辽河油田：区站式文化结构打造石油本色

　　中国石油辽河油田(资讯 行情 论坛)分公司

　　辽河油田分公司(以下简称辽河油田)是中国石油天然气股份有限公司(以下简称中国石油)下属的以石油、天然气勘探开发为主营业务的地区公司，公司总部设在辽宁省盘锦市，拥有员工29336人，资产总额282亿元，是全国第三大油田。辽河油田成立34年来，累计生产原油3.05亿吨，生产天然气446.2亿立方米，上缴税费总额432亿元，为发展中国石油工业、 振兴地方经济作出了重大贡献。

　　辽河油田之所以取得如此辉煌的成就，与历史传承下来的“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，以及“致力于员工价值和企业价值的紧密融合与共同提升”的企业文化建设密切相关。辽河油田三十多年的辉煌史，凝聚了广大石油人的智慧和辛勤劳动，形成了独具特色的优秀企业文化成果。这笔宝贵的精神财富既沿续了石油会战时期的“铁人精神”，又吸纳了改革开放以来的新经验、新内容。

　　“爱国、创业、求实、奉献”是包括辽河油田在内的新中国石油工业在半个多世纪的发展实践中，汇聚了中华民族传统和时代特色而形成的，多次受到党中央、国务院肯定，积淀了石油文化优秀内涵的企业精神。这种企业精神，激励着一代又一代的辽河人为石油工业的发展和国家的繁荣富强而奋斗不息，在世界第一大芦苇荡里创造了一个又一个的奇迹。可以说，辽河油田从无到有，从小到大，从弱到强，无论是跋泥涉水人拉肩扛的艰苦岁月，还是多次重组改制的变革时代，辽河人都能将这种企业精神作为企业文化的核心，付之以崭新的内涵，从而在辽河油田的各个发展时期都展现出强大的生命力。特别是2000年，辽河油田内外部环境发生重大变化，再次把辽河油田推到了风口浪尖。面对新形势，本着继承、融合、创新的原则，辽河油田提出了以区站为重点的企业文化建设。

　　环境巨变下的主动选择

　　2000年，中国石油在境外上市，成功走向国际市场，在这一脱胎换骨的大变革中，辽河油田的管理体制和运行机制发生了根本性变化，由过去的法人企业，变为中国石油的地区分公司；由过去包括勘探、开发、钻井、基建、修井、机加工等行业组织的特大型综合企业，变为专门从事石油天然气勘探、开发的地区性分公司；由过去的利润中心变成成本中心；由过去的局—厂—矿—队—站管理模式，变为分公司—厂—区—站管理模式。显然，管理体制和运行机制的巨大变化，要求企业管理的方式、方法、组织结构上也必须相应地实现大的创新和突破，以适应新体制的运行要求。

　　目前，辽河油田实行油田总部、采油厂、作业区三级管理模式，公司下属15个二级生产和科研单位，40个作业区，2730个自然井站。本报告中的区站就是指作业区及其下属的连接各个油井、气井的联合站、计量站和接转站等生产操作场所，是辽河油田生产经营的基本单元。而这2730个自然井站分布在辽宁省、内蒙古自治区的13个市(地)和34个县(旗)，这些井站所处地域偏僻，有的在苇塘，有的在沼泽，有的在滩海，有的在沙漠。全油田近3万名员工中有2.5万人分布在各个井站，野外作业，单兵作战，昼夜施工，形成了独特的生产组织形式。这种点多、面广、线长的生产组织形式，给生产管理工作带来很大困难。一是随着社区、经济的发展和队伍成员的变化，员工的需求趋向多元，对物质和精神文化生活的需求提高。但井站自然环境恶劣，生活有诸多不便之处，与员工需求形成了很大距离。二是生产井站高度分散，管理难度很大，公司管理层的意图和要求很难直接传递、落实到基层。三是油田生产设备多为高温高压，油气产品易燃易爆，要求员工具有较强的自律性、责任心和较高的操作水平。

　　面对这种独特的生产组织方式，如果继续依靠传统的管理方式管理区站，则很难适应企业发展的需要。

　　而且，随着勘探开发程度的加深，辽河油田已经进入开发中后期，资源性企业固有的矛盾日益显现，困扰着辽河油田石油产出的持续稳定。一是资源接替和油气稳产之间的矛盾越来越突出。辽河盆地总资源量34亿吨，现已探明石油地质储量19.46亿吨，探明程度高达57.29%。进入高成熟期之后，勘探目标非常复杂，每年可探明的开采量满足不了发展的要求。二是油气勘探开发程度加深，工作量加大，所需投资增加与资金不足的矛盾越来越突出。2000年-2003年，辽河油田所需投资同中国石油下达的指标相比，缺口分别为12亿元、18.9亿元、29.5亿元和17.2亿元。三是辽河油田稀油进入高采出和高含水时期，稠油吞吐轮次增加，造成成本大幅度上升，使控制成本和成本上升的矛盾越来越尖锐。中国石油上市曾承诺1999-2002年要将桶油的操作成本1998年的5.05美元降到4.5美元。为此，连年削减成本，对辽河油田形成了巨大压力。

