广东东菱自去年下半年成立国内销售公司以来，小试牛刀，已斩获4000多万元的销售额。以此势头，东菱2004年国内销售突破2亿元、在三年内打造成中国强势品牌的愿望应该不会落空。

    海外淘金

    一直以来，广东东菱是一家相当沉默低调的实干型企业，知者不多。东菱对外采取低调政策，除了与创业者郭氏兄弟务实的行事风格相吻合外，还与其曾主要做出口有关。

    当时，国内市场正值彩电、冰箱、空调大行其道，人们关注的目标是大家电。大多数消费者的生活水平还不允许他们把更多的目光投向小家电市场。而此时的欧美，人们为了追求更精致的生活，对精巧小家电的需求越来越大。于是，东菱毅然放弃了低附加值产品，把注意力转向了国外，并一鼓作气的地踏进前景广阔的欧美市场。

    东菱是家外向型企业，与国外就有多方面的合作，如技术、开发市场、管理的合作等，通过这些合作从而提升产品的质量或技术含量，形成自己的个性特征，一些欧美风格的小家电，迎合了海外市场的需求。由于长期的积累使企业规模扩大，形成自己的三大优势：一是成本领先优势，产业链深度配套80％配件企业自己配套生产。二是规模优势，每月有350万台产品送往世界各地，每年突破4000万消费者成为东菱用户。三是技术创新优势，东菱凯琴集团达到每月有20多款新品面世，每年有300—400款新品推出。目前拥有8件全球专利产品。

    战略转移2003年6月，东菱成立电器销售公司，实现战略转移，由贴牌对外转向自主创新挥师国内，可以说这是一种企业发展战略、业务模式的延伸。东菱在成功占领国际市场，翻开他们的市场战略目标图后发现，在插满红旗的世界地图上，中国这块偌大的本土市场还是一个空白，这不能不让东菱人感到遗憾。随着中国的改革开放，沿海一些发达地区的消费水平已基本达到了发达国家的水平，人们对精致时尚小家电的需求越来越大，所以小家电真正的市场空间还是在国内，国内市场是一块未开垦的处女地，发展前景将不可限量。更何况，在大家电的竞争日益激烈、家庭拥有率已较高的情况下，正好为小家电的发展腾出了空间。尤其是现在小家电行业竞争并不充分，分散特征显著，目前还没有很强势的小家电知名品牌。于是，东菱管理层审时度势下定决心：是该杀它个回马枪的时候了。

    东菱对此决定颇有信心，凭借10多年的欧美市场出口经验，在技术开发，产品创新以及产品质量控制等方面都已达到相当高的国际水准，以此实力作背景，把东菱一些引领国际时尚产品，比如电水煲、咖啡壶、面包机等引入国内市场做大、做好，打造出强势品牌。

    个性化的营销策略

    国内市场与海外市场的运作有着很大的不同，在国内的营销策略将是一个至关重要的问题，营销策略可以说是一项系统工程，有产品策略、市场销售策略、品牌策略和服务策略。东菱在这四个方面都有自己的个性，因为家电业的技术难度不大，在供大于求的过度竞争环境下，企业最难的是做出个性，个性化才是核心竞争力。

    产品策略上，东菱是以引领生活新时尚为主体诉求的。为适应现代消费者对外观、功能、品牌、款式的追求，东菱要求产品必须同时具有三个特点：一是实用性，二是安全优质，三是具有时代气息，新颖有特色、有个性。

    在成本领先策略方面，东菱以规模、产业链的配套及科学的生产管理，使成本得到了有效控制；在市场的快速反应上，东菱抓的是产品的创新速度，以快速的开发来满足瞬息万变的新产品策略，追求的是新产品、新功能、新特色，以“新”创造产品差异，以“新”强化产品的市场竞争力。

    在销售模式上也突破了传统的库存销售方式。东菱还注意更新品牌观念，注重产品外观、功能，使其真正折射出核心竞争力。

    在营销服务上，东菱要求自己比别人更优、更到位。与国际上的大客户建立伙伴式的合作关系，及时解决客户提出的一切问题，忧客户之忧，使其成为东菱的优质大客户。到目前为止，东菱已经与WAL－MARK、GE、SUNBEAM、AFK等多家国际大公司建立了战略合作伙伴关系。