|
——洋河集团主要经济指标大幅跃升
振兴苏酒，江苏省委、省政府为实现区域共同发展而提出的这一战略正在成为江苏经济发展中一道亮丽的风景。近两年来，作为苏酒“领头羊”的江苏洋河集团，奋力开拓，全方位创新，强力提升江苏白酒品牌形象，实现了“振兴苏酒”的新跨越。
2003年9月，洋河集团继成功开发了“蓝钻级贵宾洋河”、“国宾洋河”等新产品之后，又推出适应消费潮流的“洋河蓝色经典”系列中高档酒，迅速刮起白酒市场的蓝色风暴。我省沿江市县和东北三省、河南、河北、山东、福建、浙江、上海等地的众多重量级经销商纷至沓来，争夺“洋河蓝色经典”的经销权，短短两个月时间，洋河蓝色经典销售额突破千万元大关，创造了江苏白酒单项产品销售的历史新高。
2003年12月18日，洋河集团和江苏省企业50强排名第三位的苏源集团联手举起了“振兴苏酒”的大旗，共同推出了进一步提升江苏白酒品质的高档精品—苏源洋河，这标志着在全国白酒版块中占据重要一席的苏酒开始打造旗舰式企业。
目前，洋河在稳占省内市场的同时，开始重新确立全国名酒的地位，他们卓有成效地拓展出大片省外市场，西北市场份额比上年增长1倍，东北市场销售增幅70％，过去一直薄弱的华中华南市场也被撕开缺口，布下100多个经销网点，2003年，洋河的销售收入和实现税利分别比上年增长28％和48％。
洋河风格回来了
在洋河蓝色经典省级鉴定会上，全国著名白酒专家、国家评酒委员沈怡方在品评洋河蓝色经典后，兴致盎然地说，洋河蓝色经典风格绵柔淡雅，迎合了人们现代消费追求。十年前，洋河大曲是浓香型白酒的标杆。今天，洋河蓝色经典又为浓香型白酒国家新标准的起草做了个样板，开创了浓香型白酒的新风格，洋河蓝色经典既有传统风味又有时代特色。让我深深感到“洋河风格回来了”！
“洋河”人坚信，质量是兴企之本。针对苏酒与川酒在一些方面存在的差距，洋河人下了一番苦功夫，一是构建技术创新平台，在省经贸委、人事厅、科技厅等部门支持下，创建了省级技术中心，省酿酒工程研究中心和博士后技术创新中心，投资上百万美元进口了美国安捷伦气相色谱仪、北京原子吸收分光光度计等国际一流的先进仪器设备，使白酒的理化分析指标由30多个增加到200多个，赶上了川酒兄弟企业的水平；二是着眼人才培养使用，特别是提高勾兑人员的技术水平，除一批年青技术骨干不断成熟之外，洋河还专门请享受国家津贴的七十年代洋河老技师重新出山。为了保证酒质批次的稳定性，投资千万元兴建了一批千吨以上贮酒大容器，并承担完成了两项白酒质量提高方面的省火炬项目，这些措施的落实，使洋河酒的风格质量发生了根本性的变化，在保特香、甜的基础上，突出绵柔、淡雅的个性，为浓香型白酒国家新标准树立了样板，成功建立起适应消费口味的勾兑模式和框架结构，前几年人们对江苏白酒口感质量的颇多微词，现已不复存在，产品在市场被广泛认可。
洋河新品开发的全新思维方式颇令同行称道，先通过对市场准确的把脉，找出市场的空当和薄弱点，再以最具优势的竞争力全力打造出洋河的主导品牌洋河蓝色经典，洋河蓝色经典就是在深刻发掘和秉承洋河传统蓝色文化的基础上，又赋予了强烈的现代气息和时代精神，以经济发达城市为主要目标市场，以公务接待和商务活动为主要诉求对象，以系统的市场策划，密集的广告投放，先进的营销理念和方式，贴近消费者的风格口味，多方精心打样设计，最终的包装以时尚色彩、典雅的造型、深蕴的文化内涵，令人爱不释手。
内在动力激活了
近年来，白酒业的外来资本可谓接踵而至，做摩托车的力帆兼并了荣昌金佛春酒厂；四川宝光药业集团以4．9亿元整体收购四川郎酒集团；长城资产管理公司成功重组贵州鸭溪酒业；河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业；健力宝集团入主宝丰酒业……
