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在上汽集团产业整合的历史上，２００４年可称之为并购元年。公开竞标韩国双龙、谋并英国罗孚、收编中国汽车工业总公司（简称中汽总公司）、重组江西五十铃以及并购重庆重汽。
这一系列动作之后，上汽集团的产业链已然从乘用车的单一领域延伸至商务车、重型车领域。尤其值得关注的是，上汽集团公开竞标韩国双龙一案，开创了中
国汽车企业在国际范围内整合品牌、技术资源的先河。
根据整体发展规划来进行长远布局，这是战略并购的重要涵义，尤其对处于资金密集型行业的大型企业集团。对上汽集团而言，这一点来得尤为重要。
从上汽的历次运作来看，其所有主题都直接奔着实现预定的发展目标而去。上汽集团的发展目标为：２００７年形成汽车生产能力１００万辆，其中商务车达到２０万辆；２０１０年轿车生产能力达到２００万辆，进入世界汽车行业排名前１０位；２０２０年整车生产能力达到４００万辆，进入世界汽车行业排名前６位。粗略统计，上汽集团２００３年生产轿车６０万辆，韩国双龙２００３年的汽车生产能力为２１万辆，英国罗孚２００３年的销量是１４．５万辆，如果收购双龙、罗孚在２００５年前结束，上汽集团预定在２００７年达到的生产能力目标就提前两年得以实现。这其中还应考虑的是，中汽总公司持有的上海大众１０％的股权划归上汽后，上汽持有上海大众的股比上升到５０％，达到集团控股的标准，按照世界５００强的统计标准，上海大众的全部销售收入可以计入上汽集团。
但是，战略并购不等同于完美并购，相反，实际操作常常显示，战略并购往往由呼应大局发展的需要而达成交易，却给后续整合留下一堆的麻烦事，或者说，看得见的是战略并购谋篇布局的韬略，看不清逃不掉的是整合细节旷日持久的挑战，上汽集团同样要面对后续整合的诸多问题．而且，由于是大企业大并购大整合，动辄上亿上几十亿元，其中的问题要更烦琐且艰巨，仅以其中的两个方面略作分析：
其一，管理层的融合与职工的安抚安置问题。“以夷治夷”应是上汽集团跨国并购整合策略的第一步，但是，无论韩国双龙或者英国罗孚，在这个问题上都有其痼疾。韩国的强势工会世界闻名，双龙也没有例外，今年的一场罢工风潮造成的直接损失是５０００万美元，面对上汽的并购，双龙工会还提出参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇佣等苛刻条件，上汽总裁胡茂元站出来讲话，表明了对解决工会问题所具备的信心，但韩国人搞不好的人的问题中国人要搞好，这对上汽是个重大挑战。
同样的问题存在于对英国罗孚谋求并购一案。在此之前，罗孚已几经易手，其几任东家都赫赫有名，包括英国政府、不列颠航空公司、德国宝马等，在罗孚败因中，高级行政管理人员待遇过高占据了重要位置，有上述几位已经受到责难的东家为前车之鉴，比较品牌并购这个战略决策的问题，上汽似乎更应先搞明白罗孚管理层与罗孚命运关系这个属于微观层面的问题。
上汽集团在国内的并购也同样存在人员问题的这个考验，特别是收编中汽，中汽有着与上汽集团一样多的员工队伍，高达６万多人，且分散在数百个大多经营困窘的企业当中。而且，中汽曾经有过管理国内众多大型汽车公司的行政职能，本身就有一定的官府作派，由南北上的上汽是否会水土不服呢？
其二，资金再投入的问题。韩国双龙有在２００７年将产能扩大１倍的计划，罗孚需要资金启动其拟于２００５年推出的全新中级轿车，中汽总公司的隐性负债在１０亿元，其与上汽大量重复的业务需要清理与合并等，这些都是在并购之外需要的继续投入。
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