　　面对严峻的生产经营形势，区站作为辽河油田生产经营的基本单元，责无旁贷地成为破解“三大矛盾”的重要阵地。

　　另外，近几年由于油田内外环境发生了很大变化，员工中间也产生了不少困惑和疑虑。因为是老国企，有的员工对全国制员工在企业的地位产生困惑，有的员工对企业机构撤并、岗位变动不够理解，有的员工对企业分配拉开差距缺乏承受能力，再加上盗油犯罪分子的威胁、利诱等，都对员工队伍产生了消极影响。

　　通过分析内外环境变化，辽河油田的领导深刻认识到，推动辽河油田持续稳定发展的原因固然是多方面的，但最根本的、最持久的却是适应了环境变化的优秀文化。必须用企业文化这根纽带把员工的智慧和力量凝聚到区站管理中，通过以区站为重点的企业文化建设，可以内铸精神，外塑形象，用趋同的价值观、经营理念、团队精神把全体员工整合起来，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，以此实现生产要素的最大化发挥和最小化消耗。为辽河油田的持续发展注入持久的生机和活力。

　　由此，从2000年起，辽河油田开始集中力量，统一部署，以人为本，逐步推进和建设以区站为重点的企业文化。通过4年来的努力，适应了区站结构特点的文化建设结出丰硕果实。

　　“绿色管理”展现创优载体

　　作为国有大型石油开发企业，在从计划经济向市场经济过渡中，员工队伍受历史演变过程和传统文化背景的影响，形成了特有的文化底蕴，它在继承了老一辈石油人的光荣传统，承担着时代赋予新的使命的同时，又由于处在国有企业“优越”环境和受旧有体制制约形成的落后因素中，长期形成了一些痼疾，反映在日常工作中具体表现在：一是部分员工岗位责任感“错位”，工作的目的就是为了“交差”；二是部分员工事业心不强，没有理想，“干好不提干，奖金也多拿不了多少，不出大错，领导让干什么就干什么”；三是敬业意识不强，缺乏信念，如问及员工工作为了什么？相当部分员工除了为工资之外，对这个问题的答案十分模糊等等。针对这些深层次矛盾，辽河油田认为单靠行政约束和行政指令难以解决问题，必须用文化的逻辑去思考，用文化的手段去解决。

　　(一)准确定位企业文化，设定有针对性的内涵，确立先进的理念

　　“绿色”有充满生机和希望的蕴意，辽河油田将“绿色管理”引申为“科学、文明、民主、透明、温暖、和谐、鼓劲”，适应石油企业“能源与自然和谐发展”的需要，适应现代化企业文明管理的需要。为此，辽河油田将“绿色”冠之于管理之上，并以“绿色管理”创优活动为载体，把企业文化融入日常管理中。

　　“绿色管理”创优活动的核心内涵为：培育员工队伍“创新的工作思维，科学的管理理念，忠诚的敬业意识，协作的团队精神”。

　　创新的工作思维——创新是企业发展的灵魂，努力增强员工创新意识，提高员工创新能力是企业发展的强劲动力。

　　科学的管理理念——企业管理要“以人为本”，要尊重人，培养人，关怀人，激励人，锻炼人，以科学文明的管理充分挖掘和调动人的积极因素，提高人的综合素质。管理企业就是管理人。

　　忠诚的敬业意识——继续和发扬石油工人优良传统，忠于岗位职责，严守职能道德，要让制度成为自己的尺子，不要让制度成为自己的绳索。

　　协作的团队精神——团队协作的领导班子；荣辱与共的队伍集体；奋发向上的进取精神；协调高效的工作程序；积极优越的人际环境。

　　“绿色管理”创优活动的理念为“十个尊重”：尊重生命、尊重健康、尊重幸福、尊重知识、尊重人格、尊重价值、尊重劳动、尊重个性、尊重利益。“十个尊重”的核心就是“企业以员工为本，员工以企业为家”。

　　尊重生命：以创新、严格的安全管理确保员工生命安全。

　　尊重健康：以文明清洁的工作环境、舒适温馨的生活环境保障员工的身心健康。

　　尊重幸福：以提高员工综合素质为目的，培育员工良好的社会公德、家庭伦理道德，引导员工打造幸福生活。

　　尊重知识：以不断完善的教育培训机制，提高员工技术技能，努力做到人尽其能，人尽其用，并在注重知识生产力的环境培育中，形成渴望知识、崇尚知识、肯定知识的良好氛围。

　　尊重人格：以企业共同价值取向为基础，尊重员工个性的张扬和独立的人格，并使其与企业共同价值交汇融合，形成企业丰富多彩的人文内涵。

　　尊重创造：以科学和理性的眼光对待新事物，以务实求效的态度对待新创造，以鼓励创新的绩效评价机制使创造性劳动成为带动企业发展的龙头。

　　尊重利益：以“利为民所谋”的高度政治责任感促进企业持续有效发展，从而维护员工的根本利益，尊重满足员工的合理需求。

　　“绿色管理”创优活动的基本原则为：继承、融合、务实、创新、有效。

　　在继承、总结、优化和紧密结合企业管理实际基础上诞生的企业文化内涵和理念，是获得员工认同、鼓舞员工为之奋斗的良好基础，也是企业文化建设成败的先决条件。“绿色管理”创优活动的内涵和理念正是遵循这一原则，从而获得了员工的普遍认同。

