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甲骨文中国最近两年中员工流失率高达70%，深刻折射出本土经理人在跨国公司的职业危机。那么，本土经理人在跨国公司为何难以为继？其职位升迁又是否存在天花板？中国本土经理人尚还处在主管的层次
程原（光辉国际咨询(北京)有限公司董事总经理、博士，主要为欧美跨国公司及国际化进程中的中国企业提供咨询服务）：
曾有一种自得其乐的想法，以往对于“中国区总监———副总———中国区总裁———亚太区总裁”这样一条职业轨迹其实更多的是想念，真正能走完这条路的人几乎没有。
中国区各个高级职位被总部派来的人接掌，是由于中国这块版图的战略地位日益重要造成的。从公司的需求看，中国版图的日益重要，使得跨国公司总部会派更亲信的职业经理人来中国市场而不是本地提拔。如果仔细分析，你会发现，跨国公司是将最具潜力的人派往中国市场，这是总部培养未来领导人的一步棋，也是可以理解的培养领导力的一种方式。但这些人来了之后，本土一些本来有可能提拔的人就不得不离开。这是在所难免的。
另一方面，由于中国越来越重要，因此和总部的沟通也就越来越重要。中国本土经理人可能在开拓市场、提升业绩等方面更具能力和功劳，那他们是否有足够的能力与总部进行有效的沟通呢？这恐怕不仅仅是语言问题、文化问题，而是是否具备世界高级经理人的某一方面素质的问题。
经过比较我们发现，很多中国职业经理人欠缺战略眼光、领导团队和激励团队的能力，以及使计划变成行动、行动变成结果的成功经验素质。中国本土职业经理人囿于自身的经历、视野，使他们的领导力，在总裁、副总、总监、经理、主管这个排列的层次中，更多的还处于一个主管的层次，而一个人管理层次的最大变化就是由主管向经理的转变，也就是做事变为做人，从自己做事变为带领团队，而中国的经理人还是处于自己做事的状况。
现在对跨国公司中的中国本土职业经理人的挑战可能来自两方面：一是在职业规划上存在一直攀升的障碍。一些经理人面对这一变化可能想转到中国本土公司去，来避开这种短板。一般地，到中国公司可能更能实现自己的价值。但你会发现，现在中国公司也在走出去，比如TCL，它的领导人可能今天还在国内，明天就要飞到汤姆逊去了。
二是中国的职业经理人也面临成长的机会。因为可以和这些被派到中国市场来的未来领袖们共事、学习，这本身就是一个提高自身素质的机会。同时，由于他们可能是总部最看好的一群未来领袖，这样的人脉关系也是非常难得的！
（陆军）本土经理人在跨国公司攀升存在天花板
黄江伟（营销策划、品牌管理专家；泛德管理咨询等咨询、培训机构高级顾问）：
甲骨文现在已经把中国市场细分为三个大区，而不像以往只作为一个区域来看待，这明显证明中国在甲骨文整个战略版图地位的提高。现在的职位对经理人的要求更高了，因此，总部会找更信任、认为更优秀的人来担当这一职位。
这恐怕不是玻璃天花板降低了的问题，而是根本没有那么高。其实是战略目标改变之后带来组织结构的变化，从而带来人事震荡罢了。
本土职业经理人培养起来的只是适应跨国公司前一时期的战略目的，对本土经理人来说，把原来的一个中国区老总变为了一个华北区的老总，心里当然不舒服，所以胡柏林出走。
本土经理人缺乏在总部乃至跨国公司领导的经验。这里，从政治角度来讲，没有在总部工作，当然缺乏总部的人脉，以及让总部理解你、与你沟通的机会。
一个国际经理人起码要在本国之外有至少三年的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野是绝对不够的。中国市场还有它的特殊性，需要灵活一些，那只有在总部工作过的人才可能知道总部可以容忍的“度”在哪里，懂得如何做总部与中国区的沟通。
在本土成长的经理人，从实践中我们可以看出，他们在执行总部的原则时是缺乏决心的。但原则放弃了之后，可能容易出事。行内有几次这样的事件，总部就会对中国本土经理人是否达到了国际经理人的素质表示怀疑。与新加坡、香港、台湾相比，大陆的经理人从成长的年头上就已经略逊一筹———难以找到50岁上下的经理人，更不用说还要有国际管理经验。我们缺乏这一代人。
