严友松：科龙二十年的改革与发展

　　2004中国民营科技实业家论坛于10月26日至27日在北京建设大厦隆重召开，新浪财经独家图文直播本次会议。以下为会议实录：

　　主持人：感谢吴老师，由于时间关系，我们就不再提问了，理论指导实践才使我们中国二十多年改革开放得以健康发展，但是实践反过来又证明我们的理论，因为当今中国已经成为世界的加工、制造的重要基地，超过一百多项的中国制造产品已经稳居世界第一，在这 种形势下，我们制造业起了相当大的作用，今天我们有幸地请到我们科龙集团的副总裁严友松先生为我们做主题为“科龙二十年的改革与发展”的精彩演讲。谢谢大家！

　　严友松：尊敬的协会领导、尊敬的吴敬琏教授，今天我很荣幸有这样的机会，能够借协会大会的平台，我讲一下科龙二十年的改革与发展历程。从1984年到2004年正好是科龙发展的二十年头，大概在这个月的28号是科龙的二十周年，在这二十周年即将到来的时候，我们根据科龙的二十年发展做了一个报告，我势头把科龙二十年的改革与发展放在一个中国经济体制改革的大的背景下，科龙发生的所有事情都是在政府的积极主导下来积极和完整的。科龙的发展应该分为有这样三个阶段：第一个阶段，乡镇企业的崛起与科龙的初期成长。第二阶段，“稀释型”改革与科龙的股份制探索。第三，“退出型”改制与科龙的民营化重组。第四、新科龙的战略性整顿与良性发展。希望这些能够给在座的诸位一些借鉴。

　　我把科龙的大概情况给大家介绍一下。20年前的1984年10月28日，科龙电器股份有限公司的前身——珠江冰箱厂成立，当时这个企业是靠几万块钱，由镇政府出资9万元投资建的这家企业，当时挂靠的是广东省的机械金才拿到冰箱制造企业的许可证，当时是一个乡镇企业，经过二十年的发展，现在到目前为止科龙在白色家电行业是中国家电企业的一支重要力量，在国际上也引起了相当重视，国际上大型的家电企业巨头都在跟科龙进行广泛合作。到目前为止，科龙冰箱内外销的产量在国内都是最高的，空调的内销在国内排第三位，在国际出口排在第四位。科龙的改制在国内引起广泛的讨论和反响，也是因为科龙是在中央的提法下“有所为、有所不为”，科龙通过民营企业家引进民营资本这样一个方式进行改革，来引起内外广泛关注。另外一个方面，也是因为科龙改制这两年取得了大家所公认的成绩，也引起广泛的关注。这个关注体现在媒体的关注，政府、经济学家的关注，还有我们国内的竞争对手和国外同行的关注。在科龙的身上，大家看到了中国家电企业本身的巨大力量，特别是在全球一体化的制造业基地向中国转移过程当中，看到了中国这样的制造企业的力量。所以，大的情况是这样的。