　　(二)完善制度保障企业文化的渗透力

　　企业文化只有贯穿到日常管理的活动中，渗透到每名员工的思想行为里，才能充分发挥其作用。而理念的渗透必须有严格的制度作保证。

　　辽河油田以“绿色管理”创优活动的内涵、理念、原则为指导，各个二级单位和区站的管理部门分头制定考核评准、评价细则，充分体现“制度就是文化”、“什么样的制度就有什么样的文化”的基本思想，各部门逐项研究，联系实际，完善考核办法，力求在制度中充分体现文化力。如：资料忘填是责任心不强，漏填是工作马虎，填假资料就是渎职，要罚到他不敢造假。在考核过程中，辽河油田注重对日常工作的考核。员工在日常工作、生活中的不文明行为，设备仪表卫生的不规范整洁，民主公开的疏漏或不及时，少开一个会，拖交一份材料，一项工作落实不及时，工作出现一次失误，一笔一笔都有各个管理部门分工负责，记录在案，在月度或季度考核算“总帐”。同时“绿色管理”创优活动的考核结果作为企业文化建设和基层基础管理工作的重要考核指标，还与奖金总现挂钩，占奖金分配比重的30%，充分体现出其作为一项企业重要管理活动的份量。各个管理部门也充分发挥这一管理载体的强大落实效力，持续改进和调整考评政策，使整个企业管理活动步入制度化落实的良性轨道。

　　(三)科学机制增强企业文化的拉动力

　　如果是制度是落实企业文化的保障，那么，合理有效的激励机制就是拉动和激活各个管理细胞的内驱力。

　　一是为每名员工设定岗位目标，培育一致的管理信条

　　辽河油田为“绿色管理”创优活动设立了“绿色管理创优单位”、“绿色班站”、“绿色明星员工”三项荣誉激励，使管理层和普遍员工都有了触手可及、实实在在的目标，每个人都觉得工作有了方向。对那些落后的单位和班组，辽河油田采取亮“黄牌”警告，主要管理者在电视台“露脸”的办法来促动。同时，对“绿色管理创优单位”、“绿色班组”实行升级挂牌、降级摘牌、季度考核的动态评定机制，使先进有了压力、后进有了动力，合理的评价周期又使“努力了就会有收获”成为并不遥远的现实。优秀团队把全年保持荣誉作为自己的目标，后进区站则把拿到创优荣誉作为努力方向。茨一注水站原来是个落后站，设备跑、冒、滴、漏，管理杂乱无序，但在创优活动开展后，他们以管理出色的茨三注水站为榜样，结合自身实际强化管理，整治环境，提高素质，使水站焕然一新，2003年两度夺得“绿色班站”荣誉。

　　二是为员工提供一把自我衡量的尺子，培育员工共同的价值准则

　　共同的价值准则，共同的行为规范是优秀企业文化的显著特征。在“绿色管理”创优活动中，辽河油田把培育员工共同的价值准则作为创建活动的重要一环，积极倡导优秀的价值理念，并以各种手段强化落实，以此送给员工一把自我衡量的尺子。

　　遵守共同的职业道德。“绿色管理”创优活动开展之初，一些基层班组忙于做图板，搞包装。简单地把“绿色管理”创优活动理解为“种花、种草”，增加一些没有实效的迎检工作。对此，辽河油田在企业大会上提出批评，教育员工企业管理不是的“花瓶”摆秀，实现企业价值与社会价值的同向才是其深刻内涵。同时，把那些增油上产、节约挖潜的好点子推上前台，用事实教育员工。

　　端正职业价值观。辽河油田在“绿色管理”创优考核评比中设立了否决项，对那些工作散漫，当一天和尚撞一天钟，与团队共同价值格格不入的行为，如脱岗、睡岗、酒后上岗、严重违反劳动纪律等实行一票否决，取消当期评优资格。把个人的不良行为体现到团队集体的荣辱中，促使每名员工自觉对个人行为进行制约。

　　强化岗位责任感。针对那些工作目的就是“交差”的员工，辽河油田在“绿色管理”创优活动系列激励政策的基础上，以团队集体的价值目标激活个人的责任意识，以现实的激励代替生硬的说教，取得了很大的成效。用员工自己的话说：“以前下班盼着班车早点来，现在工作没干完怕班车到”。 因为员工眼里活了。

