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各位领导，各位企业家，各位来宾和朋友，下午好！今天很高兴能够在这儿一起聚会，来参加第三届全国企业文化年会，让我热烈的祝贺上海大众汽车有限公司等三十家企业获得全国企业文化优秀奖。
今天我要讲的一个主题就是企业文化发展的最新动向。时间有限，我就讲三个问题。第一个问题，讲实施品牌文化战略的国际潮流，同时介绍一下企业文化的最新理论，第十
七届斯德哥尔摩国际企业文化年会和芝加哥国际企业文化年会的一些综述，与大家进行共享；第二个问题，如何创建企业的品牌文化，现在已经成为国际上，特别是世界五百强一个新的焦点问题。在这个问题当中，我主要讲一下创建自己的品牌文化的一些程序。第三个问题，重方法论已经成为国际企业文化再造的重中之重。下面，我们逐一进行展开。
第一个问题，实施品牌文化战略的国际潮流。
现在大家已经认识到企业文化、品牌文化对一个企业的核心竞争力的重要作用。各个国家，特别是世界五百强的这些企业老总非常重视自身的企业文化建设，最近我在接待一个欧洲企业文化代表团，他们也来考察我们中国这些企业是如何再造自己企业文化的。许多国外的大公司都想把他们的产品打到我们中国，像诺基亚、爱立信等等这些手机厂商，他们都感觉我们中国是世界上人口最多的国家，如果一个人买一部手机，那么就是十三亿，可想而知，我们这个市场是最大的。所以，他们这些企业家，这些老总都非常重视来开发中国的市场。
开发市场首先就是要了解中国的文化背景。我们现在经常讲文化战略，其实这对于企业的生存、发展，对于企业如何开展自己的营销文化，来增强自己的核心竞争力，现在已经提到了非常重要的位置。有些专家预言，企业文化在未来十年中将成为企业兴衰的关键因素。我讲的其中一个非常重要的倾向，就是各国首脑、经济决策机构和世界五百强的企业家，都十分重视企业文化再造的投入。最近国资委也下了文件，要在我们中央191家企业设专项基金做企业文化。原来我们强调口头比较多，现在要有专项基金做这个事情。大家可能都关注到，每一年经济学诺贝尔奖都是被美国等西方国家所获得的，有许多经济学家也在探讨这个问题：为什么我们国家拿不到经济学诺贝尔奖，而大部分都被美国拿走？后来得出一个结论，就是美国在对这方面的研究，资金投入的最多，这是其中最重要的一个方面。企业文化也是这样的，如果光是停留在口头上，而没有资金投入，光是喊喊口号，这是不能解决问题的。世界五百强为什么能够获得比较高的收益、效益，它关键就是背后的那个文化力。
德国有一个非常著名的思想家，他就强调经济和文化是同一因果链的两个侧面，经济发展的水平是表面现象，其背后一定有文化力的支撑。这个观点已经得到了世界各国许多经济学家和企业家的认同。其中有一个案例就是美国通用电气，它是世界上最著名的企业，它一年对企业文化和员工培训的投入有十亿美金，而我们国家很多企业都说我非常重视企业文化建设，但是真正和国际上这些大公司比起来就相差很远了。资金的投入，当然和它本身经济发展水平也有关系。但是，如果没有投入，要想产出，这是非常困难的。
第二个问题，各国经济决策机构十分重视企业文化和品牌与企业核心竞争力之间关系的研究。
