成思危：面对全球竞争中国企业的崛起思维

　　11月6日-8日，第13届中外管理官产学恳谈会在北京国谊宾馆召开。以下为会议实录：

　　主持人：非常感谢萧灼基教授，现场亲爱的朋友们，今天我们第13届中外管理官产学恳谈会的开幕式到这儿就全部结束了，刚才我们诸多的嘉宾都为我们做了精采的致辞，建议大家再次用掌声向他们表示感谢。谢谢。稍后我们会进入今天的主题演讲的时段，开幕式结束，我们要掌声有请我们在主席台上就坐的各位领导和嘉宾离席，退场，谢谢各位。

　　主持人：我给大家介绍一下今天主题演讲的内容，首先我们会场当中第一个做主题演讲的将是著名管理学家，全国人大副委员长成思危先生，他所做的演讲的内容是面对全球竞争，中国企业的崛起思维。第二位为我们做主题演讲的是国际著名管理学家，管理学大师，全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生。他要为我们所做的演讲的题目叫做透过情境式组织学习，激发团队智慧。第三位为我们做演讲的是来自国家统计局国民经济核算司司长，我国国民生产总值核算及发布的权威的许宪春教授，他会对2004年中国经济发展的情况和2005年中国经济发展来进行一个权威的预测，这些就是我们今天在我们的会场当中要进行的主题演讲顺序。

　　成思危：各位朋友们，早上好。恳谈会第10届的时候我参加了，第11届、第12届我没参加，第13届由于大家的邀请，我想和大家交流交流。

　　今天我是以学者的身份跟大家探讨，主持人给我出的题目是面对全球竞争，中国企业崛起的思维。就是说在新的形势下，中国的企业管理应该树立一个什么样的思想，这个问题确实是现在大家都在思考的问题。大家知道2000年我和几位学者一块儿出了一本书叫做《中国企业管理面临的挑战对策》，其中实际上提出了这个问题。今天我不可能把书的内容全部给大家讲一遍，我想中国的企业现在确实面临着一个全球经济竞争的问题，中国经济飞速的发展，应该说企业的贡献是很重要的。因为企业是市场的系统，没有千千万万的自主经营，自主决策的企业，市场是不可能发展起来的。正是因为这样，我们在今天思考我们的企业发展要靠什么，一般来说增长是两种类型，一个是外延型的，一个是内涵型的，从企业来说是这样的。所谓外延型的增加投资，扩大再生产，增加新的设备。外延型的集约化，有纵向的，有横向的，所谓纵向集约化又用前向和后向的，如果你面向市场，那么前项集约化就是把你的产品链往前推进，靠近市场的方向推进。比如你是一个石油化工，你就进一步发展精细化工，使你靠近市场。如果你是往原料方向，往上游走的话那就是后向集约化。比如说油田，石油化工厂跟油田的结合，是往上走的。横向集约化就是生产同一类型，或者接近的产品，这些都属于外延型的增长。这个大家都很熟悉。

　　内涵型的增长是靠加强企业管理，挖掘企业的内部潜力来发展。应该说这两种都不可缺的，我们也不能说光靠内涵型来发展企业，也不能光靠外延型来发展企业，但是近几年确实有这个问题，我们从国家来看投资增长过快，很重要的一方面就是我们企业往往偏重于外延型的发展比较多，我想我讲了多次了。从几个数据可以看到，我们投资增长相当快。从经济增长速度来看，我个人认为中国的经济还不能算过热，但是投资确实是过热了，中国经济增长在过去来看，一般是7%到14%范围内，在过去二十年内的年增长率。我们设在九点几，应该不是说设想很高。但是我们的投资确实增长很快，这个可以从四个指标来看。第一个指标就是我们叫做弹性系数，增加1%的投资能够拉动GDP增长多少。这个系数在过去来看，我们最高的时候是1.3，最低也有0.5%，那么近两年来弹性系数下降了0.3%左右，这是第一个。第二个指标，就是我们叫转化率，第一年的投资能够有多少第二年转化成GDP，当然大家知道投资不可能第二年完全转化成GDP了，怎么也得有几年才能转化。第二年有多少能够转化成GDP，这个从历史上看我们最高的时候是93年，大概是0.9%左右。近两年来，我们一般只有0.2几，也就是说你投资一块钱，第二年只有两毛钱多一点转化成GDP。第三个指标，就是看投资在GDP中占的比重，这个在正常情况下，一般是占三分之一左右，从历史上来看。在近两年来我们都超过了40%，甚至到45%，这是投资和消费的关系。最后一个指标，就是综合要素在我们经济增长中所起的作用，大家知道经济增长是三要素，劳力、资本还有综合要素，综合要素是包括科技、教育和管理。从历史上看，我们国家大概综合要素在国民经济当中起的作用是20%到30%左右，发达国家到50%以上，近两年来这个有所降低。计算的结果不一样，有人说不到10%，现在主要是靠投资了，所以综合要素的作用在下降。如果这样的话，我们的经济是不可能持续增长的。正因为这样，中央决定宏观调控。当然宏观调控对于抑制投资过热起到了一定的作用，当然对于宏观调控我们应该说也缺乏经验，在宏观调控的过程中出现一些问题，这不是我今天要讲的内容，所以不谈了。