　　三是肯定员工的价值，激励员工的创造力

　　在“绿色管理”创优活动中，辽河油田专门设立了创新加分项，针对那些确实对生产经营、班组管理有效的创新管理办法，获公司级以上荣誉或集体，经过考核小组认定后给予加分奖励，分数又可转化为荣誉，荣誉后面还有收入，一连串的互动作用显著突出了创新的主题，各种创新管理行为如雨后春笋般涌现出来。宏观管理的“十大员管理法”、“十二大管理体系”；日常生产管理的“六定热洗法”；素质培训的“班站练兵台”、“答题卡”、各个领域的创新管理行为层出不穷。茨榆坨采油厂二井区龙五计站长刘中国潜心钻研采油技术，结合青龙台油田出砂严重的实际，创新推出了“四篇六十六句管理法”，使该区块事故躺井率下降了30%，提高了生产时率，仅作业费一项就节约了40万元。

　　构筑学习型区站文化

　　毋庸讳言，要想提高企业核心竞争力，推动油田持续稳定发展，一要靠科技，二是靠管理，三要靠创新，但最终要靠人的素质的提高。但如何提高员工的综合素质和业务技能呢？辽河油田的做法是创建学习型组织，与一般的学习型组织不同的是，由于油田生产组织结构的特殊性，辽河油田的学习型组织则是特色。

　　班站是辽河油田的基本单元，对于新形势下的企业基层管理来说，班站意味着是企业大厦的基础，必须高度重油田班站建设。辽河油田把班站管理作为企业管理的“微观”工程，通过加强班站的科学管理，提高班站管理水平，从而促进企业整体管理水平的提高。进行学习型组织建设，有效提高广大员工的综合素质和技能，数量庞大、人员聚集最多的班站无疑成为学习型组织的主战场。

　　为了使建设“学习型”班站的工作真正实到实处，打造出辽河油田班站品牌和文化，辽河油田主要作法可以概括为“一个树立、四个强化、三项措施”。

　　1、树立“一个观念”

　　创建“学习型”班站，就要树立统一的班站价值观：“人企价值共融、人企价值同增、人企价值并展”。

　　2、强化“四个理念”

　　在建设“学习型”班站的过程中，强调学以致用，将知识转化为实践和创新能力，加速职工知识潜能的不断发挥。因此，必须强化四种理念：

　　(1)强化终身学习的理念，不断提升员工的综合素质。知识经济的到来，赋予学习以新的内涵。对个人来说，学习不再是阶段性行为，终身学习成为每个人奋斗成功的必要条件。

　　(2)强化团队学习的理念，强调合作学习和群体智力的开发。团队学习的理念要求，学习既是个人的行为，也是组织的行为，只有把个人学习的行为转化为组织学习，才能有利于增强团队精神，有利于创造良好的组织业绩。

　　(3)强化工作学习化的理念，引导员工向实践学习。要不断把学习与工作的距离拉近，使员工学习的空间不再局限于培训中心，不再局限于讲台下的课桌，工作学习化的理念把员工的工作和学习交融起来，赋予员工的工作学习、创新的机会，极大的提高员工向实践学习的积极性。

　　(4)强化学习工作化的理念。引导员工培养良好的学习习惯。组织一次学习并不难，难的是让参加学习的人养成一个良好的学习习达。强化员工学习工作的理念，帮助员工树立正确的学习观。认识到今天的学习就是为了明天的工作，明天的工作需要今天的学习，进而使员工养成良好的学习习惯。

　　3、落实“三项措施”

　　建设“学习型”班站是一个渐进的、不断完善的过程，要遵循“继承、融合、创新”的方针，按照导入理念、建立机制、规范运作、持续改进的方式，建设“学习型”班站。

　　(1)坚持“5W工作法”

　　遵循“工作学习化”和“团队学习”的理念，要求员工在工作的全过程中进行学习，坚持“5W工作法”。

　　一是按照“5W工作法”的标准开好每日班前“明白会”，进行事前学习——即由班站长组织大家讨论，要求每名上岗员工清楚当日重点工作内容和目标是什么(what)，每项工作为什么要做(why)，由谁来做(who)，如何做(how)，何时按标准完成(when)。

　　二是对照“5W工作法”的标准认真进行岗位操作，进行事中学习，上好实际“操作课”。

　　三是按照“5W工作法”开好每日“总结会”，进行事后学习——即由班站长组织大家讨论，我们实际做了什么？是否达到了标准？为什么会有差异？

　　(2)坚持“四个一”培训制度

　　遵循“学习工作化”和“终身学习”的理念，把提高岗位工人的技术水平和操作技能作为班站工作的重要组成部分，按照“干什么、学什么；缺什么、补什么；用什么、会什么”的原则，重点坚持“四个一”岗位培训制度，即：“每天一练、每周一课、每月一考、每季一查”。