对外来资本进入白酒业，洋河人没有惊慌失措，而是清醒理智地认识到，外来投资商不断强势介入白酒市场，势必催变行业格局，传统坐拥白酒业大部分市场份额的国有大中型白酒企业，面临着一场生死洗礼。
正因为心态平和、目光超前，“洋河”人以积极的姿态，主动寻求与外来资本的对接。
2003年春节前，江苏白酒业中最大的股分制企业——由洋河集团有限公司与上海烟物发展有限公司、南通综艺投资有限公司、上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司等6家单位和14个自然人联合发起成立的江苏洋河酒厂股分有限公司在南京挂牌，昭示着江苏白酒业开始打破以国有资本为主的格局，进入通过产权制度创新增强企业竞争力的发展阶段。前不久洋河又与著名的苏源集团联手推出新品，打造苏酒旗舰企业，成为运用资本为纽带强强联合、振兴苏酒的先锋。事实上，在体制创新方面，“洋河”一直孜孜以求。他们曾先后对独立核算单位进行公司制改革，成立了投资主体多元化的子公司，并对经营者实行资产经营责任制和年薪制，强化经营者的责任意识和风险意识；对科技人员实行科研项目责任制，调动其创造性；对职能部门进行事业部制改造，使其由执行单位变为利润创造中心；对中层干部实行评议制度、末位淘汰制度、责任追究制度和目标责任制，激发了企业生产经营的内在活力……
“变则通，通则久”。成功进行股份制改造的洋河集团，不仅激发了广大员工的积极性和创造力，工作质量和工作效率明显提高，更转变了企业运行机制，整合了各股东单位的资源，推动企业的快速发展。2003年，公司销售额、利税等主要经济指标与去年同比大幅跃升，实现入库税金比去年增长32％。
销售方式创新了
近年来，白酒业的营销竞争日趋激烈，洋河人认为，中国的白酒营销方式就像程咬金的三板斧：第一板斧，生产出一种或一系列产品，进行系列包装和前期广告宣传；第二板斧：寻找区域代理商，利用代理商的资源铺货上市；第三板斧：进行终端促销，或者干脆拿钱砸广告来拉动市场。三板斧用完了，没招了，只得重复使用，而市场营销模式的滞后，必定制约着企业的进一步发展。
因此，洋河另辟蹊径，开创1＋1全新的销售模式，工厂、经销商密切配合，分工明确，各展其长，深入终端市场，与消费者“零距离”接触，从文化的视角，以文化的手段，张扬鲜明的品牌个性，传播洋河深厚的蓝色文化底蕴，从而占领人心，赢得市场，让消费者亲身感受到洋河的营销力和亲和力，感受到洋河蓝色文化的博大和高远，创造了一种新的销售方式。
其次，洋河寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、个性化消费等，近年来，洋河相继与春兰集团、熊猫电子集团、南京钢铁集团、扬子石化、苏源集团等实力雄厚、信誉好的大型企业合作开发出春兰酒、熊猫供酒、南钢龙、扬子春、苏源洋河等极具个性的新产品，不仅锁定了一批大客户，还借此扩大了品牌的知名度和美誉度。
与此同时，洋河把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，酒店、大型连锁超市、商场，谁有优势做终端，就让谁去做，对终端销售采取不依赖不放弃、始终有效控制的策略，在其他厂家都去挤热门终端时，洋河选择大家不注意的终端，以较小的代价开拓了终端市场，公司新主导洋河蓝色经典就是从终端做起，迅速在白酒市场刮起“蓝色风暴”，不仅提升了洋河的品牌形象和企业形象，还树立了国家浓香型白酒和江苏白酒新的形象。
| 