有一句话叫做国家的富强靠品牌，世界各国，哪个国家的品牌越多，这个国家就越富强。我们一说到餐饮业，马上就会想到麦当劳，我们一听到饮料，就马上会想到可口可乐。世界上品牌最大、最多、知名度最高的，肯定是美国。美国为什么会成为老大呢？它就是品牌最多，而我们国家的品牌，在国际上能够叫得响的很少。拿饮料来说，我们有娃哈哈，有非常可乐。娃哈哈在国内大家都知道，但是在国际上不行。现在讲的“一瓶母水征服全世界”，指的就是美国的可口可乐，全世界男女老少都喝这瓶母水。我们国家的娃哈哈到现在看来，还不能够被全世界所接受，它在国际上占有率还是非常低的。其原因是什么呢？其原因并不是所谓的秘方，有人说可口可乐主要是秘方，其实这是骗人的，其实就是糖加水，很简单。我们不可能分辨出美国的可口可乐和我们娃哈哈非常可乐有什么区别，口感都差不多，现在都是同质时代。那么，同质时代的产品竞争，实际上其背后文化链是关键的。所以，我们仔细分析一下，可口可乐它的战略并不是在研究秘方上面比我们强大多少，而是它背后的营销文化。现在我带的几个硕士生、博士生还在翻译美国可口可乐的十本营销文化专著，那才是它背后强大的支撑，而不是那个秘方。所以，我们现在讲国家的富强是靠品牌。
还有一句话就是品牌的背后就是文化。我们说在前一个阶段，企业之间的竞争是产品的竞争，后来又隐身到企业制度，前几年讲现代企业制度，又好像是制度的竞争。发展到今天，其实是企业文化的竞争。所以，我们党和国家领导人已经开始十分重视企业的品牌文化建设，胡锦涛主席和温家宝总理都批示过，他们指出自己的品牌产品和知识产权是企业增强市场竞争力的关键，就是要做企业品牌文化，不重视的话很有可能我们就竞争不过人家。去年12月份的时候，温家宝总理出访美国等四个国家之前，也邀请我到中南海，要我介绍一下美国、加拿大等四个国家，他们企业文化的状况，可见我们最高领导层已经比较重视企业文化的建设。江泽民和吴邦国也批示过，我们的目标是在市场竞争中形成一批世界知名品牌。可见党和国家领导人已经把这个品牌文化提到了一个非常高的高度。
在第十七届斯德哥尔摩国际企业文化年会上，很多管理学家指出大量案例证明在企业发展的不同阶段，文化再造是推动企业前进的原动力，品牌和文化是企业的核心竞争力。为什么这么说呢？我把我所能够收集到的世界各国，包括我们国家关于企业核心竞争力的著作浏览了一遍，包括一些论文，能够收集到的书籍、论文，整理了一下，最后我把它浓缩为一张图。
现在大家都在讲企业核心竞争力，那么到底什么是企业的核心竞争力？从这张图当中可以看出来，它就像一个建筑物一样，第一个层面我们称之为产品层的竞争力，因为企业都要做产品和服务，它包含哪些要素呢？第一个要素就是它的服务，第二个要素是它的质量，第三个要素是它的成本，还有营销、技术和生产能力。这六大要素综合在一起，我们称之为产品层的竞争力，也叫表层的竞争力。企业之间的竞争一开始肯定是产品之间的竞争，发展到后来，人们又意识到还有第二个层面的竞争。包含一些什么呢？第一个要素是结构，第二个要素是机制，第三个要素是规模，第四个要素是战略，第五个要素是资源，第六个要素是关系，第七个要素是企业制度。我们把这七个要素综合在一起，称之为支撑平台的竞争力。这个支撑平台竞争力就是制度层的竞争力，后来人们又发现除了产品、制度以外，还有一个最基础、最核心的竞争力就是我们的第三个层面，就是品牌文化，包括企业的理念系统，企业的价值观，企业的形象，企业的创新和企业的伦理。
还有专家和领导也说到过企业道德的问题。现在世界各国，已经把企业伦理提到了一个非常高的高度，安然公司垮台是因为做假帐，违背了企业伦理，所以就垮台。比如说前一段遇到的毒奶粉的事件，金华火腿里面放敌敌畏，像这样的企业非常多，没有企业道德，所以整个市场非常混乱。我们强调企业伦理的重要性以及企业的环境，这也是企业文化中非常重要的一个方面。