　　——“每天一练”由班站长负责。内容主要包括：生产岗位基本技能训练、岗位技术操作规程、巡回检查路线和内容、危险点源识别和控制方法以及生产所必需的其它知识常识。

　　“每天一练”可采用灵活多样的训练形式，既可以集中学习，也可以“以老带新、以师带徒”的形式，在生产过程中边干边学。

　　——“每周一课”，按要求参加中心站组织的技术课。内容主要包括：石油基础知识、采油技术基础理论、生产经营基础理论、生产技术操作规范、安全生产知识、消防常识等。

　　“每周一课”主要采用集中授课形式，也可以走出课堂，采用现场教学、实验教学、讨论教学等多种教学方式。

　　——“每月一考”，由各区或中心站组织。考核“每天一练、每周一课”内容为主，岗位技术工人参加考核人数达80%以上，并记录考核结果，作为“每季一查”的依据。

　　——“每季一查”，由公司机关相应部室或各基层单位负责。各单位要把“每月一考”的结果同员工奖惩和上岗资格紧密挂钩，以激发技术工人学技术、练本领的自觉性。

　　(3)开展岗位互学活动

　　围绕“精一门，会两门”的目标，开展“人人当老师、个个做学生”的岗位互学活动，进一步提高一岗多能员工所占比例。

　　理念维系：“情感建家、知识建家、民主建家、文化建家”

　　2003年，辽河油田党委书记孙崇仁在一届三次全委(扩大)会议上，正式提出“情感建家、知识建家、民主建家、文化建家”的4个班站建家理念。

　　班站为什么要建家？建设什么样的家？要回答这个问题，首先要搞清家的概念是什么。

　　恩格斯说过，家庭是人类社会最基本的细胞。是形成社会稳固构架的支撑点。以此类推班站之家，辽河油田认为可以这样理解：班站是石油企业最基本的生产经营单元，是以岗位协作和情感纽带为关联的企业化小家庭。

　　随着机构调整和体制改革的变化，油田基层工作的重心也前移到基层班站，客观要求基层管理工作的重心下移到生产第一线，抓好班站建设。辽河油田提出在班站建家，就是要适应改革发展的需要，赋予班站思想工作的功能，培养人才的功能，当家理财的功能，文化陶冶的功能，崇德普法的功能，稳定队伍的功能，使职工把单个的劳动变成履行责任的、协作配合的集体的劳动，增强班站的凝聚力和战斗力，最终把班站建成具有主人翁责任感、家庭化归属感、团队化荣誉感的班集体。

　　“四个建家”活动的内容，从内涵到外延上能够满足实现上述功能的要求，核心是增强班站的凝聚力和战斗力。在这个基点上，“四个建家”相互之间有着深刻的内在联系。

　　“情感建家”是搞好班站建设的基础，情感包括上级对下级的关心之情，也包括班站同志之间的友爱之情，把“家”建在“情感”的基础之上，领导用真情实意感召职工，群众用真情实意结成纽带，必然会产生极大的亲和力感召力，思想政治工作才能真正做到“有理、有情、有形、有效”，及时消除职工在改革的碰撞面前存在的思想情绪和消极因素，在深化改革的形势下以及野外艰苦作业的条件下，形成顺心鼓劲、拴心留人的巨大凝聚力量。

　　“知识建家”是搞好班站建设的关键。知识包括业务技术和政治法律两个方面，在全面建设小康社会的过程中，两者都是职工必备的基本素质。 “知识建家”的目的就是适应新体制和新形势的挑战，在思想政治上和岗位技能上全方位提升职工的整体素质，培养复合型岗位人才，建立“四有”职工队伍。因此，抓住了“知识建家”就是抓住了增强班站战斗力的关键。

　　“民主建家”是搞好班站建设的保证。民主包括政治民主和经济民主，两者缺一不可。通常所说的企业民主管理，一是指职工在政治上当家，一是指职工在经济上理财，这两个方面涵盖了企业民主管理的主要内容。只有自上而下、自下而上地健全民主渠道，形成政通人和的民主氛围，真正赋予职工知情权、参与权、监督权、发言权，职工才能真正关心经营，参与管理，主动当家理财，当好企业主人，把凝聚力和战斗力转化成为企业的核心竞争力。“民主建家”从班站做起，为加快企业民主管理的进程提供了基本保证。

　　“文化建家”是搞好班站建设的灵魂。班站文化是现代企业文化在石油企业的延伸和拓展，是石油企业文化的根基，是班站职工共同目标和集体主义精神的综合体现。职工群众在班站建家的过程中，有了对班站亲如一家的情感体验、有了对个人自强素质的知识追求、有了对企业民主管理的基本认知，还必须上升到“文化”这个更高的境界，才能产生巨大的向心力，融合成为职工共同的价值观和群体意识，让这种“家文化”变成陶冶职工思想、支配职工行为的灵魂，把班站的凝聚力和战斗力发扬光大。

　　总的来说，“四个建家”通过情感纽带增加凝聚力，通知知识学习增加战斗力，通过民主管理增加核心竞争力，通过企业文化增加向心力，对于加强基层基础工作，调动职工的积极因素，解放和发展生产力有着不可估量的作用。

　　“CT3.3.4”管理保障文化力

　　为了适应超稠油开采难度大、管理难度大、生产成本高和科技含量高的“两大两高”管理特点，辽河油田经过七年多的总结和研究，探索出一套适应超稠油生产经营管理特点的企业管理办法，概括为“CT3.3.4”管理法。近三年多的实际运行，原油产量逐年上升，生产成本逐年下降，基础管理日趋规范，员工素质明显提高，见到了实实在在的效果。