　　今天谈的是在面对这样的形势底下，面对全球竞争的情况下，我们要振兴中国的企业，要中国的企业实现振兴，实现崛起，或者我们崛起的词比较刺激了，就是实现发展吧，我们要靠什么？我考虑了半天，我想提出一个观点，就是要靠以人为本的管理，简单的说叫人本管理。这个管理思想，实际上我认为是当今管理发展的一个潮流，所以我想在这里跟大家介绍一下我对这个问题的思考，也介绍国外的情况和思考。

　　首先，人为基础，人本管理以人为本，就是以人为本基础，这个思想在我们国家古老的文化的时候就讲过，在国外的一些思想家、政治家的理论里面也有过。企业的管理对人的因素，在近年来也确实不断受到重视，大家知道企业管理有一本叫做《人力资源管理》，人力资源管理里头有一些学者提出来，人是企业最宝贵的资源。我觉得这个是符合当今的情况。我在2000年的书里面提到了人是企业的根本，就是把把最重要的资源还往上提高一步，人是企业的根本。主要的根据是什么，一个就是在生产力的三要素，劳动者，劳动对象和劳动工具，其中人是最活跃的，这点我想大家都知道的。第二，是我们现在正在进入知识经济，人为了社会发展，通过以劳力为基础的经济和以资本为基础的经济，即将进入知识为基础的经济，简称知识经济。知识经济是社会的一个很大特征，我讲过知识经济的五个特点，其中一个很大的特点，就是知识工人。知识工人将会产生知识经济里面很重要的主题，什么是知识工人，我认为这个最确切，就是说在知识社会里头的劳动者是既有知识，又有技术的人组成，它不像工业社会那样的，那么知识工人也就是说明知识社会里人是知识的载体，没有人，你的知识发挥不了作用，这个道理很清楚。因为我说过知识经济的其它四个特点，都是涉及到知识，就是以知识为基础的产业，占主导地位，知识在经济发展中起着重要的作用，知识成本在成本里的比重日益增加，等等都是说明了知识的创新，而知识里不开它的载体，离不开人。所以现在大家都已经开始重视人的因素，重视知识的因素。正因为这样，所以德鲁克在他《21世纪管理挑战》这本书里面就讲到了一个观点，这个观点我也同意，他说将来的管理实际上越来越多的精力是花在人的管理上，他甚至提出来80%的高级管理者的精力要放在处理人的问题上，他提出了认为将来一个企业的管理和一个学校的管理、一个医院的管理，尽管管的具体内容不同，但是它的根本点是相同的，因为他主要的很大精力是在人的管理上，我想这一点就可以看到管理的趋势。

　　我们看一看近年来发展的一些管理理论，从流程再造，开始商业流程再造，实际上都是在强调人的因素。甚至大家知道运筹学是管理科学的一个很重要的方面，在50年代，到80年代之间，运筹学等于就是管理科学的代名词，那个时候在美国学习管理，大部分人都学习这个。但是慢慢的管理学家认识到单靠数学，单靠应酬学这个数学工具，是解决不了一些问题。我曾经举过一个例子，假如说从某地，从亚运村到天安门，走哪条路最近，从运筹学家来说，他要把最短路径算出来，然后它可以给你算出来，算出来以后，这条路径是不是真的是最好的路径，信息学家提出疑问，觉得不对，经济学家提出来说不一定，因为有的路堵车，一堵车你老要踩刹车，耗油量大，所以最短的路径不一定是最经济的路径，所以经济学家主张、信息学家主张是什么呢？由于驾驶员的信息不对称造成的这个问题要消除，要使得所有的驾驶司机都有同样的信息。现在我们有交通台，有的地方也有屏幕显示，哪里堵车，哪里不堵。所以即使是运筹学算出来最佳的，还要对信息进行衡量。但是管理学家提出，那个信息还是不够，即使你对所有的人提供了同样的信息，但是人们的择路行为是不一样，有经验的人他知道哪里堵车，是暂时不堵，一会儿可能还会堵，一堵以后可能一小时都走不动，没经验的司机可能选择的是一条路，有经验的人选择的是另一条路。所以要想解决管理的问题，要靠运筹学，要靠信息的对称，还要靠人的行为。要研究这三方面才能真正解决问题。 所以我们说以人为本的管理，人本管理，首先一条的观念人是企业的根本，在决策的时候必须要靠人去做，而且人是知识的载体，这是我的第一点看法。

