一方是世界上最大的有线电视网络设备供应商之一，另一方是全球排名第五的显示器企业，摩托罗拉与唯冠国际因看好信息家电的未来而走到一起的合作曾被业界传为美谈。然而，这桩看起来很美的“婚姻”却在一年之后走到了尽头，当双方“劳燕分飞”之际，唯冠才发现自己为沾点摩托罗拉品牌的光付出了沉重的代价，而此前的万家乐陷入品牌出租泥沼事件似乎也在说明，品牌租赁只不过是一种企业间寻找“临时情人”的行为，而并非长久之计。

    曾经的良辰美景 如今的劳燕分飞

    唯冠停产摩托罗拉牌彩电

    被业界广为关注的摩托罗拉与唯冠国际“婚变”一事终于有了最后的结果，10月9日上午，唯冠国际单方面宣布，与摩托罗拉的电视机生产合作计划告终，并已于10月8日与摩托罗拉签订了终止共同生产销售资讯家电（包括液晶电脑显示器、等离子电视机和液晶电视机等产品）的协议。

    根据去年10月摩托罗拉和唯冠国际达成的代工协议，唯冠将制造一系列高端液晶显示器、等离子电视和电脑显示器，并冠名摩托罗拉品牌进行销售。为此，唯冠国际还专门成立了一家名为摩希尔的全资子公司，负责摩托罗拉资讯家电产品在全球市场的营销。

    不过，在合作过程中，两家公司在产品的规格上分歧不断。今年5月，当唯冠准备推出摩托罗拉品牌的等离子电视机等高端显示设备产品时，却遭到了摩托罗拉的拒绝。摩托罗拉要求将电视机产品的上市日程推后，理由是产品在质量上没有达到摩托罗拉的标准。而唯冠方面则认为，由于双方对北美市场产品行销策略的认知不同，并且中国数字电视的发展比预期慢，数字电视市场并没有成熟，双方经过慎重考虑，决定终止去年10月签署的合约。

    唯冠在希望借“摩托罗拉”这一强势品牌冲击全球市场的梦想破灭后，开始启动多种品牌战略，在美国市场投放新的唯冠和美格品牌消费类电子产品，以挤占北美市场。

    在谈及此次失败的合作时，唯冠国际的一位高层人士声称，尽管唯冠为摩希尔投入了大量的人力和金钱，但唯冠也从中学习到了很多经验。摩希尔公司的总经理黄贵明表示，唯冠仍将继续生产和销售数字电视，正积极筹备在国内推出自己的品牌。而唯冠国际主席兼行政总裁杨荣山也表示，不排除唯冠在内地另找合作伙伴、进军内地成熟的CRT彩电市场的可能。

    与唯冠分手之后的摩托罗拉，同样将数字电视等信息家电作为未来的发展重点。摩托罗拉中国公司公关部的李凌表示：“与唯冠合作电视机项目的终止，不会影响摩托罗拉继续进入数字电视市场的决心。公司正在寻找新的合作伙伴，继续开拓资讯家电市场。”

    摩托罗拉、唯冠分手的背后

    整整一年时间，摩托罗拉在家电市场划了一个圆，又回到了原来的起点上。摩托罗拉虽然把信息家电的重心放在了中国市场，但是在中国消费者心目中，摩托罗拉只是一个手机供应商，摩托罗拉卖电视，在品牌推广方面，一切都将从头开始。摩托罗拉向家电领域拓展，还需要一个相当长的过程。

    相比曾经在彩电业务上经历过兵败的摩托罗拉，唯冠对进入资讯家电的意愿似乎更迫切一些。唯冠国际主席兼董事总经理杨荣山曾表示：“我们已经把显示器做到了1000万台，还能做什么？”杨荣山认为：“一个品牌要打入全球市场，做到人人皆知，没有50年是不可能完成的，而跟摩托罗拉合作，也许只要三年”。