我所在单位是中国社会科学院工业经济研究所，我们的主要任务其中三分之二的时间都要泡在企业里面。我们有一次搞企业调研的时候到了浙江的宁波，获奖得三十家企业里面有一家是我们浙江杭州钢铁集团公司，我很荣幸，因为我也是杭州人。我们到了宁波做企业调研，找了一些企业进行调查。宁波在改革开放以后，大量的乡镇企业蓬勃发展。宁波这个地方原来有一个习俗，就是服装行业比较多，蒋介石就是宁波奉化人，奉帮裁缝是非常著名的，蒋介石穿的衣服都是奉帮裁缝做的。改革开放以后，这些人都创办服装企业，但是后来发展壮大的只有两家，一家是杉杉，一家是雅戈尔，成为上市公司。当时我们就问雅戈尔的老总，你这个企业发展壮大到底靠什么，他说我这个企业发展第一个靠妓女，第二个靠警察。当时我们感觉到他说明我们听不懂，怎么是靠妓女、靠警察企业发展壮大呢？后来仔细一问，宁波话里面“妓女”就是“机遇”，“警察”就是“政策”。所谓机遇也好，政策也好，在我们企业文化当中就是讲企业环境问题，如果你这个企业没有一个良好的生存环境，你这个企业也得不到发展。
还有一个非常重要的文化背景，每一个企业都生存在不同的国家，不同的地区，它的文化背景对这个企业，以及它的文化会产生很大的影响。大家都知道广州有一家标致汽车公司，当时是中法合资的，由于中方管理人员和法方管理人员对同一事物经常产生不同的看法，所以导致了这家企业经营不下去，后来就垮台了。我去年带的两个法国留学生，他们专门为跨文化管理到我们中国社会科学院进行学习、再造的，也是博士后。他第一次到中国，当然他当时在国内已经学习了一些汉语，他就跟我说，他说中国舞蹈团有一次到巴黎演出白毛女，他说非常不可思议，我说为什么了？他说第一杨白劳这个人欠债不还，没有法制观念；第二生了孩子不给她抚养长大，不给她培养成大学生，他自己去自杀，按照西方的文化传统，你可以不结婚，可以不生孩子，但是你结婚，生了孩子一定要负责到底。这个事情在我们中国来说非常可以理解，就是地主压迫农民，农民过不下去了，所以他自杀，但是作为一个法国人来说他感到非常不可思议，这就是对同一事物会产生不同的看法。所以，我们现在经常提出所谓跨文化管理的问题。我们现在也面临着许多企业重组兼并，企业重组兼并也面临跨文化的问题。各个企业的文化是不同的，所以几家公司合在一起，重组兼并以后可能在文化上产生很大的差异，所以这个也是我们说企业文化很重要的因素。
再一个倾向就是品牌文化和企业文化导入两种战略方法，这是在国际上非常流行的。为什么世界上很多著名的公司，像世界五百强，他们能够有很好的经济效益，而我们国家很多企业不能够和他们相比。有的说微软一家企业就可以和巴基斯坦一个国家的经济总量相抗衡，甚至是两个国家，三个国家相抗衡，为什么呢？我们要深入的分析一下，到底是什么力量支撑着这些世界五百强。世界五百强现在进行企业文化再造，我们国家通常讲企业文化建设，而西方，特别是世界五百强是强调企业文化再造。先进的企业文化需要再造，落后的企业，它的企业文化更需要再造。
再造的模式在国际上通常是两种。