但随着中国市场战略地位的提高，年轻的职业经理人将拥有更多的机会来成长。我给这些人的忠告是———不要太浮躁，总是跳来跳去。潜心在一个公司做下去，争取到世界各地工作的轮训机会，明天就会成长为对中国这块世界上的重要版图了如指掌的国际级经理人。
（陆军）本土经理人与公司总部存在战略理解差异
尹传高（经盛国际咨询机构合伙人，战略及营销高级顾问、资深哲学化管理研究专家、博士）：
有太多想法的职业经理人在全球化的公司里注定不会走得太远。甲骨文公司每年在中国频繁上演的换人游戏足以说明这个问题。虽然从表面上看，有更多的理由和依据，比如，业绩不好，组织结构的调整等，但这些现象骨子里的问题是什么呢？
我认为这是一个全球化公司的战略和文化驱动力与一个本土化的职业经理人的区域市场战略和文化理解上的差距问题。
比如日本企业在欧美市场表现出的文化自信和顽固性都是很明显的。其实在这种全球化战略下，不仅存在文化的敏感度不够的问题，这类跨国公司一般不会轻易转移核心技术和关键产业环节，虽然很多日本企业在中国建了大量生产厂，但某些高附加值的产品，或者高技术的产品其实仍然在日本生产、组装。
戴尔也采取了全球化战略。戴尔的核心竞争优势之一就是效率。有效支撑其战略的效率文化核心就是首先关注做事，而不是做人，说白了，员工的精神需求并非戴尔文化强调的第一要素。这样在一定程度上必然会导致对员工精神需求的漠视，因此很多人不喜欢这种效率文化也就不足为奇了。
甲骨文也是一家全球化的公司，有着明显的战略和文化的驱动力，但在延伸到一个具体的市场的时候，就会与本地的战略和文化相冲突，所以一个本地市场的职业经理人如果有基于本地市场的一些具体战略。就会与这些全球化的公司的整体战略相冲突，进而引发管理的冲撞，所以从战略理解的角度，我们的一些职业经理人也是有问题的。
所以，简单的讲，如果一个全球化的公司的本地职业经理人希望在跨国公司走得更远，就要真正地适应这些全球化公司的整体战略，不要有太多的甚至是激进的想法。你觉得是很大的事情，在它们这些全球化的公司的眼里也许是很小的。所以在中国做这些跨国公司的本地职业经理人要懂一些“中庸”思想，韬光养晦的策略也许在职场上会走得更远。想当年微软的唐骏就做得较好。甲骨文近期人事变更：
*2004年9月9日 甲骨文大中华区总经理陆纯初离职
*2004年6月10日 甲骨文中国高层张书恒突然辞职
*2003年9月19日 甲骨文华北董事总经理胡柏林辞职[事件背景]
甲骨文中国高层频繁地震
今年9月，现任甲骨文大中华区总经理陆纯初已正式离职，至此，甲骨文(Oracle)中国地区高层人事动荡达到最高潮。自2002年以来，离开甲骨文中国区的还包括人事总监、财务总监、渠道总监、代理商部总监、政府行业总监、电信行业总监、售后服务部总监，以及上海、成都、广州等重点区域的总经理等。从去年9月胡伯林离职到张书恒、陆纯初离职，甲骨文中国公司上演了一出人事变动的“连环戏”。
甲骨文中国最近两年中员工流失率高达70%，在华高管的频频变动正成为甲骨文难以摆脱的宿命。像越来越多的跨国公司一样，甲骨文将快速增长的中国市场纳入全球战略体系时，人力资本的天平将向国际化一侧倾斜。有人力资源专家认为，“跨国公司的中国区领军人，不仅是销售大将，还要具有战略头脑，需要有本土化的清晰战略，把跨国公司的文化与中国文化结合起来，同时经营业绩不能掉。”
其实不管怎样，业绩是考验管理者的最终手段，在时间即为金钱的市场经济时代，甲骨文总部也逐渐失去了耐心，或许这是陆纯初真正败走甲骨文的原因。然而甲骨文中国的动荡不休，已深刻折射出本土经理人在跨国公司的职业危机。
从甲骨文的案例看来，本土经理人在跨国公司里的职位升迁是否存在显而易见的天花板？或者是它正在降低？本土经理人在跨国公司为何难以为继、水土不服？（观宇/编制）（来源：金羊网）
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