　　第二点看法现在大家也经常听说了叫企业文化，要树立文化我也曾经讲过管理有三个阶段，可以说是经过了三个发展阶段。在资本主义兴起的初期的管理，我们说是经验管理的阶段，就是说那个时候的管理者基本上是资本家自己在管理，资本家自己管理他就是站在工人身后，看你这个断头了发你款，或者是扣你工资、开除，他是凭他的经验在管理这个企业。到了19世纪末期，经营权和所有权逐渐分离，出现了职业管理层阶层，这个时候就进入了科学管理阶段，所谓科学管理，大家知道是从泰乐开始是科学管理的之父，所谓科学管理就是采用科学的手段和工具进行管理。这可以说从19世纪末期再到80年代，这是主流。这个主流主要依靠的各种科学管理方法，还有依靠在五六十年代的计算机管理的辅助工具。大家知道80年代我们国家提出了引入了国外很多科学管理的方法，计算机辅助管理方面，我们很多企业也是在这样用。这个是进入科学管理阶段，但是再进一步探讨，就是说科学管理的手段还不能够改善管理。所以到80年代开始，就开始文化管理，开始逐渐的兴起。文化管理，简单的说就是要给全体职工树立一个共同的价值观车，文化管理的外在形式，包括楷模，仪式，这都是外在形式。每个企业都会出自己企业的介绍，小册子，比如说VCD等等，就是树立企业印象，开播就是表扬先进工作者，这都是楷模。还有仪式，纪念多少年的厂庆，或者等等。以前我们这个仪式到了，实施大会等等。但是它的内在核心是共同的价值观，这个共同的价值观是靠企业的文化。在经验管理阶段，管理者就是靠他的经验比如说对管理，企业的文化是非常重要的。真正能让全体职工树立一种共同的理念，大家才能共同为这个理念而奋斗。那么这个问题我想我们很多企业开始现在重视这个事，但是多了是应该怎么去树立企业的文化，我觉得一个企业的文化的树立，首先要根据企业本身发展的历程，这是最有说服力的，你根据本身企业发展的历程经验教训，要提出针对企业的员工的具体情况和问题提出，不一般化，如果一般化，创新、经验，这种一般企业的文化一般起不了作用，你要针对企业自己的特点来制定企业的文化和发展的方向，所以我想第二点非常重要的。