　　第一，中国乡镇企业的崛起与科龙的初期成长。大的政策性的背景是1984年初，中共中央、国务院转发了农牧渔业部《关于开创社队企业新局面的报告》，正式把社团企业改称乡镇企业，指出乡镇企业是广大农民群众走共同富裕道路的重要途径，并出台了鼓励乡镇企业发展的有关措施。在那个时候，正好有一个机会，中国允许乡镇企业进入家电类的产品领域生产和销售，当时同期的企业有海尔、有新飞，有美菱等等一大批华裔很多的冰箱企业，差不多在那时候前后同时起步。所以，在当时珠江冰箱厂是一个在镇政府支持下的，广东省给了一些政策的环境背景下产生的乡镇企业，这个企业早期创造的人凭借自己的资本和自己在五金方面的技术的班底来开始做这个市场，这是在起步的阶段。当时中国的乡镇企业作为一个新型的生产力，他们有很多的优势，这些人没有什么包袱。当时这些人在广东省有得天独厚的地理条件，对现代家电以及对现代家电发展势头看的很清楚，所以他们很有激情很有信心来做这个市场。同期，当时的市场环境基本上就是一个卖方市场的环境，只要你有产品就能卖出去，所以同期的万宝冰箱和雪花冰箱都是这样的状况。当时的容声冰箱都是这样的状况。由于乡镇企业的灵活体制和创业者的锐意进取，珠江冰箱长的产销量迅速上升，从1985年三万台一直到了1991的48万台。在这之后又出现了一些问题，江浙的企业大概都差不多，后期出现这样的问题，就是整体的管理思想、受的教育种种背景盲从的影响，在1991年到1996年期间，国内作为经营环境已经发生了很大的变化，竞争性的趋势已经开始，已经开始由卖方市场转向买方市场，实际上有很多事情要发生变化，这期间海尔转变是很好的，提出一个很新的观点，以消费者为主导，原来是以经销商为主导，以生产为主导，供应商拿到进口资金，拿到资源，是个资源型的，后来转向市场型的，就开始转型，从市场承包方面，还有别的经销商方面，从那个时候有很多企业开始做新的创新。那个时候，科龙这方面的速度和步伐还是放慢的。后期科龙有了前期连续8到9年的行业第一，到了98年以后，增长的势头在下滑，所以这段时间的情况是这样。

　　另外，创业型的元老开始办自己的企业，然后建立一个关联企业，这个事情在很多企业都是存在的。实际上限制了企业在降低成本、提高成本的竞争力，因为市场竞争由买方市场转向卖方市场，价格竞争会成为第一手段，所以我们后面看到中国波澜壮阔的家电产业的价格战，那个时候企业与时俱进发生一些变化，在那种情况，企业变得有些问题。在92年到98年期间，有很多新的营销理念转入中国的时候。

　　第二阶段，关于科龙的产权改革。在92年之后，那段时间我们国家陆陆续续上市公司关于企业职工股这一块，科龙这时候进行了关于内部股份制改革是这样的让职工跟管理层持股，进行这方面的工作是对管理团队的激励。第二次稀释型上市，后来96年在香港上市，99年在国内上市，这两次改革都是稀释型，都是在政府主导下，政府占大股，引进职工股，试图建立现代产业制度，以建立现代产业制度为核心的。这是科龙发展的第二阶段。在第二阶段的前半部分，以内部职工股进行股份制改革，科龙很多基层员工，包括中高层的管理干部都拿到科龙的职工股，对科龙的员工的激励起了相当大的作用。同时，科龙的冰箱发展速度也是非常快的。第二次“稀释型”产权改革，在政府的主导，科龙从95年开始做工作，到96年在香港上市，然后到99年又在国内的A股上市，这次上市大概募集了20亿资金，在这段时间的发展，镇政府在最后进入科龙，这时候的科龙由珠江冰箱厂改名为广东科龙股份有限公司，是两地上市公司，镇政府的镇长进入科龙，是第二轮的科龙发展阶段。当地的情况，国内的很多家电企业都在谋求自己的形象现代化，所谓形象现代化有几个特征，第一个特征就是大家进入网络企业，要搞高端，所以这个时候科龙开始多元化，多元化里做全球卫星定位系统，做了B2B和B2C的商务平台，那个时候提出要做多元化横向的发展。另外，在各地还有房地产业发展，做了很多的工作。从管理上也试图创新，请了国际上的专业的咨询公司，包括麦肯锡，还有安达信，国内也有很多很知名的企业。同时在人才引进上，原来的问题有很多像创业的元老纷纷退出来，又纷纷请了新的人才，希望借助这些团队的进入，把科龙带到新的高度。当时我们请的国际的公关公司像奥美这些公司给科龙做整体形象规划，当时的科龙在国内借着上市公司巨大资金支持，在企业的形象建设和企业现代化流程再造方面、制度化方面做了巨大的工作。在财务管理方面，请了安达信的专业人士当了财务总裁，这段时间做得一些工作。

