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2001 年初 , 世界著名手机生产厂商爱立信公司突然宣布今后不再生产手机,并将其位于巴西、马来西亚、英国及美国的生产线全部承包给一家新加坡手机生产商；几乎是同时,世界最大的药业公司之一阿斯？利康公司也突然宣布与 IBM 签订长达 7 年、价值 17 亿美元的有史以来医药行业最大的IT全球外包协议。当时 , 巨额外包震惊了业内人士和媒体 , 但时隔三年之后 , 人们对大型跨国公司非主营业务的剥离,或是经营范围上的重大调整 , 已不再感到惊奇 , 因为越来越多的跨国公司开始调整企业纵向边界,将过去由内部提供的产品转
向外部供应商购买,并着力与供应商打造基于信任、互利的长期合作关系。这表明跨国公司正逐步改变过去主要基于股权关系实现生产国际化的纵向一体化战略,而是开始运用纵向逆一体化战略。
一、跨国公司纵向逆一体化战略的内涵
所谓纵向逆一体化 , 是指企业将一系列技术上可分的生产工序的一部分 , 置于所有权和控制之外,以公开外部市场交易的方式取代过去由企业内部计划管理进行的交易。它与企业通过新建或购并方式形成外部交易“内部化”的过程相反,是内部交易“外部化”的过程。从最终产品形成的整个价值链来看 , 企业内部控制的价值增值环节减少了 , 企业的纵向边界缩短了。
从战略层次来看 , 纵向逆一体化战略属于企业收缩经营范围的撤退战略。但与传统上企业由于经营不佳而被迫收缩范围的撤退战略不同,而是愈来愈多地表现为企业在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为 , 有所不为”的一种主动选择,是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。成功的纵向逆一体化有助于企业集中资源打造核心能力,同时充分利用外部供应商的专业能力 , 提高生存能力 , 进而获取更多的利润。纵向逆一体化的典型形式是外包和外购,其余有长期协议、战略联盟、许可等多种界于企业与市场之间的新型纵向关系形式。
二、跨国公司纵向逆一体化战略在不同行业的实践
1.变化迅速的信息技术行业
信息技术产业 , 尤其是个人计算机和相关硬件产业,总是面临技术创新不断加快、产品生命周期越来越短的发展环境。企业必须让自己的新产品以最快的速度进入市场、获得先行者优势,才有可能战胜竞争对手 , 因而创新与速度是企业致胜的关键 , 而要做到这一点 , 就 必须尽量精简业务,提高应对市场的灵活性。
惠普公司年产约 2000 万台打印机 , 约占世界喷墨打印机总量的一半,但该公司每向市场推出一个新产品往往很快即被仿造。惠普公司要保持领先地位必须不断地开发新产品,并尽可能地降低全球生产成本以阻挡竞争对手的模仿。为此 ,惠普公司将下属的打印机和计算机分公司的工作精简成三部分：后方负责新产品研发, 前方负责营销 , 中间的生产则外包出去。获得成效之后 ,惠普又将其在英国和意大利生产电路板的资产卖给了另一家承包商贾比尔电路公司, 放弃了最后一项生产活动。
2.竞争激烈的汽车行业
美国汽车生产企业传统上倾向于关起门来进行零部件和分包系统的开发工作 , 仅仅把个别零部件外包给供应商进行低级生产加工。20世纪80 年代后 , 这一情况发生了变化 , 北美和欧洲的汽车产业出现了一股强劲的远离纵向一体化势头,这在一定程度上是受日本汽车生产企业的启发。日本汽车制造商广泛采用独立分包商网络,且在传统上与自己的供应商保持紧密的长期关系。双方经常涉及高水平的合作 , 承包商往往执行更加复杂和全面的任务 ,如不仅仅制造零部件, 还承担设计和样品测试等。研究表明 , 日本汽车制造商与分包商之间明显涉及更多的专用性资产投资,这种密切协作关系是日本汽车业走向世界的成功基础。
面对日本汽车业的后来居上 , 西方汽车制造商开始重新审视与供应商的关系 , 不再依赖竞争性报价供货和正式的法律合同,而是注重与供应商建立基于信任的长期协作和互惠互利。美国克莱斯勒公司曾经是一家高度一体化的企业 ,80 年代因资金短缺而陷入困境,迫使其对供应商关系进行彻底的变革 , 承诺建立长期关系 , 并将整套分系统的工程设计外包给供应商,双方共同分享成本节约带来的好处。克莱斯勒这一战略性改革 , 极大地减少了开发新车和推向市场的总时间和成本,使该公司从破产的边缘一举成为美国汽车工业总成本结构最优的公司。
3.专业技术性较强的医药行业
当涉及到业务外包问题时 , 制药业一直采取较为审慎的态度 , 为一旦质量出了差错 , 断送的不仅仅是销售。因此,长期以来一些大的制药公司只让外部企业承包服务或者罐装、包装之类的业务 , 生产则由自己完成。
但是近几年情况有所不同。业已改进的研究手段不仅产生了许多有益的、新的合成物,而且还缩短了主管部门批准一种新药与一种竞争性产品上市之间的时间。这表明,一种新药在获得批准几周或几个月后能否立即生产并投放市场至关重要。在这种情况下,那些只希望承包其它公司生产业务的生产商组成了一个新行业—亚制造业正在崛起。今天美国十家主要的专业制药厂都在为其它大型制药厂和一些规模较小的生化制品广制作原料。事实上,除外包外大制药公司与承包商之间的交易已有多种安排形式 , 如美国生物科学公司与英国捷利康制药公司合作,共同研制治疗癌症的新药。
三、实施纵向逆一体化战略需要注意的问题
因 20 世纪 70 年代 ,IBM 公司把微处理器的研制委托给英特尔和 ADM 公司 , 操作系统委托给微软公司 ,自己只关注PC 的配置完整性和整体功能的改进。进入 90 年代后 ,CPU 和操作系统逐步成为 PC 的核心技术 ,两者的产品升级意味着 PC的更新换代 , 而 IBM 公司由于在这方面的优势已不复存在 , 逐步丧失了在 PC 行业的主导地位。IBM 在 PC 发展上的失误, 在于其核心能力的错误定位 , 将不该外包的核心业务外包出去,使企业丧失了这方面的知识、资源和技能。核心能力的判断失误往往是战略性的 ,可能导致企业错误地选择发展方向或丧失产品升级换代的主动权, 最终使企业丧失本行业的领先地位。
此外 , 纵向逆一体化战略在提高企业对不确定性需求快速反应的同时 , 也有可能降低对整个系统的控制性,导致产品整体性能降低。以克莱斯勒公司为例 , 它在减少新车生产时间和成本的同时 , 也在一定程度上降低了对生产流程的相对重视,从而或多或少地损害了车辆的整体性能 , 如车辆的可靠性。车辆可靠性以及噪音、震动等特性是难以从单独的外部供应商那里获得的,它是汽车整体工程系统所固有的。
最后 , 并不是每个行业都适合采用纵向逆一体化战略。像钢铁、炼油、造船、纸桨和造纸等行业 ,很难将生产过程的一部分交给供应商来做, 原因是这些行业技术上可分性较低 , 原料的来源只能集中在某些相对固定的地方 ,外包不仅不能降低成本 ,反而可能造成运输、储存等方面的浪费。
作者：高茜 马扬
商务部研究院 《中国外资》 第七期
（信息来源：贸研院子站）
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