如何应对经济全球化文化冲突挑战 | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2004年10月13日 08:48 南方日报 | |||||||||
如何应对经济全球化文化冲突挑战 ——访哈佛《商业评论》中文版主编忻榕博士 走到了战略转折点的中国企业面临着诸多挑战,国际化过程中如何处理好企业内部的文化冲突就是其中最常见、最严峻的挑战之一。记者最近到TCL集团采访时,因与汤姆逊、阿
本土化再认识 哈佛《商业评论》中文版主编、中欧国际工商学院管理学教授忻榕博士在哈佛《商业评论》在广州举办的首个读者见面会暨管理论坛上接受记者采访时表示:TCL所提出的问题在中国企业里头很有代表性。她表示,任何一个企业向跨国企业过渡的过程中,都必须妥善处理好全球化与本土化这一对矛盾,必须在二者间寻找一种平衡。一般的原则是:企业的产品、市场、客户要本土化,但管理、制度、企业文化、价值观等方面则要全球化,如果上述东西也本土化,会带来一个很严重的问题:你到一个国家推行一种价值观,那企业有多少海外分部就有多少套价值观和企业文化,企业岂不是分裂了?忻榕强调,TCL到欧洲兼并企业,不能一昧地只是强调本土化,而要注重将其快速反应的速度、高度的灵活性、强大的成本控制能力等优秀的文化特质移植过去,从而达到通过重组提升合资企业竞争力的目的。 企业文化无国界 忻榕指出,在处理企业国际化过程中的文化冲突问题时,很多企业的人力资源主管都将“文化冲突”理解为国家文化与国家文化、民族文化与民族文化之间的冲突,这其实是一种误读,管理学所讲的“文化冲突”主要是讲企业文化之间的冲突。如果有了上述的误解,很可能使企业在国际化的兼并重组中掉到陷阱里。不同国家、民族之间的文化差异是显而易见的,而且,作为一种社会文化,它是相对稳定而不易改变的,试图硬性地改变它的后果将是吃力不讨好。但在商业运作中,社会文化因素对企业的影响其实是相对较小的,对人的行为影响最大的还是企业文化,而企业文化作为一种外层的价值观,它是可以通过一整套完善的管理体系来加以改变的,不同社会文背景的员工可以接受同一种企业文化。比如,你要改变中国人“孝”的价值观很难,但只要有一套很好的管理体系,外国企业可以逐渐地使其中国员工树立起“重质量”的意识。“企业文化可以是跨国界的,应该是全球统一的,而不能一个国家的分公司另搞一套。”忻榕总结道。 “洗脑”灌输不了企业文化 但如何让外国员工更顺利地接受本企业的文化呢?忻榕认为主要有三个关键环节:一是在招聘新的外籍员工时注意挑选更易接受本企业文化的人选。以TCL为例,它的企业文化更强调职业经理人的创业热情,它希望职业经理人更愿意牺牲很多东西去打拼,显然,法国的职业经理人总体上会更强调生活质量,不那么容易接受TCL这一套。但这只是就总体而言,所谓总体,大体上也就是指总人口中的60%到70%罢了,那TCL还可以在剩下的百分之三十多的人里头寻找更容易接受本企业文化的员工;关键环节之二是要注意对新入职的员工进行培训。培训的主要作用是在员工脑海里建立一个对本企业文化的理性认识,但并不能指望通过培训达到所谓的“洗脑”的目的,培训并不可以真正改变员工的思维模式和行为模式,它只是一个“知”的阶段,还不能直接转化成“行”。要真正让新员工接受企业文化、形成符合企业需要的思维和行为模式,关键是企业要制定一整套制度特别是要形成完善的绩效评估体系,这是第三个也是最关键的一个环节。“对员工而言,企业的绩效评估体系衡量什么他就做什么,不衡量的东西他就不做”,忻榕强调道。比如,德国人强调质量,但TCL的企业文化更强调速度和产品创新,只要有一套鼓励速度和创新的绩效考核机制,就可以令原来最重视质量的德国人首先看重速度和创新。鼓励速度和创新的绩效考核机制有很多是可以向别的企业借鉴的,比如3M公司为了鼓励创新,规定每个事业部每年要有30%的销售额来自新产品,这就是一种可移植的做法。 忻榕表示,国际上70%的兼并重组都不能给股东创造新的价值,其中最重要的因素就是因为企业文化磨合不好。如何整合企业文化,其实在兼并重组前就应该想好,GE在兼并收购方面很成功,最关键的是因为它有一套完整的兼并重组的流程,当它在与别的企业签订兼并重组协议时,对被兼并企业的每颗螺丝钉在哪都已了如指掌,更不用说人员的安排和使用方案了。比较而言,TCL等中国企业在国际兼并重组方面的经验和准备明显不足,它们要想顺利闯关,必须付出更大的努力。但愿巨大的挑战能成为催生中国企业成长为世界级企业的催化剂。 本报记者 邓红辉 张翼飞(来源:南方日报)
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