    虽然摩托罗拉和唯冠之间的合作是各取所需，但这样的合作已不同于常规意义上的合作。可以说，唯冠从一开始就将主动权交给了摩托罗拉。在此次合作中，摩托罗拉采取的是类似于品牌授权的方式，唯冠除了可以使用“MOTOROLA”这块牌子之外，没有得到摩托罗拉的任何支持。用黄贵明的话说，摩希尔与摩托罗拉的关系，就是在每年的销售总额里拿出极小一部分给摩托罗拉，双方合同对这部分费用的定义是：品牌使用费。

    除此之外，双方达成的协议中还规定，摩托罗拉有品质标准和产品上市的决定权，而这是让唯冠国际最头痛的。因此，有分析家指出，因规格之争导致的双方合作的失败只是表面现象，唯冠国际不愿再忍受不断增加的产品成本与市场风险，才是双方关系破裂的主要原因。

    有业内人士指出，在摩托罗拉两大重头业务中，半导体业务已连续出现亏损，通讯业务则受到诺基亚等其它强势品牌的冲击，而在与唯冠的合作中，唯冠打造摩托罗拉资讯家电的过程，也是强化摩托罗拉品牌的过程。另外，PC厂商戴尔、惠普、联想等厂家纷纷推出等离子、液晶等平板电视，也促使摩托罗拉快步跟上。摩托罗拉通过此种合作方式介入资讯家电产业，则使之处在了成可进、败可退的有利地位。

    品牌租赁并非良策

    尽管双方言语间表现的都比较轻松，但合作终止带来的伤害却是难免的。

    在消费电子领域，唯冠已经投入近5000万港元的研发费用，而据唯冠国际称，在截至2004年6月30日的财年中，该公司还发生了大约4500万港元的有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用。对此，道琼斯引述美国资讯分析师的话说，唯冠管理层未能正确把握市场时机犯下了决策错误，而与摩托罗拉的合作事实上不见得有特别大的协同效应，公司却为此合作付出了不小的代价。

    其实，细究起来，唯冠与摩托罗拉的合作归根GC 底还是一种品牌租赁行为。对此，有不少业界专家称，摩托罗拉输出品牌做自身曾经遭遇滑铁卢的家电业并非明智之举。在竞争异常激烈而利润并不是很高的家电市场上，输出品牌进军家电业成功的案例很难寻找到。就在不久前，曾是国内最早一批家电驰名商标企业之一的万家乐，就因输出品牌的合作企业破产而蒙受了不可估量的品牌损失。

    生产“万家乐”空调的珠海飞翔达实业有限公司因资金链断裂而坍塌一事，给品牌出租者万家乐公司造成了极大的负面影响。在品牌租赁频繁的家电业，到底该怎样看待品牌租赁的经营模式？

    品牌租赁可以称之为“资源置换”。从经济学的角度看，品牌租赁确实很诱人：以最省事的工夫获取最大的利润。但一些专家也对品牌租赁表示出了担忧。北京克劳士比管理顾问中心执行总裁杨钢认为，这种卖牌的背后就是规模的扩大，但它并不是自己本身规模扩大，而是品牌规模的扩大。这时，一旦控制不力，就更不能谈管理了。

    北京大学光华管理学院的符国群教授也认为，品牌租赁双方对待品牌的态度和出发点是不同的：所有者使用品牌，是把它当成一种资产，不仅考虑短期利益，同时也会注重长远的利益；而被许可方，因为并不拥有这个品牌，它关注的是短期利益最大化，而不会关注品牌的未来，不会关注现在的行动对品牌的影响。在这种租赁过程中，如果品牌所有人没有对被许可方的行为加以严格控制，就会出现像万家乐的这种情况；而品牌拥有者如果对被许可方提出苛刻的条件的话，也将扼杀被许可方的合作积极性。

    对此，帕勒咨询家电资深专家罗清启先生认为，品牌租赁的双方只是想在水中找一块板子，通过这块木板渡过水面。在中国这样一个新兴的市场上，对家电企业来说，创建一个新的品牌或许更容易为大家所接受。