一种是叫做企业新机制的模式开发，就是重视健商。人们认为人有智商，卡耐基提出，其实一个人成功85%是他的情商，而不是智商。后来又有人提高，人有财商。什么叫财商呢？就是获取财富的能力。有的是亿万富翁，他的财商比较多，有的是穷光蛋，是讨饭的，获得财富能力比较差。企业也有智商、情商、财商。有的企业非常能盈利，我们刚才讲的三十家企业在盈利水平上比一般企业要强，这是毫无疑问的。有些企业非常能盈利，有一些企业亏损破产，我们说亏损破产的企业就是财商比较低。这个财商在英文当中是CFO，这个C就是企业，企业的财富。后来又有一些管理学家指出企业的情商、智商、财商、健商，还有一个健康商数。什么是健康商数呢？就是说如果一个人情商很高，智商也很高，财商也很高，但是这个人患了癌症，那么前面所有的商数对他来说都毫无用处，你金山银山堆的再高，患了癌症也要死。企业也有健商，企业健康商数就是企业的文化，企业的学习能力。企业健康商数出了问题，核心价值观出了问题，像安然公司核心价值观出了问题，做假帐，就会导致企业的垮台。
第二种模式叫海豚式动力营销模式，就是强调培育企业家、管理人员及其全体员工的素养和特质，这才是企业文化的本质与核心。
我们经常会碰到很多企业，他们也在做企业文化。他们有的认为企业文化是卡拉OK、唱歌跳舞，有的认为是提几句口号，团结拼搏勇敢进取等等，更有人认为就是遣词造句，能够把句子造得漂亮了，企业文化也就做好。其实这都是对企业文化理解的不准确。企业文化不是谴辞造句，其核心是什么呢？是提升人的素质，是培育企业家、企业管理人员和全体员工的素养。
《海豚式动力营销》，这本书是全美从86年开始，一直到去年连续八年的畅销书，就是企业文化的畅销书。在这本书当中就提出了培育企业家、企业管理人员和全体员工素养要抓四个方面：第一要有决心，第二要有直觉，第三要有理想，第四要有热情。这四大要素也就是我们企业家、员工、管理人员要提升的四大要素。
这本书是我到美国芝加哥参加会议的时候，作者送给我的。我们国家的几个企业家，包括东方通信、丁磊、张朝阳也参加了这次会议。回国以后我就翻译了这本书，副标题为“在今天鲨鱼横行的商战当中搏击”——现代企业竞争就像和鲨鱼搏斗一样，要么就被鲨鱼吃掉，要么战胜鲨鱼。很有意思的是，这四大要素的英文单词词首联系在一起就是D-I-V-E，意思是“潜泳”，跳到大海里面游泳。于是我给命名的副标题，就是“在今天鲨鱼横行的商战当中搏击”。
这本书为什么成为全美96年到2003年八年以来的连续排名第一的企业文化畅销书呢？这不是偶然的。这本书的作者罗拉·拉曼，现在是全美排名第一的培训大师。不少企业经营者因为自身的管理不善而使得企业倒闭、破产，这些破产的企业家就到罗拉·拉曼创立的大学里接受培训。经过培训后，他们后来有很多人成为了亿万富翁。这些亿万富翁又回到这所大学里面来进行现身说法，讲自己当时没有经过DIVE培训系统，怎样把经营搞得一塌糊涂；经过DIVE培训系统，如何将企业重新壮大，自己成为亿万资产的企业家的过程和经验教训。美国很多企业家都到了这个大学里面来接受培训，包括通用电气的韦尔奇、微软的比尔·盖茨。我们现在把《海豚式动力营销》、《跨文化管理》、以及《如何培育机遇能力企业文化》都编到《企业文化世界名著解读》的十本书中，它代表了当今世界企业文化最新的研究成果。今天值此企业文化年会的机会，我向大家介绍一下这方面的信息。这十本书对于世界五百强，促进他们核心竞争力的提高，起了非常关键的作用。
现在各国、各企业，都已经认识到企业文化的重要性，所以纷纷对企业人才进行培训，特别加强企业文化的养成和建设。我在接待欧洲企业文化代表团时，听他们介绍企业文化在很多城市的情况。很多企业，特别是一些大企业，像摩托罗拉等都办起了大学，设立了企业文化研究的硕士生点、博士生点，以为企业培养和输送人才。现在我国也已经开始认识到企业文化建设的重要性，胡锦涛主席、温家宝总理都纷纷题字，呼吁强调企业文化建设，认为企业的竞争最后是人才的竞争。中国社会科学院也设立了企业文化硕士点、博士点和博士后流动站，这是全国唯一授予企业文化学科建设的一个学位体系。北京有一家非常大的房地产企业——珠江公司，最近在通州投入了七十个亿，企业老总现在也在读博士。今后这是一个潮流。