　　第三点既然我们讲以人为本，就是要善待员工，善待员工里面实际上包含三个元素，第一个能够因才用人，第二是能够以德服人，第三个要关怀困难的职工，对于管理者来说非常重要。一个企业有各种各样的人才，管理者最大的本事，就应该能够发现每个人的特殊的才华，把最合适的人放在最合适的岗位上，这是一种用人的艺术。大家知道曾经出过一个管理大师，斯诺夫，现在MMRT的管理学院就是以他的名字命名的，在用人上他有独到之处，所以他去世的时候，他要求在他的墓上写了一个名字，就是能够用人这是非常重要的。你要能够用人，你就要能够识别他的特点和他的性格，我在研究院做工作，我曾经讲过，研究院里头的这种人本菜单大概有四类，一类叫做智者型，这些人可能数学很好，外语很好，你人他查一个资料，或者写一个文章那都没有问题，但是动手能力比较差，你让去做一个实验，你总不大放心他的数据。第二个是巧匠型，这种人动手能力非常强，文化大革命的时候，没事的，他自己打一个家具比外面卖得还漂亮，但是你让他去看书，他头疼了，这是一种类型。第三类型是组织型，这种人大包大揽，能够把人组织起来，老张干什么，老王干什么，你要讲什么东西，天上，地下他都知道一半，他知识面很广。但是有一条，你要问细了，他就不懂的。还有一种类型，叫做信息型。这种人的特点是什么呢？他的消息非常灵通，那个时候上班，每个人带一个书包，书包里边放饭盒，到了实验室，书包往那儿一放就不知道哪儿去了，但是到了快吃饭的时候，他回来了，大好消息，说哪儿什么事了，哪儿卖什么处理品，现在当然不卖处理品品，那个时候因为收入好，有处理品卖，大家都去买了，因为便宜，省钱，我看他的消息特别灵通。有些事研究室，主任办了的，他能够去办，我就当过研究室内的主任，当时找一个机修车间工来给你做一个什么活，你要个他没有个人关系，你甭想，行，你放哪儿吧。他去找，拍拍肩膀，帮个忙，马上就给你做了。但是你让他坐下来，那就像椅子上有一个钉子一样的，所以用人的时候要根据不同的类型的特点，如果你反过来用，那非用坏了。我当然讲的是简单的例子，但说明一点要根据人的才特点第二要根据人的性格。有的人是胆子很大，你让他做什么事，没问题，我包了，放心吧，越这样你越不能放心，你就得跟他说清楚，这个事决定权在你，你要出事了，我追求你的责任。有的人胆子小看什么都看得特别重，这种人如果你这么一吓唬他，他说你另请高人吧，这种人你要跟他说，你做的工作有利条件是什么，你放心，我一定支持你，你大胆干，出了问题我给你兜着，他才敢干。否则你吓唬他，他就不敢干。所以你真的要善于调动每个人的积极性，首先要每个人的特点和他的性格要有充分的把握，这是因人而用非常重要的。

　　第二个能够以德服人，你作为领导者，特别是对待一些所谓比较后的，你采取什么样的态度，往往是影响到你整个企业的职工。我们单位有这样的事情，这个人在本单位是扶不起的二斗，他说你把我调走，等没过两三年，听说在那个单位又当了干部，又当了先进工作者，有人说在本单位是一条虫子到外为就成了一条龙了，说这个时候你的领导者有应该该自己思考，为什么？因为他在本单位犯了一点错误，大家对他采取的不是热情的态度，而是冷漠排斥的态度，他说我破罐子破摔，我再表现好也不行。他调了一个单位以后，他就想我非得好好干不可，我不蒸馒头，我要蒸一口气。所以反过来遇到这样的情况，我想我们的企业管理者们应该思考一下，为什么在这个单位，我没有能够带动他的积极性。而把这个人才拱手送给了别人。还有特别是当对待一些特殊困难的职工，你采取什么态度，这个非常重要。我最近在上海听了这样的例子，有两个企业都是外资企业，管理都不错，有一个都制定了很严格的制度，有一个企业曾经规定职工要请假，必须有书面请假条。结果有一个职工，他临时得了疾病，住院，没有书面请假条，结果这个企业的经营者开除了他，开除了，这个职工当然不服，就打官司，告。这个职工说是的，企业是有规定，但是我得了疾病住院了，我怎么可能写书面请假条呢，我确实给经理打了电话。这个法院去电话局查，确实他打了电话，企业也坚持即使说打电话也没说请假的事，我还是要开除。这个时候法官就应用了司法里面审判的规定做法，叫做法官心证，在没有证据的情况下，法官用他的心来判断证据，法官认为在他那个时候，得病住院，他打电话绝对不可能说今天哈哈哈，他打电话肯定是请假，说我病了，住院了。尽管企业领导者说他没有说请假，但是法官还是说这个职工是对的，最后职工胜了。这个事情出了以后，职工感觉不能在这个企业干了，只要有机会就跳走。

　　反过来另外一个企业，另外一个企业也有这样的规定，也是一个职工得疾病住院了，总经理得知以后马上说，他因为病没有请假，这是可以的，他甚至电话没打，而总经理亲自到医院看职工，他是外方的总经理。看了以后，他跟财务部门说，他的病一定给他治好，花多少钱都不要紧。是同样一件事情，两个不同的处理办法，在职工里面就起到很大的影响。大家可以分辨哪一个是正确的做法。所以我们说善待你的员工包括三个方面。这是我讲的第三个。

