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本报记者 范俊
产权结构对于企业管理运作的影响毋庸置疑，但关键问题是能否使得“家族”控制的企业按照现代企业规范管理运作
据统计，中小企业板上市公司中民营家族式企业占80%以上，因此有人也把中小企业板
称为“家族企业板”。国外的研究资料表明，家族企业的寿命，一般为20年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39%；能延续至第三代的家族企业，更是只有15%。
10月18日，是浙江三花控股集团20周年的纪念日，这家名不见传的企业却是浙江典型的家族式企业。20年来，三花以“隐型冠军”的姿态，打造出了闻名全球的“制冷、空调部件王国”。进入转型时期，这些苏浙家族式企业“长大”后之路究竟该如何走呢？
杜绝家族制管理
三花控股集团，这个陌生企业的名称第一次进入记者的视野是在今年6月，由世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”评估中，三花位列115位，品牌价值为47.46亿元，并成功通过中小企业板上市审核。其制造的家用空调用四通换向阀全球市场占有率将近50%，家用空调四通阀、截止阀全球销量排名第一。而20年前，三花还只是一个固定资产不足18万元的小企业。
“家族式企业要做大，首先要突破的一个瓶颈就是管理，关键在于如何体现企业的凝聚力和创造性。”三花控股集团总裁张道才在采访中告诉记者。他的儿子张亚波，是三花股份有限公司董事长。在他看来，家族式企业有着与生俱来的优势与劣势，它的出路在于如何把保持家族制特色与向现代化经营模式转变相结合。
这种家族式股权结构是否给企业的进一步做大做深带来弊端呢？
张道才强调，产权结构对于企业管理运作的影响毋庸置疑，但关键问题是能否使得“家族”控制的企业按照现代企业规范管理运作。国外很多成功的大型企业，比如沃尔玛、惠普、安利等著名公司也曾在很长一段时期内，通过家族式的治理方式取得了可观的业绩，其中的许多企业至今仍然保持着家族管理的传统，并以此作为管理的核心优势。
家族式企业在向现代经营模式转变过程中，管理的规范化和专业化首先成为企业发展的瓶颈问题，但事实上，家族企业在新经济时代不可回避的挑战远不止这些。
国外的成功案例究竟能否适用于苏浙的家族式企业呢？目前这还是一个未知数。
张道才在2003年的《董事局工作报告》中提出，成立三花控股集团，形成四大产业战略构架，铸就世界制冷、空调部件王国；做强汽车零部件产业；迈进光电信息产业；开拓房地产业。
“多元化经营”这个广受争议的发展模式能否给以三花为代表的家族式企业带来新的发展里程？
专业化还是多元化
“专业化和多元化是两种不同的经营模式，本身并无优劣之分，它的核心问题在于，在怎样的时机选择怎样的产业进入。一个企业在走向10亿元以上的发展过程中，没有并购是非常难完成的。”谈到这个问题，三花目前的发展让张道才感触颇深。他表示，经营多元化战略，关键要看企业有没有这种控制能力，以往许多企业多元化的失败大多是因为并不具备条件而强行扩张所致。
目前，三花控股集团正在实现以制冷、空调控制元器件产业，汽车零部件产业，房地产产业相互推动发展的多元化的产业布局，这是一条通过资本经营和实业投资相结合的多元化经营路线。三花为何要从制冷、空调控制元器件专业化模式走向多元化呢？选择在20周年庆的时候最终走上“多元化经营”道路，三花是否也会像那些曾经辉煌却终因抵挡不住多元化诱惑的企业一样，扩张过度而走向下坡呢？
张道才对此解释，多元化的发展核心是在以产业为基础，以资本为助推力。三花控股集团的经营多元化，是在行业已经成为成熟市场、市场份额也已经接近上限、继续拓展的代价只会越来越大、公司资本积累达到一定的规模、需要寻找新的投资领域时进行的。“在专业化已经做大做强的基础上，发展多元化，能够让多元化产业经营稳步成长。”
《国际金融报》 (2004年10月22日 第九版)
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