那么，为什么企业文化会受到企业界的重视？为什么专门成立企业文化硕士生点和博士生点呢？
美国兰德报告能够给我们以启发，它在世界范围内引起了很大的反响。美国兰德公司在五十年代，接受了美国国务院给的一个课题。课题是要研究，如果美国打朝鲜，中国会怎么办？兰德公司用了三个多月时间，写了一篇五万多字的报告内容非常丰富的调查报告。最后有一段是这样写的：如果美国打朝鲜，中国肯定要出兵，建议美国政府不要发动这场战争。但是，当时的美国国务院认为中国当时是在建国初期，无论是在经济实力，还是军事实力上无法和美国这样一个超级大国进行抗衡的，最后还是发动的侵朝战争，后面大家都知道，中国组织抗美援朝，跨过鸭绿江。后来美国一位非常著名的将军在回忆录中写道，美国在一个错误的时间、一个错误的地点、发动了一场错误的战争，这场战争指的就是朝鲜战争。兰德公司有两件事情引起振动，第一件事情就是刚才讲到的，预测到了朝鲜战争的结果；第二件事情就是当时前苏联宇宙飞船上天准确的年份和月份都被预测出来，这两件事情在美国引起很大的震惊。
一个国家的战略错误，对国家的财政影响是巨大的。那么，对于一个企业来说也是这样，企业经营决策战略错了，这个企业就很有可能会垮台。所以，我们非常强调企业核心价值观。兰德公司对世界五百强进行了二十年的跟踪调查，在98年的时候完成了一个调查报告。这个调查报告是这样写的，保持百年不衰的企业，总是紧紧抓住企业文化，企业核心价值观的三条原则：重视人的价值，重视人才培训，提升人才培训的观念。
兰德公司认为一个企业要保持百年不衰，首先紧紧抓住企业文化的第一条原则，就是人的价值高于物的价值。发展卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
大家如果经常看电视的话，可以看到这方面的报道，比如美国前总统克林顿，他在下台之前，他今天飞到朝鲜向朝鲜政府要遗骸，明天飞到越南向越南政府要遗骸。那都是五十年前战争时期，美国普通士兵死在朝鲜战胜上的死人骨头。难道他真的就想要拿死人骨头吗？不是的，这其中有一个潜台词，就是说，在世界上所有政府当中，只有美国政府最重视人的价值，世界上其它政府都做不到这一点！我们国家的报纸常常有报道，讲有一个矿井塌方了，县太爷和市长报告的时候说矿里面压死了两个人，市经贸委组织一个工作组下去一调查，向省经贸委报告的时候也说死两个人，省经贸委组织工作组下去调查，向中央汇报的时候也说只有死了两个人，后来，一个新闻记者捅出来了，这里面死了两百多人，可见草菅人命。一个企业不把人放在首位，就不会有竞争力。
以前朱镕基在我们工业经济研究所，所庆二十周年的时候，朱熔基非常感慨，说现在我们每年的高考能够考到北大、清华的学生真是凤毛麟角，考到北大、清华的学生有的是整班都考到美国最著名的大学，既受中国最好的教育，同时又受美国最好的教育，比如哈佛大学、斯坦福大学等，而这些学生毕业以后都在为美国大公司服务。二次大战以后，世界上有一个统计数字，90%以上的经营人才跑到美国，为美国服务。中学生最大的理想是什么呢？到美国读书，现在的潮流就是这样。我们不禁要打一个问号，要深入思考这个问题，这是为什么？原因在于美国的人才战略，美国有了人才战略吸引了大量的人才，那我们该怎么办？