　　一、“CT3.3.4”管理法的含义

　　“CT3.3.4”管理法是指在企业管理工作中，按照334比例分别确定生产、经营和综合管理三个系统的考核评分权重和奖金分配比例，实施运行三级考核、三项评优和四个机制的334管理模式，通过对CT责任点的检查考核和责任追究，实现管理者对生产经营和管理工作各个环节的有效控制，从而达到提高企业管理水平的目的。

　　“CT3.3.4”管理体系由评分比例334、奖金分配334和管理模式334组成。

　　评分比例334是指生产、经营和综合管理在考核中的权重关系为3：3：4。

　　奖金分配334是指生产、经营和综合管理的奖金分配比例为3：3：4。

　　管理模式334是指三级考核、三项评优和四个机制的334模式。

　　T是英文数字3(Three)的词头，T334表示管理法由三个334组成。

　　C是英文评分(Calculate)、分配(Cut)和管理(Control)三个英文单词的词头，所以“C”表示三个334的内容。

　　CT借用医学上的特定称谓，引申为对企业的检查考核，“CT责任点”既为检查考核点。

　　二、“CT3.3.4”管理体系及运行

　　(一)确定和划分CT责任点

　　CT责任点是指把管理指标和操作对象细分并量化为责任点，再将每个责任点对应到员工身上，“CT3.3.4”管理法中的三级考核，是对责任点的考核，因此称CT责任点，也就是检查考核点。

　　CT责任点分为指标类责任点和资产类责任点，凡生产、经营管管理等各项指标均属指标类CT责任点；凡单井、单机、单泵等各种设施设备均属资产类CT责任点。

　　(二)CT责任点的检查和考核

　　根据责任点的管理要求，制订公司对作业区、作业区对班站和班站对岗位员工三个层面的考核细则。细则中明确了CT责任点的工作标准、管理职责和评分明细，并随着CT责任点的变化调整检查考核内容，目前执行的考核细则，已完成了与上级专业处室各项标准的有效接轨。

　　公司严格按照三级CT责任点检查考核细则，组织日常检查和月度重点抽查，对出现问题的CT责任点，在检查的同时，向受检单位或个人下发《CT责任点检查问题整改通知单》，及时跟踪、指导、帮助CT责任点责任人，解决相关问题，并将检查考核结果送交分级汇总部门，形成公司、作业区、班站三级CT责任点检查考核情况通报，在公司月度大生产会、作业区月度员工大会和班站月度总结会上公布。

　　CT责任点编码

　　C(T)□ □ — □

　　— — — —

　　四级代码(001~N：自然序号)

　　三级代码(0：作业区机关；1~N：

　　班站(岗)

　　二级代码(1：一区；2：二级；3：

　　三区；4：四区；5：集输；6：热注)

　　一级代码(C：资产类；T：指标类)

　　例：C10—001表示资产类责任点采油作业一区机关第001点。

　　(三)“CT3.3.4”管理法的运行

　　1、实施三级考核

　　三级考核是指在管理模式中，实施公司考核作业区、作业区考核班站、班站考核岗位员工的三个考核层次。

　　公司对作业区的考核。指标计算是分由考核办公室按作业区实施完成指标情况计分，管理考核得分由各系统按照《细则》考核打分，作业区的月度考核总得分为指标计算得分与各系统打分之和，计算公式为：

　　生产组织考核：

　　产量指标考核得分=300分×实际产量/计划产量

　　生产管理考核得分=生产管理各科室打分之和

　　生产组织系统合计得分=产量指标得分×（生产管理得分/300分)

　　经营管理考核：

　　成本指标考核得分=300分×计划成本/实际成本

　　经营管理考核得分=经营管理各科室打分之和

　　经营管理系统合计得分=成本指标得分×（经营管理得分/300分)

　　结合管理考核：

　　安全环保考核得分=200分-安全环保管理各科室扣分之和

　　队伍管理考核得分=200分-队伍管理各科室扣分之和

　　综合管理系统合计得分=安全环保得分+队伍管理得分

　　作业区对班站的考核。由作业区各职能组按照《细则》对班站CT责任点进行考核打分，班站月度得分比照公司考核作业区的打分计算方法。

　　班站对岗位员工的考核。由班站长按照《细则》对岗位员工负责的CT责任点考核打分，员工的月度得分为两类CT责任点考核打分之和。

　　系统考核建立“达标分数线”制度。实际得分高于或等于分数线，按实得分数计算，低于分数线，定为系统否决，按0分计算。

　　2、推行三项评优

　　三项评优是分别按照作业区、班站和员工各自的打分排队结果，进行月度和年度评优。月度得分最高的作业区为公司月度“优秀作业区”，作业区排名第一的班站推荐为公司月度“优秀班站”，作业区从各班站排名第一的员工评选一人上报为公司月度“优秀员工”；年度总分最高的作业区为公司年度“最佳作业区”，获作业区月度“优秀班站”次数最多的班站为公司年度“最佳班站”，获作业区月度“优秀员工”次数最多的员工为公司年度“最佳员工”。

