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如何借鉴西方金融企业组织创新的成功经验,寻找一种有效组织机制来解决目前中国券商业务品种单一、单纯依靠价格进行低水平竞争的问题呢?有专家认为,在券商组织创新上,企业应以客户需求作为企业组织创新的基础,并以此推动下属专业化控股子公司的业务进展。
有关专业人士列举了加拿大最大的金融企业------皇家银行金融集
团(RBC Financial Group)的组织创新,并以此为模式探讨中国券商的组织创新思路。由于皇家银行金融集团是西方成熟资本市场的中型偏大金融企业,相对于华尔街的"超级航母",它的经验更具模仿性。我们可以看到,加拿大金融市场在上世纪90年代末期才逐渐放松了监管,当时其金融企业正面临与其地理位置相邻、文化背景相同的美国金融企业的强势挑战,而以皇家银行金融集团为代表的加拿大金融企业在竞争中却占了上风,并成功拓展了美国市场。显然,皇家银行金融集团的成功经验值得现阶段中国券商积极借鉴。
有一个细节值得注意,虽然皇家银行金融集团是混业经营的金融企业,但其投资银行和保险部门等都采取了自下而上的企业组织方式。与国际投行巨头相比,本土投行的优势就在于当地化和丰富的本地市场信息及客户资源。面对国际投行巨头,皇家银行金融集团充分利用了这些优势,以提高对客户需求的反应能力作为应对竞争的有力武器,其战略重点是设立专门的客户需求管理平台,并建立相应的服务平台。而各功能业务部门则根据客户需求提供产品和服务,或根据客户需求和市场容量进行金融创新。各专业控股子公司都围绕平台提供的信息开展业务。总部则以客户需求信息为基础对企业进行战略性管理,并对各专业控股子公司进行总体监督和协调。
业内调研员评价,将客户细分的市场营销理念引入到组织设计上,以客户端需求来推动组织运作确是一种创新,因为它把企业运作从传统的自上而下的业务流程改变为自下而上的业务流程,使企业运作围绕客户需求开展工作。其好处主要体现在以下几个方面:一是能帮助客户发现潜在需求,推动大量符合市场需求的金融产品和服务的诞生。潜在客户可通过服务平台寻找到能满足需求的服务或产品,而当产品或服务暂不存在时,该信息又会反馈到相关功能业务部门,为产品创新提供市场依据；二是避免了企业决策的盲目性,并将企业决策通过外部压力的形式传达到各功能业务部门,直接提高组织效率和效益,缩减了企业部分管理职能,有利于实现组织结构的扁平化；三是缩短了企业市场数据收集过程的时滞,增强了对市场前端的快速反应能力。
借鉴上述经验可以推论,首批创新试点券商组织创新的首要任务是应把客户需求管理提高到公司的战略重点地位,并将其作为单独的战略组织。在公司总部的总体把握下,其它部门或子公司则以客户需求管理平台提供的信息为指引,进行各项服务和产品的创新。同时充分考虑公司业务的长远发展,使该组织与公司总部以及各功能业务部门或子公司及控股公司建立有机联系。在客户需求综合管理平台的基础上,各功能业务部门针对客户需求提供专业化服务。由于目前国内券商业务品种相对单一,各功能业务部门在向客户提供产品或服务时,相互的成本核算亦相对简单。但随着客户需求综合管理平台的建立以及所带来的业务增长,尤其是创新业务的不断增长,各部门间的成本核算也会变得复杂和繁琐起来。因此,在组织创新之初就要成立专业化控股业务子公司,尽早界定相互之间的责、权、利关系,使得各项业务发展有一个明确的衡量指标。
有专业人士提醒,随着我国资本市场与国际市场的逐渐接轨,不同市场间参与者的互动性也在迅速增加。中国券商在做好本土迎战国外投行巨头准备的同时,还要变被动为主动,积极做好拓展海外资本市场的各项准备。
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