　　第四个，就是民主管理，这个民主管理我们国家是有传统的，曾经提倡过像两餐一解三结合，但是我们实际上企业的民主管理做得是不够的，你没有职工的充分参与，你是不可能把企业管理好，民主管理的内涵比较多，我今天就简单说说。首先在涉及职工利益的问题上，我们一定要做到听取职工的意见，要尽量做到公正、公平、公开，这一点往往是一个企业能不能真正调动职工的积极性的重要一方面。所谓公正，就是说你不能够错误去惩罚一个人，这是不对的，不能因为个人喜乐，或者听了片面的情况反映，就去惩罚他。如果出现这种情况，造成的后果是很严重的。所以往往在遇到这种情况的时候，要充分的调查研究，当然不是说不惩罚，你确实有根据，要惩罚，但要经过充分调查，一定要保证公正。在公平的问题上比较复杂了，因为公平的问题没有绝对的，个人可能都有个人的看法。比如提工资你提他，不提他，这两个人之间绝对不是说这个人百分之百的好，这个人百分之百的差，可能是这样的。所以可能没被提的，可能觉得不公平。在这个问题上我们应该尽量做到公平，要做到尽量的公平，就是说要充分听取职工的意见，要充分的各方面来衡量，最后来决策，不要只是总经理一句话，就决定一个人的升迁，要尽量公平，但是说实话，我觉得如果是大家都没意见的总经理，可能不一定是最好的总经理，也许那就是老好人了，有意见没问题，但一定要做到尽量公平。第三做到基本公平。第三就是涉及职工利益的东西，尽量不用公开。涉及企业的职工、工资、福利等等这些问题，能够公开的还是公开。所以我说你要保障公正，基本公平，公开，这样能化解企业的很多矛盾。民主管理的第二方面，就是要让每个职工都觉得他在企业中的地位和作用，这一点是非常重要的。大家知道从亚当斯秘的时候提出了分工论，分工论可以使用更专业化的机器，人可以更专业化，有可以提高生产的效率，这是肯定的。所以在20世纪初亨利福特，他把整个汽车的生产工序分解为8772个，每个工人在一个工具上就干一个单纯工作，拧螺丝钉，效率是提高了，但是到了80年代以后，这种分工过细的毛病也就显示出来。什么毛病呢？首先一个毛病就是职工不会关心企业整体的利益，也不会去提高他们的积极性，因为等于他是机器的一部分，他在流水线上就做这个工作，他怎么会关心企业全局的利益，怎么去创新，即使创新，他认为这个螺丝钉拧坏了对他有没有什么好处。第二个问题，你由于分工这么细肯定企业的组织就必然是金字塔的模式，就是非常多的层次。大家知道层次越多的时候，他信息的传递就会失真，从最顶层的一个好的决策，到了最下面，就往往会走样，我们国家也经常出现这种问题。信息传递失真的情况往往是产生的，我们在生活当中也产生的。你看老王没上班，把可能是生病了，等小张告诉小李的时候，告诉他一句，说病得不轻，等老李告诉小赵的时候，又加了一句，生的病不轻，没准得了癌症。小赵再告诉他爱人 ，老李得了癌症了，老王得了癌症，最后传来传去，最后爱人问老王，说我上医院拿药，根本没生病，组织层次太多了就造成了失真。

　　第三由于你是这样的组织形式，必然有很多部，工段，有车间，有分厂，有总厂，必然是很多的部门。大家知道阻力最容易产生就是在部门分界这块，通常就是我们说的扯皮，好事可能两个部门抢着要干，难办的事两个部门说这是他的事，这是他的事。这个部门说这个事对我非常重要，这个说这个事对我不重要，不让我做，那我就不做，这样就是部门之间的内套也造成了管理效率的降低。正因为这样，国外两个学者就经过研究，就认为一定要做好，业务流程的再造，要把业务流程打破原来的分工论，而是要适当合并业务流程，让每一个人能够有发挥他自己的主动性。这样才能够大家的提高管理效率。

　　我曾经举过一个例子，这是在国外调查的实例。比如你的电话坏了，请人修电话，我的电话坏了，别人说你等着吧，接电话的人，维修队的电话1235678的电话话了，去修一下，说今天不行活满了，明天再说吧。实际上去修的时间可能就是20分钟，但是有可能会延迟到两三天，但是如果把管理调整了，接电话的人本身这个电脑可以显示各个地方的情况，也可以显示维修班的员工情况。他就有一定的调动了，如果电话坏了，线路的毛病，可能是接触不好，然后再看维修班，直接给维修班电话，说12345678那个电话可能掉线了，你去给修一下，很快就解决了。所以业务流程的重组能够发挥每个人的积极性，最后变成整个公司的结构就扁平化了。

