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创建得天独厚的供应网络（《战略与经营》2004年秋季号）
为了降低采购成本，许多企业对其供应商使用了招标竞价的方式。这种基于一次性交易的供应链管理方法虽然可以在一定程度上促使供应厂商改进流程技术，实施精益生产，从而削减生产成本，但是很多大公司的采购经理承认，他们对厂商供应的原材料和零部件的价格仍然没有兴奋的感觉，而且对他们的整条供应链中发生的成本感到不满意，他们甚至不相
信供应链是公司竞争优势的来源之一。
著名的管理咨询公司博思艾伦的专家在大量的供应链管理咨询中发现一种新的供应链方式，他们称之为“得天独厚的供应网络”。这种网络不是为了降低成本而降低成本，它的目的是使供应链中所有的参与公司紧密合作，共同为各方创建竞争优势。在这种网络中，买家和供应商紧密配合以消除供应链中的低效率和浪费，相互协调彼此的经营战略，在一起管理产生竞争优势的资源。产品和流程计划的合作、工程和设计的整合以及其他形式的合作，使供应链的整体成本得以降低，减少公司对市场反应的时间，并改善整条供应链的产出质量。因此，制造过程中就能实现高效率和创新。
为了便于操作，本文提出了8个标杆问题，帮助企业判断自己是否走在创建“得天独厚的供应网络”的道路上，并提供了9条重大的管理原则，帮助企业做好这种供应链条管理方式。
企业发展如何快而稳（《洞见》2004年9/10月号)
许多人都希望自己的企业能够快速发展，希望销售收入能以15%-20%或者更高的速度增长。但企业在快速增长的同时也存在着隐患，因为任何事情都发生得很快，即便是一个小小的失误也可能让你一头撞上墙，难以恢复过来。
保证企业快速并且安全地发展，需要在三个方面加以注意：认清错误最有可能在哪里发生；辨别正在逼近的危险信号；明白企业健康、快速发展的要素是什么。错误最有可能在哪里出现呢？文章认为企业应当避免这些情形的发生：与客户、供应商或员工失去接触；不计后果，只想把企业做大；不切实际地实施多元化；不再关注财务状况；对将来的发展不做资本预算；忽视企业战略规划。对企业来说，学会生存就意味着要能够识别那些正在逼近的危险的信号：现金流不足；客户开始产生抱怨；随意招聘员工；工作环境过于压抑；不愿意变革。企业能够快速发展当然是令人欣喜的，但这需要进行细心地规划与实施：1、将计划写下来。2、避免单干。建立一支由顾问、律师、管理和营销专家组成的“梦之队”，提供客观和现实的指导。3、了解清楚企业的利润源是什么。比如，当前因为客户服务做得好给企业带来了利润，但如果不能认清这一点，而盲目快速发展，也许企业的服务就会掉队，利润也会随之消失。4、比较、比较、再比较。与其他公司进行比较可以让你看清楚自己处于怎样的一个位置，以及将来该如何做。
管理渠道冲突有高招（《首席营销官》2004年10月号）
新出现的分销渠道，比如借助因特网而建立的渠道，对许多希望提高销售业绩的公司具有很大的吸引力，然而，一些大企业，在是否引入新的分销渠道这个问题上非常谨慎，因为现有的渠道总是视新渠道为一种竞争威胁，这就带来了潜在的渠道冲突。
许多企业不希望出现渠道冲突，但是，适当的渠道冲突却是有益的。在分销体系中如果没有渠道冲突发生，可以认为是企业的市场覆盖面出现了盲区。因此，公司的渠道政策应当是如何管理渠道冲突以提高效率，而不是单纯地去消除渠道冲突。
如何进行渠道冲突管理没有万能药。本文列出了四条原则，能够帮助企业更好地处理这个问题：
1、分清渠道角色不同类型的渠道都有自己独特的价值，因此，建立复合型渠道就应当有清晰的终端用户区分策略。一个便利店主抱怨说沃尔玛也在以更低的价格销售同一种商品。便利店主应当明白，他永远不可能在价格上与沃尔玛竞争，他只能在节省客户时间、交通便利等方面找到自己的优势。便利店和超市服务不同的客户群体，对厂家来说，应该鼓励这两种渠道发挥各自的专长。
2、定制不同的产品
管理渠道冲突的一个常用方法是为不同的渠道定制不同的产品。许多成衣设计企业为了管理直销店和零售商之间潜在的冲突，专门为直销店设计不同的产品从而扩大了销售。
3、补偿
一些企业在利用新的渠道时，同意给予原有渠道一定的补偿。
4、公平对待
如果厂家对待不同的渠道厚此薄彼，肯定会造成大的冲突。最好的解决办法就是公平和透明。如果渠道之间商品价格存在差异，只能是因为不同的渠道所起的作用不同造成的。价格标准应当与每一个渠道成员进行非常明晰的沟通。（子琦／编制）（来源：金羊网）
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