国家的人才战略和企业的运作是一样的。我是杭州人，一回到杭州，鲁冠求找我到他企业里面去讲课。他连小学都没有毕业，为什么现在可以把企业经营得很好呢？他有一个理念，就是说一个企业要做好，关键是靠人才。当他还只是一个乡镇企业家的时候，企业只有二十几个人，他就请了浙江大学内燃机系的专门研究汽车零部件的两个高手，帮助他解决技术问题。在管理上，请了我们所的第一任所长蒋一为帮助搞企业管理。我们现在说一个企业的腾飞靠的是两个翅膀，一个就是技术，还有一个是管理。鲁冠求用到全世界一流技术，当时浙江大学内燃机系有一个非常出名的双水内冷仪器和一个光学仪器，当时前苏联所有光学仪器都是浙江大学光学仪器系制研制的。那么，我们说一个企业要发展，它必须要重视人才，如果不重视人才，不注重人的价值，这个企业不可能保持百年不衰，这也就是兰德公司得出的一个结论。
兰德公司得出第二条原则是，一个企业要保持百年不衰，要有共有价值观。什么是共有价值观呢？共同价值高于个人的价值，共同协作高于独立单干。
第三条原则就是社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。我有一次到四川进行调研，当时有一个真人真事：一个老农买了一批稻种，辛辛苦苦种了一年，结果颗粒无收，一气之下他买了两瓶农药，喝下去准备自杀，结果农药喝下去没毒死他。他老婆、孩子一回到家里看到老头子自杀没有成功非常高兴，马上到街上买了两瓶酒，买回来准备庆贺一下，结果全家死光光。三件事情都有假的东西，农药是假的，种子是假的，最后买回来的酒也是假酒，能够毒死人的假酒。那么我们说一个企业肯定要盈利，没有不想盈利的企业，但是如果说为了挣钱，什么都能够干，这样一种思维模式就会导致这个企业的垮台。
第三条原则按照我的理解，就是企业伦理。企业伦理就是在一系列的价值选择当中进行价值排序，这个观点现在的教科书上都没有，企业文化的所有著作当中都没有。企业文化的核心是什么？大家都讲是企业核心价值观，企业核心价值观最重要内在的核心是什么？企业伦理，那么企业伦理的最重要的部分是什么？就是价值排序。今天是我第一次在会议上提出这个观点。
刚才讲的三条原则，人的价值排在第一位，物的价值放在第二位，这是一个排序。第二条探讨的是个体重要，还是共有价值观重要的问题。我们说共有价值观要放在第一位。第三条探讨的社会价值观重要，还是利润价值观重要，我们说肯定要把社会价值观放在第一位，都是一个排序问题。所以，讲伦理，企业伦理是什么，伦理这两个字就是按照我们中国许多学者所讲的，我们中国是伦理文化的国家，孔孟、鲁学这一套体系，伦理这方面很重要的就是长幼有序。长幼有序也是一个排序，企业价值选择，也是一个排序，企业文化的核心应该是价值排序。第三版当中刚才我们讲的三条核心价值观内容里面都有，在第四版当中我们增加了跨文化管理，集团公司文化。
我们现在很多中央企业都是集团公司，我今年11月份要出版一本集团公司文化的书籍，在这个书中也非常强调了企业诚信这个原则。现在有一系列有关企业文化新动向、新潮流新的丛书，借这个机会给大家介绍一下。如果今后大家回到自己企业，回到自己单位里面去，可以参照一下这方面的书，吸收其中的一些养料。这些都是企业文化新动向和新潮流的系列丛书。今年二月份在中央电视台二套录制了介绍企业文化新动向、新潮流的光盘，就是如何创建自己的企业文化，现在已经出版了。这套光盘一共八个小时，是由中央电视台二套录制的。这套光盘强调的是针对每一个企业的个体，怎么来创建自己的企业文化，而不是一般意义上的，结合自己企业的特点来创建自己的企业文化。