　　坦率地说，业务流程重组最大的阻力在哪里？在中层干部，业务流程扁平化，一大部分干部就得下来了，就得到生产第一线。实行了业务流程重组以后，切实效率是大大的提高了。使得每一个职工，他感到他不是单纯一个螺丝钉，他都有一定发挥他自己主动性的作用。所以这是第四。

　　第五就是要不断的学习，组织行为学也是在二战以后发展起来的一门学问，组织行为学里研究的就是组织内部员工的行为和组织作为一个整体行为，这个内容是很多的，近年来随着复杂科学的发展，对组织行为学又做了新的诠释。比如创新真正看，创新如果从组织行为学的角度来看，是企业内部职工之间在应付环境的变化所通过相互之间的作用，相互之间的作用和交流改变造成了一种改变，创新并不是发明，创新并不一定是发明，但是有的创新是发明，但不一定是发明，创新往往是一种新的设计方式，新的做法，就可能带来意想不到的效果。所以创新不是聪明人灵机一动提出来的东西，而是环境的变化，你为了实行这个环境变化，通过职工知道相互的作用，相互的交流，最后大家找到一个适应这个环境。这一点是非常重要的。现在学习型组织这个词提得很热了。现在不管是学习型饭店，不管是什么都是学习型了。学习型组织，首先提出了一条叫做学习自我，什么意思，一个学习型组织，首先要自己不断超越自我。大家看现在著名的企业家，大部分的时候都是变成了一时风云人物，现在销声匿迹了。为什么？就是没有超越自我，所以企业家要不断学习超越自我。作为一个组织来说，他的学习是他能在这个组织内部各个成员之间的相互作用和组织和外部的相互作用下，具有自组织，自适应，自学习，自适应的过程。这个实际也是净化论的最初一种想法，当然现在复杂科学就把它展开了。一个市场，千千万万的企业在市场里面自主决策，自主经营，但是为什么有的时候经济向一个方向发展，有的时候经济向另外一个方向发展，这是他们相互之间的作用，以及外部政策的影响。股市也是这样的，每个人买什么，卖什么都是根据个人决策，但是为什么有的时候形成了牛势，有的时候形成了平势，这就是他自主的作用。比如老王买了一个股票，20块钱买来的，涨到25块钱，然后涨到了23了，就说我希望能多赚，现在下跌了，我就抛了，抛之前，他问小张，说股市涨到23了。然后老赵说这是科技股，他碰到几个人都不想卖，他也不卖，所以不同的倾向慢慢就会形成一定的趋势，这是自主的作用。自学习的作用，在你的实践过程中遇到了一个挫折，遇到了一个问题，最重要你要从这里吸收教训。我们常说做一事，交学费，即使成功的人也有失败的时候，但问题是交了学费你得学会东西，你不能交了学费以后，还是那样，那你就没用。所以交学费，最重要的作用，是你能从你失败里面吸取教训，下次不再犯那个错误，这就是自学习型，然后还有一个自适应，你学习目的是为了更好适应这个环境，现在我们的企业家们面临着世界的竞争，你也就必须适应在新的竞争环境下，你应该怎么学习，怎么适应。当然这个问题各行业的情况都不一样，但是我觉得思想上一定是这样的。

