外包以后我们是不是不管了，这是一个错误的观念，一旦我交给一家公司之后，我就不管，这是不对的，你要跟这家公司维持更紧密的关系。比如你们签定管理的协议，服务的预期，以及最重要的灵活性，你可以签订灵活性的条款，在这个条款之下，你可以根据你整个业务的增长，或是业务的调整来变成你自己可变的成本，从财务角度来看，这是很重要的一点。
最后《孙子兵法》说未战而妙算胜者，其胜多也，未战而妙算不胜者其胜少也，多算胜，少算不胜而况于无算乎。如果你不算的时候，那就不知道是怎么样了，你要算，可能会赢，随需应变业务能够帮助大家在这里妙算胜。
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