第五个潮流也是一个主流意识，就是诚信是品牌和企业竞争力的基础，我们说现在的时代，叫做客户经济时代，原来我们竞争讲内因决定外因，而我们现在讲是外部的客户决定你内部的所有的方方面面。是不是这样？如果你企业内部搞的很好，但是你这个产品如果卖不出去，没有得到社会上用户、消费者、顾客的认可，那么你这个企业就会垮台。我们现在有一句新的话就是外部决定内部。我们现在是客户经济时代，诚信是链条的主人，有诚信才有品牌，有品牌才有竞争力，这是一个价值链。我们现在提出所谓企业社会责任以及科学发展观非常多，这个科学发展观最早谁提出来的？在座各位不一定了解这个情况。大家都知道安南这个人，安南是联合国秘书长，安南的老师是谁？安南的老师是沙英，搞企业文化的人都知道沙英，沙英是安南的老师，沙英是专门搞企业文化的。现在安南请沙英撰写每一年的联合国发展报告，沙英在联合国科学发展报告中提出了科学发展观，他认为现在的GDP，GNP要进行彻底的变革，要融入很多科学的体系，科学的数据，科学的参照系，这个观点已经被我们国家高层领导所接受。我们现在经常听到的科学发展观，最早就是由沙英提出来的。所以，我们意识到一个国家经济发展，社会发展是离不开企业文化的。一个国家要做强自己的经济，它的企业是至关重要的，企业是国家的经济细胞，如果企业做不好，这个国家不可能有发展。
下面，我们再介绍一下世界五百强注重企业伦理宪章为核心的价值链管理。我们刚才讲到企业伦理的重要性，我们举三个案例。第一个案例就是通用电气，通用电气首先是在企业里面制定一个企业伦理宪章，这个企业伦理宪章包含了六希格玛诚信原则，同时在这个基础上制定它的企业价值观，再把这个企业价值观渗透到家电产业、工业制品、塑料制品和广播事业当中，形成通用电气企业管理网络系统。再一个是迪斯尼公司，迪斯尼公司首先在金融公司制定一个企业伦理宪章，在企业伦理宪章的基础上制定企业核心价值观，再渗透到娱乐产品、电视节目、主题公园、唱片制造和动画电影等，形成迪斯尼公司价值链管理及其企业文化系统。最后一个是索尼公司价值链管理，索尼公司首先是在金融公司中确立企业伦理宪章，在这个基础上确立企业价值观，然后再渗透到电子硬件制造、网络服务、游戏产业和影视产业等等，形成它的价值链管理及其企业文化系统。从以上三个案例可以清晰看到世界五百强企业都强调有一个企业伦理宪章，但是我所接触到的，我在工业经济研究所跑了不下几千家企业，没有一家企业有自己的企业伦理宪章，可见我们和世界五百强的距离有多遥远。
再就是如何创建自己企业品牌文化，现在已经成了一个新的焦点。怎么样来创建？这里我介绍其中三样东西，一本是《企业形象导入》，另一本是《企业形象案例》，还有一个就是中央电视台录制的光盘，里面八个小时的内容比较详细地介绍了这方面的程序。我们把其中两个要点给大家提一下，第一个是国际企业文化专家和世界五百强企业家断言，品牌是企业生存发展、稳健经营的可靠保障。去年七月份我去布拉格参加的企业文化年会，有一个课题组对世界五百强进行过企业文化和企业形象工程六年的跟踪，最后得出一个结论，投入一美元产生出227美元。我们国家很多企业也在做企业文化，但是没有这样大的投入产出，为什么？它没有做到步步到位，它以为企业文化就是唱歌跳舞，它就搞唱歌跳舞，有的以为是团结拼搏勇敢进取，就搞标语口号，这样达不到效果。这是一个企业文化再造和企业形象导入的效果检查比较图，一前一后相比有一个很大的提升，在企业文化再造之前和再造之后有一个很大的提升。一系列指标体系，中国文化不讲量化分析，而我们在国际会议上很多世界五百强企业在企业文化再造当中都会重视量化分析。