　　3、运用四个机制

　　四个机制是指责任追究、绩效考核、打分排队和典型选树四个激励机制。

　　一是责任追究机制。责任追究是指在CT责任点的检查考核中，对检查出的责任问题，明确责任单位和责任人，并跟踪追究其责任。

　　责任人是指CT责任点的负责人。公司每名员工都负责着若干个CT责任点，并承担相应的责任。责任点被查出问题，按责任追究比例跟踪追究相应责任。

　　责任追究比例是指CT责任点检查考核出的责任追究比例为334，即：作业区全员承担30%，CT责任点所在班站承担30%，CT责任点的责任人承担40%。责任追究兑现根据《奖金发放通知单》和《CT3.3.4月度考核汇总表》，将CT责任点扣分折算为应扣奖金，按上述比例落实到区、站和责任人。

　　二是绩效考核机制。在“CT3.3.4”管理法中，按作业区的月度得分排出名次。连续三个月排名最后，对该作业区领导班子进行集体诫勉谈话；连续半年排名最后，对该作业区领导班子进行通报批评；连续一年排名最后，对该作业区主要领导进行降免职务处理。并将干部任职期间所在单位的排名情况，作为聘用和选拔干部的重要依据。

　　三是打分排队机制。按照班站对CT责任点的检查考核结果，对员工进行打分排队，连结三个月排名最后的员工，待岗学习一个月；连续半年排名最后的员工，待岗学习三个月。

　　四是典型选对机制。对应三项评优结果，设立专项奖金，分别进行月度和年度奖励，并颁发月度流动奖牌和年度荣誉奖牌，年度“最佳”推荐到油田分公司参加评选。

　　实践证明，“CT3.3.4”管理法的推行，适应了辽河油田公司生产方式、队伍结构和管理体制变化的要求，促进了基层建设水平的提高。“CT3.3.4”管理已成为辽河油田深入人心的“管理品牌”。

　　提炼和贯注企业核心价值观

　　企业的精神文化是锁存于员工心灵中的精神资源，是企业价值观、经营理念和团队精神的凝结、提炼和升华。辽河油田在培育区站精神文化过程中，主要通过征集人生格言、制定员工手册等措施，积极培育企业的核心价值观。

　　从征集员工人生格言入手，培育人企共同的价值观念。形成每个员工都能接受的价值观是企业文化建设的核心。辽河油田以收集、整理、提炼人生格言为切入点，从基层和员工身上广泛吸收营养，以个人的价值观凝炼企业的价值观，形成和培育企业的核心经营理念。在油田不断发展、井站环境改善、员工精神面貌焕然一新的情况下，很多区站和员工自发地提了不少区站和个人的人生格言，有的区站员工甚至人人都有自己的人生格言。如沈阳采油厂的“富而思进、富而好学、富而敬业、富而崇德、富而守法”；兴隆台采油厂程广东的“艰苦是磨练，挫折是经验，努力是桥梁，成功是彼岸”；锦州采油厂谢俊杰的“对别人宽容是一种储蓄，对自己宽容是一次透支”；茨榆坨采油厂侯丽萍的“站起来做人，弯下腰做事”；兴隆台采油厂任永生的“工作上要像高凝油——重且实；重活中要像轻质油——轻且明”等。这些格言不但形象、生动、富有创意，而且反映了员工的信念、追求和行为准则。辽河油田在企业文化建设中，巧妙利用这种势头，因势利导，在全油田开展了征集人生格言活动。通过征集、评选，把精彩的人生格言汇编成册，发到区站，使之成为员工互相教育、互相激励、互相促进的“精神媒介”，并最终成为全体员工共同遵循的价值观。通过持续的培养和影响，“创业永恒，追求卓越”的精神深入人心，成为人人接受、人人自觉遵循的价值观。

　　制订辽河油田企业文化手册，建立企业理念识别体系。为使企业文化建设既有一个完整的构想，又符合辽河油田的实际，2001年上半年，辽河油田主要领导和有关职能部门负责人一起，利用两个月的时间，先后到13个二级单位的20多个基层区站进行调研活动。通过座谈、问卷等形式，了解情况，探索企业文化建设的途径和切入点。在听取方方面面意见的基础上，组织力量，经过上下结合，形成了《辽河油田分公司企业文化手册》，明确了企业文化建设的主要内容和工作重点，确立了辽河油田的经营管理理念、团队精神、企业形象等识别体系，提出了“人企价值共融，人企价值同增，人企价值并展”的建设目标，使辽河油田企业文化建设有了一个整体的构想和规划。