　　最后一点，我认为是最重要的就是企业在贯彻以人为本的管理上，一定要注重服务社会。从企业战略的角度来讲，一个企业没有战略是不行的。所以有人说企业的主要管理经营者不是想今天干什么，而他主要的精力应该想明天应该干什么，因为今天干什么的事都已经安排好了，都由底下的助手去干了，而他应该想明天干什么，往前看，这就是战略。企业的战略很重要的就是企业的目标，从企业的发展过程来看，企业的目标也是在不断的净化。最初的企业目标可能就是短期利润，我能赚更多的钱，就是最好的。但是可能他企业最初的目标还是增长，第二个是利润，光讲增长不讲利润不行，实际上57年五百强的分析就看到日本、韩国企业利润率，销售利润率是最低的，只有百分之一点几，而英美的企业只有5%到7%。所以一旦它是过分的扩张而没有注意他的盈利能力，所以他遇到的问题很棘手。再想到企业的经营目标不仅仅是增长和利润，还要包括所有者权益的增长。因为企业的所有者并不是着眼于企业短期的利润，有的特别在城市的股市里，投资者买股票，并不是看这些短期的利益，而是看他长期的发展怎么样，所以这个时候要考虑企业所有者权益的增长，不是像追求短期的效益 。我们国家曾经搞过一段承包制，承包制的结果变成的只种草不种树，种草没有效益，所以就种树，这样就追求短期的效益，甚至不惜牺牲利益来追求短期的利益。还有80年代的顾客为王，你如果不以顾客为主，比如顾客不选你，你的企业就要破了。所以当时提出这个口号确实有很多作用。这方面的理论的兴起，怎么样能够保持顾客的忠诚度，怎么能够让顾客满意，怎么能够个性化的满足顾客的需求等等，理论上面都出来了。但是进出21世纪以后，我认为应该强调还要再过一个层次，就是企业的社会责任，因为企业如果得不到社会的支持，你这个企业可能还是不能够持续发展。社会的支持当然是几个方面，首先一个对你所在的社区你有没有贡献，这个在国外的大企业比较注重，他往往到一定的时期，开个宴会，请社区的的人来参加，告诉他们企业在对社区就业等等方面做了一些什么贡献，就是有社区的认同感。英特尔做的也是不错的，他把那些芯片向社区的学生开放，这是社区，企业如果在社区过不好关系，那就完了。

　　我跟大家讲一个故事，我原来80年代在化工部，80年代初的时候，有一个厂反映情况，是一个硫酸厂说附近农民因为他们污染了周围的环境，把他们的路给挖，门给堵了，窗子给砸了，当时不行向国务院反映，所以我们就反映上去了，写了报告。最后他们批示就两个字“活该”。当时我想副总理怎么这么批，后来想确实是这样的，谁改你把周围都污染了，周围都没有收成了，影响他的生活，你不去处理好那就造成后果。但是光靠社区还不够，你还得关心社会的问题。社会的问题，包括环境问题、生态问题、反贫困的问题，等等问题都应该去关心，当然要量力而行。比如环境问题，全球变暖，臭氧增的破坏，还有荒漠化，还有西南地区的石墨化，这些都威胁到人类的生存。如果人类不能生存，企业还能生存嘛。所以你应该关心一下环境。另外要关心贫穷问题，特别我们是社会主义市场经济，就是一方面我们要发挥市场在资源配置方面的基础性作用，提高经济发展的效率，正因为这样要大胆学习国外几百年积累下来的好的经验，好的做法，好的组织方式和管理方式，应该结合我们国家的情况，大胆的去做，这就是小平的胆略，所以股票市场才能有期货，才有风险投资，才会有股份制公司。这是问题的一个方面。问题的一方面我们要保障社会的公平、公正，特别是保障弱势群体合法的权益，在全国来看农民都是弱势群体，农民的收入跟城市相比，是1比2.23，城市人民的购买力是农村的4倍，城市享有的劳动保护，文化教育，市政服务，劳动保障等等都比农村强得多。所以我们一定要认识到三农问题是重中之重，一定要解决好。说实话，解决不好农民的问题你就不能发展，因为农村是一个广大的市场。在城市来看，下岗的工人和进城打工的农民工，是什么样的。在股市来看，中小投资者是弱势群体，要保障他们的合法权益，这是非常重要的。所以我们的企业要关注这些问题。

　　今年6月我到外国参加联合国安南召开的一个全球契约，实际上就是强调了企业的社会责任感，目前全球一些大的企业和我们国内的几个大的企业也参与了这个，这就是一个公约，有11条，原来是10条，这次又加了一条反腐败，就是企业也要注意。它这个反腐败，不是说企业管理者的腐败，而是说要反对政府部门的腐败，比如说不要去行贿等等，因为市场经济的国家，企业是私人的多。我觉得全球企业是有着深远的意义，这就是教育企业要认识到自己的社会责任，企业是社会的一分子。人是企业的基础，社会是企业生存的环境，所以我们一定要注意自己的责任。我今天利用这个时间跟大家讲一讲，我认为21世纪，必须要实行人本管理，以人为本的管理，今天我简单的归纳就是六个方面，人是基础，要树立文化，要善待员工，要民主管理，要不断的学习，要服务社会。这也是我粗浅的想法，欢迎大家批评指正，谢谢大家。