　　在国内市场上，在产品研发方面和营销组织变革方面也是做了一些工作。但是这些工作做下来做得结果是很不理想的，现在我们看到的这个(见图)，从99年开始的，这是99年到2001年的销售总额的变化，从这个图上看，销售额从99年58.3亿，到2000年的44.1亿，到2001年的47.2亿，基本上销售规模跟销售额都在呈下滑的趋势。原有的企业的那些问题，企业的早期创业者思想比较保守，现在换了180度，基本上世界上能找到的咨询公司都找到了，还有企业的核心竞争力方面并没有完全增强。从利润方面更难看，99年盈利0.3亿，2000年亏了8.3亿，2001年亏了15.6亿。当时国务院发展研究中心给了一个小结，前期的科龙发展是得益于当时的得天独厚的时间和时机，以及这些创业者本身的艰苦努力，在企业发展到一定规模以后碰到了一些问题，这些问题跟产权密切相关，在前段时间，在2001年以前，广东科龙应该是政指主导的一个企业，期间在98年前后发生人事更迭的时候，有另外一个因素，是领导者60岁，几个因素交织在一起。所以科龙前一段有这样几个方面。99年以后，碰到了瓶颈和问题，后一阶段政府的积极主导，碰到科龙的上市，引进现代的管理理念，引进现代的管理制度，引进职业经理人，希望这样新的构架和安排能够将科龙推向新的明天。科龙前面做得所有工作都是形象层面上，而非企业核心的竞争力层面上。

　　第三，“退出型”改制与科龙的民营化重组。为什么最后政府选择的民营企业，而没有让MBO以这样的方式来实施这样的改革。当时的科龙的问题，镇政府看的很清楚，当时是一个管理学的博士当了政府书记。当时企业文化发生价值偏差，我相信很多企业都有这样的问题，往往这个企业本身最大的价值取向不是一个企业利益最大化的趋向，更不是股东利益最大化的利益，一个股份制的企业最核心的是股份利益最大化。激进的战略与管理缺位。业绩连续下滑，成本居高不下，在用人方面不是纯粹公正、公开的，所以体制不解决，这个问题解决不了。让一个企业稳定和健康的发展，一个企业文化的稳定和健康的发展是必不可少的。这是一个起到决定性的作用，一个企业在这方面如果不清楚是不会有效率的。在渠道方面，厂家跟商家之间良性渠道关系，还有我们所有的生产系统、营销系统、管理系统的人员兢兢业业的工作，把所有的精力投到市场竞争当中来，统一到把科龙的企业规模和效益做到最大化。当时管理者也意识到这个问题，而且也做了一些工作，解决了很多小集团的利益，把原来的元老从重要的岗位上退下来，改革本身是有难度的。从2001年，董事长进科龙的时候，当时不敢进，我抬头都熟悉，我不敢接这个企业，这种情况下，最后觉得外来的和尚谁都不认识，这个人愿意把这个企业做好，愿意把这个企业的品牌当成长远品牌来发展。当时有这样考虑。再一个就是在管理方面缺乏有效的监控，也跟第一个团队关系有很大的原因，很多关节就是各人管自己的一亩三分地，很多用人的失当，导致那个时候的情况就是这样的情况。最后的结果使业绩连续下滑，而且整体的成本居高不下。

　　第四，新科龙的战略性整顿与良性发展。产权改革奠定了新科龙腾飞的体制基础。但将产权改革与“战略性整顿”结合起来，才是科龙可持续发展的根本保证。转制后，科龙经过系统的“战略性整顿”，迅速扭亏为盈，并从由此走上了健康良性发展的道路。当时顾总进科龙有很多的负面，但是对格林柯尔有很多的质疑，他把科龙买来之后，一定会在半年左右的时间会卖掉，大概是这样的考虑。当时在很多负面环境包围下，企业的经营也是很困难的，银行只收不贷，当时是这样的情况。当时顾总讲了一句话，现在我只有把科龙做好，我才能够给大家一个交代，才能改变大家对我的看法和认识。所以本着这样的想法，管理层做了很多的管理，他亲自到一线走市场，跟每一个服务公司、经理、业务人员谈，了解一些情况，找重点的经销商，我当时跟他一块儿去的，到一线的时候，科龙的员工就讲，在科龙历史上没有一个董事长亲自到一线培训导购。当时我们根据科龙的情况，我们重点对科龙进行战略性整顿，一个是优化管理、强化管理，第二就是文化再造，第三就是在企业核心竞争力战略重做。

