|
无论是如日中天之际，还是低谷徘徊之时，长虹都比其它企业吸引了中国人更多的目光。今年7月，长虹换帅，赵勇接替倪润峰掌舵，引起海内外广泛关注。近日，长虹高层专门约见本报记者，第一次系统、明确地阐述了新班子的工作思路，长虹内部正在进行一场旨在提升企业运营效率的空前变革，这场变革涉及企业经营发展的方方面面。结构之变：放权将市场压力引入内部
以财务为主线，以利润为核心，从“生产型”向“经营型”转变，这是长虹企业内部结构调整的主体思路。
长虹董事长赵勇认为，企业的组织形式大体分三层，第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术研发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。
长虹的组织转型、机制改革在内部被看作是赵勇新班子上任后的第一把火。据了解，这次改革将原有的权力平衡体系、利益平衡体系逐一打破。改革所涉及的部门、环节、人员众多，很多业务流程发生了彻底改变。通过调整，长虹的13个产业公司均按照市场化的体系来运作，从过去“产——供——销”的计划式流程向“销——产——供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。产品之变：短中长期发展平衡兼顾
长虹新一届领导班子调整产品结构的思路是，按照市场与技术的相关性和互补性，将自己定位成一个面向个人或家庭的信息产品和服务提供商，以顺应传统家电信息化、信息产品家电化的大趋势，按照核心业务、战略业务、新兴业务，短、中、长期发展平衡兼顾。
在长虹的多元化的产业格局中，产品涉及彩电、终端显示、视听、制冷、电源整机产业、电子工程、网络系统、包装、模具、技术装备等。最近，长虹首次根据各产业的发展情况和未来趋势，给了这些产业一个清晰的发展方向，即将长虹目前的业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电），每类业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，而在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。
长虹旗下的产品，真正贡献最大的还是彩电业务。市场占有率连续14年国内第一位、赢利能力稳定、业务运作体系完整成熟、竞争能力强。由于具备这些优势，长虹显然将彩电作为公司的核心业务。
除了彩电外，空调、视听、电子部品、电池等业务是长虹较早就涉足的领域，虽然在行业并不具备一流的竞争实力和赢利能力，但具有很高的成长性。由于竞争者的实力不强，其发展潜力较大，在近期对长虹的发展比较重要，并可能成为长虹未来的核心产业。。
个性化视听、网络、信息家电等这些产业正在成为长虹的新兴业务。这些产业一般存在技术和市场等方面的不确定性，现实市场规模有限，但可能具有很大潜力。长虹对这些新兴业务的拓展相对保守，力求稳健。
同时，长虹目前除了整机、部品、软件等有形产品和服务外，还正向着信息时代的服务提供商、内容提供商角色转变。通过不断地为顾客提供各类增值服务，也源源不断的从顾客处获得回报，这也是长虹未来发展的一个较高层次上的战略目标。产权之变：重中之重，慎中又慎
国有股权一支独大，经营管理层特别是中级管理层激励不足，是长虹与沿海地区的民营股份家电企业竞争中的一个明显的“软肋”。通过深入了解与剖析长虹的经营机制改革不难发现，长虹新班子一系列的改革举措，都是为了通过建立完善的内部治理结构，来提升公司的整体竞争实力，最终实现产权改革。
长虹高层人士表示，建立在一个资产优良、资源丰沛、竞争力强、颇具潜力的基础之上的产权改革，是长虹新班子对自己、对全体长虹人的要求。目前长虹在各个方面、各个环节的改革，都是为了使员工、顾客、股东的利益达到一致，这也是长虹产权改革所要实现的。
但他们透露，今年内长虹不会进行产权改革。一方面，目前是长虹经营机制改革的关键时期。要推动企业的发展，一心一意理顺公司各项业务流程，完善内部治理结构。另一方面，改革优化之后的长虹，目前各项工作正按照新的机制起步，要实现成熟的运行，并见到实效，需要一个过程。
据记者了解，长虹有可能在近期选择下属的子公司，对其主要负责人实行股权激励，这无疑将成为长虹改革发展中倍受关注的一大步。
作者：田刚 张伟
（来源：经济参考报）
| 