有人说我们中国炒菜师傅炒的很好，但是问炒菜师傅用什么样的技术，炒菜师傅说火候掌握很好，再一个酱油少许，味精少许，食盐少许，老外问你这个火候到底是几克，食盐是几克，味精是几克，这个说不清楚，这个是单凭经验。企业文化建设是一个系统工程，像建房子一样，不能说建一个高楼大厦，钢筋少许，水泥少许，这样的话最后建起来的建筑可能会塌方。再一个要点就是企业文化专家对于世界五百强的企业家断言，理念、企业伦理是企业文化和品牌文化的核心和精髓。这里有一张图，可以阐明这个道理，就是说世界五百强在实施企业文化当中，都是以企业伦理为原动力，来制定决策集团行为规范、群体行为规范、媒体行为准则和个体行为准则等等。
第三个问题，重方法论成为国际文化再造的重中之重。
我们光是讲理论没有用，企业文化本身是从实践当中来的，从企业当中来的，企业最关注的是什么？就是方法的问题，怎么来进行实施，用什么样的方法才能够导致好的效果，才能够投入一美元产生227美元的效益呢？
第一，创建文化首先需要企业家重视。我们常讲，企业文化就是企业个性化，没有张瑞敏就没有海尔文化，张瑞敏当时接手这个企业叫红星电机厂是一个亏损企业，他提的第一个理念叫做企业文化先行，抓的第一件事情就是在车间里面不能够随地大小便。这么一个烂摊子的企业，只有让企业文化先行，这个企业才能够扭亏为盈，没有企业家重视，企业要做好企业文化是不太可能的。我们今天讲没有张瑞敏就没有海尔文化，没有柳传志就没有联想文化，没有杰克·韦尔奇就没有GE文化，确实是这样的。
方法论之二，核心竞争力管理。到底什么是核心竞争力，现在各种各样的提法很多，有的说是最难模仿的能力，我们归结为一张图，这张图在西方称之为剥洋葱理论，最核心的就是我们刚才讲的三条原则，就是企业文化、企业理念、企业伦理和品牌文化是最核心的东西。第二个层面我们说产权制度、结构、机制，最外面表层是企业的产品。
方法论之三，系统的方法。什么叫系统的方法？我们说企业文化也好，CI也好，企业最重要的就是MI，理念系统，就是大脑，一个人没有大脑不行，一个企业没有大脑也不行，企业的大脑就是MI，用MI统摄下面的BI，就是企业行为。还有一个三角形就是VI，即是企业的视觉系统。企业的BI当中分为两块，一块叫做对内活动设备系统，一块叫对外活动设备系统。视觉系统也分为两大块，一块叫做基本要素，一块叫应用要素。什么叫对内活动设备系统呢？对内员工培训，企业家培训，最高层管理人员培训，这是企业文化的核心，用MI理念系统来统摄它。什么叫对外活动设备系统？就是要把整合的企业资源对外进行展示，南方很多企业，像杉杉要搞让大家披上绿装，为了这个活动，它当时请李鹏出来，花了两百万捐献给中央音乐学院指挥系，是做西装的，西装是西方引进的，西方文化，中央音乐学会指挥系也是西方文化，因为中方文化音乐当中没有指挥的，打鼓是指挥的。所以捐献两百万给中央音乐学会指挥系，请李鹏剪彩，在全国铺出三百多个专卖店，让大家披上绿装。这个活动虽然花了两百万，但是得的效益是三亿多。所以，宁波企业家是非常会做生意的，这是对内活动设备系统和对外活动设备系统。
我们说现在是什么时代？刚才讲过一句话，叫做客户经济时代，也叫信息社会，信息传递本身会给企业带来信息增值，这就是我们做企业文化一个是内部设备系统，一个是外部设备系统要解决的问题。
由于时间关系，大会主席让我讲到16：50分，现在时间正好，如果以上有讲错的地方也请大家批评指正。
谢谢大家！
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