　　后面，我想简单把这个情况讲一下，强化管理是科龙最核心的东西，当时我们产品的价格可能比我们同行要高两三百块钱，必须要以很强的手段来控制成本。所以，这里我们做了几个事情，强化了财务流程，改变了有些控制环节，对采购方面进行目标管理，要求下降20%的指标，必须完成20%的指标，你承诺了就必须完成，你做不到就换领导人，当时有个不换脑袋就换人，一切服从公司目标的指挥。后面加强我们监督部门，对各个环节的工作进行审计，这样双管齐下，很快把成本从站在采购环节的负责人进行了调整，有的是换了人，按照企业新的要求，按照公司的目标来进行调整。同时还有费用的审核项目，成立专门的班子进行审核，在短期内以一个强有力的措施推动，实际上对科龙的各个采购价格起到了至关重要作用。

　　另外，审计监督这一块加强了力度。另外，文化再造，这里我们做了企业利益最大化的核心价值观，在所有员工当中进行这样的教育，作为一个企业的采购环节的负责人，你要保证质量的前提下，要降低采购成本。作为营销环节的人，你应该在有限的投入情况下，应该实现最大的销售额和效销售利率，应该提出这样的要求，所有的人要围绕企业的利益最大化作出自己的贡献，只有把企业的利益放在首位的人，才可能放在领导岗位。在所有的干部会议上，我们公开地讲所有东西，以前的事情我们不管，当时顾总讲袁绍和曹操的关系，让企业利益最大化。整体干部队伍的思想和干部队伍的人员的调整都按这个原则来做，领导人、下面的人都用这个理念，对整个团队价值观的改变，基本上确定这样一个自上而下的价值观的体系。另外，确定追求卓越的企业精神，一个企业本身，特别是在一个败兵之将，如果你处在不利的位置上，我们不是在第一位置，我们要求所有的人不仅仅满足现状，要满足于低速的增长，我们当时提的目标都是百分之百的增长目标，家电行业每年的增长目标是4%到8%，连续有七八年的这样的增长，当时提这个目标，企业里有很多人不接受这个的。后面看科龙增长速度是很快的，这里制定一个企业每一个岗位都要追求卓越，营销行业也是这样，要求营销管理费用要低于同行的水平，在研发环节，核心技术指标不仅要超越国内的同行，还要超越国外的同行。所以这人的因素是相当重要的，所以我们在各个环节里就推出了追求卓越，我们在所有部门里根据目前的状况，不高出30%的努力是完不成这样的目标。目标提出来，每个部门必须按照这个目标继续分解，要创造达成目标的方案。所以，我们企业里叫正向思维，要形成它的可能性和可行性。最后的结果，使这个团队找到了更好的办法。原来在传播环节的时候，每年传播费用都是超标的，比如给1个亿，最后肯定要花6个亿。到2003年底的时候，公司一算发现还有1500左右的钱没有花，原来是争着抢钱自己来花。这是一个很大的变化。追求卓越最后产生的结果，我后面有一些数据。

　　另外战略重构，是立足于科龙目前的竞争性环境，国内的和国外的，制定我们几个核心的战略突破层，一个是技术领先战略，因为顾董事长进科龙之后，是把科龙当做百年企业来做。只有这样的企业家才有可能追求一个品牌的可持续发展，一个品牌的可持续发展最核心的就是技术领先，科龙在技术投入方面我们加大了研发方面的投入，2002年2001年的技术研费用增长了25.6%，中高级技术人员每年以20%的速度在增加，专利申请的数量也是按照这个速度在增长。