　　以区站为重点的企业文化特点

　　总的来看，以区站为重点的辽河油田企业文化建设，突出了以下5个特点：

　　(一)注重以基层区站为建设基石。区站是辽河油田生产主体，区站文化建设好了，油田的企业文化建设有才可靠的基础。辽河油田建设企业文化始终把区站作为基础和重点，把区站的稳定、员工素质的提高、区站环境的美化、操作规程和安全制度的落实作为出发点和立足点，让油田的每一个细胞都充满活力。

　　(二)注重各种管理因素的有机融合。在建设企业文化过程中，辽河油田坚持把物质文明和精神文明建设、行为理念和企业形象，以及人的各个层次需求等因素有机地融合在一起，通盘考虑，统筹安排，通过多个环节和链条的融合，使企业文化产生强大的凝聚力。

　　(三)注重建立上下互动的完整体系。在建立企业文化过程中，辽河油田领导层和职能层善于通过各种活动和有效的形式，把以区站为重点的企业文化建设意图、措施、目标传递下去，形成上下呼应、共同创造的良好局面，使企业文化建设既有正确的导向，又有可靠的保证，更有坚实的基础，从而成为全体员工的精神家园。

　　(四)注重文化理论与油田特点的结合。企业文化只有适应企业的环境，才能产生应有的效力。在建设企业文化过程中，辽河油田把企业文化的理论和要求同企业的特点紧密结合起来，形成有自己特色、为全体员工所能接受的理念、行为和形象，使这种文化具有高度的适应性。

　　(五)注重在继承传统基础上的创新。石油工业在半个多世纪的发展历程中，形成了以大庆油田的“三老四严”、“四个一样”以及岗位责任制等为代表的光荣传统。在建设以区站为重点的企业文化过程中，辽河油田把这些光荣传统作为宝贵的精神财富，进行全面的继承和发扬。同时，又不断在实践中进行丰富和创新，使这些光荣传统更符合当前形势的发展和时代的要求。

　　企业文化工程实施效果卓著

　　在文化动力的推动下，辽河油田克服面临的各种困难，进入了一个新的发展阶段。

　　(一)员工激情迸发。经过企业文化建设各项工作熏陶，新的经营理念和价值观深入人心，健康文明的生活方式蔚然成风，广大员工对油田的未来和发展充满信心，更加关爱企业，更加爱岗敬业，追求卓越、争创一流已经形成风气。先后荣获辽宁省第一届和第二届职工计算机大赛一等奖和二等奖，欢喜岭采油厂赵奇峰和锦州采油厂王德军荣获全国技术能手称号。此外，公司还先后在采油和热注两个工种中，评选出“十大采油技术状元”、“十大采油技术能手”、“十大热注技术状元”、“十大热注技术能手”；在科技人员中，评选出“十大科技人才”和“十大优秀科技工作者”。

　　(二)企业管理水平大幅度提升。企业文化建设使辽河油田的企业管理水平得到全方位提升，初步完成跨跃式的转变，基本实现了与国际接轨，形成了与国际上市公司体制相适应的、符合国际惯例的、比例规范的管理制度和运行机制。在人力资源管理方面，建立了副处级以上领导干部竞聘上岗的选人用人机制，形成了薪酬总额与业绩指标挂钩、拉开收入分配档次的分配激励机制，以及“学习—提高—考核—上岗”的培训机制；在安全环保方面，建立了各级领导干部安全环保生产责任制和安全管理制度。辽河油田各种环保指标均处于同行业先进水平，有三个二级单位通过ISO4001质量安全环境管理体系认证，有三个二级单位通过辽宁省清洁生产审计，为企业走向国际市场提供了绿色通道。辽河油田多次被评为辽宁省、盘锦市和中国石油安全生产先进单位、环保模范企业和绿化先进企业，并多次获得国家和辽宁省安康杯竞赛优胜企业。

　　(三)树立了良好的社会形象。2000年以来，辽河油田综合经济效益指数一直名列辽宁省前列，上缴税费连续四年位居辽宁省第一。同时，辽河油田建立了公司温暖工程基金108万元，先后多次组织开展扶贫帮困捐款活动，共计捐款近200万元，赢得了地方政府和群众的高度评价。几年来，辽河油田先后荣获了全国“五一劳动奖状”、全国“重合同、守信用”企业、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全国精神文明建设先进单位”、“辽宁省最有影响企业”、“辽宁省信誉优秀企业”等荣誉称号，一些基层区站还先后被授予“全国500家先进基层党组织”、团中央“创建青年文明号”示范单位、“全国职工职业道德建设百佳班站”等荣誉称号。

　　(四)企业经济效益明显提高。企业文化建设促进了广大员工强大凝聚力，开拓进取、依靠新思路、新办法解决生产经营中的难题，大大提高了企业竞争力，使辽河油田走上了良性发展的轨道。进入“十五”以来，油气产量保持稳定，成本控制在中国石油下达的计划指标之内，连续5年，各项业绩指标在中国石油名列前茅。2000-2003年，辽河油田累计新增石油地质储量2.2亿吨，生产原油5459.4万吨，生产天然气45.2亿立方米，外供20亿立方米；实现销售收入674亿元，利润259亿元，为国家经济建设和石油工业发展做出了重大贡献。