　　关键技术重点突破。科龙推行分立多循环技术，这个技术在世界上都是领先的，在冰箱行业还没有人这样做的，就是每个冰箱里面的温度都是可控的，原来传统的冰箱都是冷冻室，控制冷藏的温度，都是控冷藏室的温度，只要冷藏室的温度在0到10度期间，冰箱操作起来就没有感觉，只有冷冻有很大的不同。我们搞分立多循环技术，就是让每个区间的温度都可控，适应消费者多元化的要求。我们2001年推多功能的冰箱，后来大家都在中国国内推多功能冰箱，在家用冰箱方面，多功能冰箱是非常重要的。我们现在空调的双高效技术以7.0打破了世界空调能效的最高纪录，在核心技术方面，要引领行业发展方向。目前科龙花了很大的资金，找了很多人做工业设计。成本领先战略永远是最重要的战略，一个企业没有成本领先战略，是不可能取得胜利的，我们在国内成本控制不说第一好的企业，应该是最好的企业之一是没有问题的，一个重要的指标使我们在国际出口方面，凡是每一旦亏损就不做的情况下，我们获得订单大量增长，这是一个因素，在国际方面是贴牌多，如果质量和成本控制的好，他就会给你。

　　国际化战略，人才国际化，从GE等国际著名公司和海外归国人员中引进建立一支熟悉国际市场、掌握国际商务规则和习性的队伍。管理国际化，建立起适应国际化特点的组织结构，按照国际制造基地的标准重塑生产管理流程，极大地提高了对客户需求的反应能力。网络全球化，从事对全球市场化进行了深入的研究细分，分渠道进行精耕细作。科龙国际营销从销量导向转变为利润导向，以突出的成本优势加上技术质量基础，大大地提高了出口产品的价格竞争水平和盈利能力，出口连年成倍增长。

　　行业整合战略，科龙的行业整合是格林柯尔对中国冰箱行业整合行动一个组成部分。格林柯尔过去3年努力推动中国冰箱行业的整合，已将科龙、美菱、吉诺尔等企业纳入旗下，同时新建了一些冰箱生产基地，目前已经拥有1300万台冰箱生产能力和四个知名冰箱品牌，冰箱生产能力居世界第二、亚洲第一，其作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经显现。目前的情况，在海外市场我们还不能够以科龙品牌做的这样的市场，我们现在跟国际上四大家做合作，目前的合作已经显现了战略的态势。

　　新科龙的业绩情况，2002年是48.8亿，2003年是61.7亿，2004年1到6月到49.3亿，在2001年是43亿，从2001年43亿到现在的49.3亿，差不多翻了三倍，我估计到今年年底，今年肯定是这样一个结果。利润的情况，2002年经济利润是1个亿，2003年是2个亿，2004年上半年1.6亿，当时科龙在收购的时候，由于后来管理层进来之后，发现这里有巨大的亏损，在原来的评估当中没有考虑到的一些亏损，政府实际上货币折让折让了两个亿。科龙2001年以来上交流转税变化，2001年是2.21亿，2002年是2.3亿，2003年是3.7亿。政府在这一轮的转让过程当中，不仅仅获得了更加健康、更加强力的品牌，而且它从企业的地方政府的流转税的税收方面已经获得了更大的增长潜力。而且实际的收益也应该大很多，这是关于品牌价值方面的，2001年是148.36亿，这里另外一个有说服力的说法是竞争对手，我一直有一个观点，你强不强，竞争对手最明白，最近在国内市场，我们出一个价格、出一个政策，行内引起很大的反响和关注。另外在国际市场也是这样，韩资企业把科龙锁定为重要的竞争对手，而且对我们有一些资源进行一些限制，我们也看到了是这样一个趋势，经销商都是用钱说话，企业跟我们做的业务量每年都是翻番的速度在增长。

　　回顾科龙过去20年的历程，科龙的成长轨迹与中国企业改革的轨迹是如此清晰地重合在其，科龙几乎每一步重大的发展成绩都得益于我国企业改革政策的实施。没有改革是万万不能的，而产权改革也不是万能的。科龙的发展历程表明，产权改革必须要与管理优化、文化改造、战略重构等紧密结合起来的，才会真正促进企业的发展。注入制度活力的新科龙正在致力成为世界主流家电制造商，这一目标的实现当为期不远。谢谢大家！