华立集团：文化是成就百年基业的根本力量

　　经济学家说：华立的成长，是中国传统企业不断挣脱束缚、不断突破瓶颈、超越自我的奋斗史，是中国传统企业成长的缩影。

　　华立集团是一家跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业。从1970年成立至今，华立已有34年的发展历程，总资产超过60亿元人民币，员工8000余人。控股国内三家A股上市公司。产业涉及公用计量仪表及系统、制药、信息电子、房地产等领域。生产基地分布在杭州、重庆、昆明、广州、深圳、北京、沈阳、海南等地，在泰国、阿根廷、美国、加拿大设有制造工厂和研究机构。2003年，华立集团共实现销售收入67.5亿元。传统核心产品电能表为“中国名牌”产品，综合经济指标已连续11年名列国内同行首位,是全球产能最大的电工仪表制造商。“华立”商标为“驰名商标”。

　　华立的宗旨是“增进社会福祉、实现人生价值”，“共识、共和、共创、共享”是华立精神。新世纪，华立推进实施技术创新、资本经营、国际化三大战略，全面实现由传统企业向现代企业转变、由传统产业向高新技术产业转变、由带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司转变，力争到2010年，达到300亿的经营规模，为实现“创世界名牌、树百年华立”的宏伟目标奠定坚实的基础。

　　华立集团要发展成为一家长盛不衰的百年企业，除了要有高瞻远瞩的战略眼光、有精明强干的执行团队、有充足的资金实力……还要的是什么?是一种文化力，一种将文化聚合成力量的核心能力，只有它才能带来企业源源不断、蓬勃旺盛的成长动力。

　　集团董事局主席汪力成认为：企业文化已经成为企业继人、财、物、信息之后的“第五种资源”，企业要持续发展，必须建设优秀的企业文化，而决定企业文化特征的最重要的因素就是被极大部分员工所认可的“价值观”。所谓价值观，从通俗的意义上讲就是不需要一种权威的，或者是行政的号召，就能被极大部分人认为是对的或者是错的；认为是应该追求的，或者是不应该追求的；认为是要主动去做的或者是不应该去做的；认为是顺潮流的或者是逆潮流的……等等。总之，价值观决定了人的行为取向。尽管人具有个性，有不同的价值观，但是由于相互影响和作用，一个国家、一个地区、一个组织，他们都会逐步形成一种整体上一致的价值观，这就是融合的过程。

　　综观华立的成长历程，我们发现，在企业发展的每个阶段都有一个企业文化的辨证否定过程，而华立优质的企业文化基因被不断植入和提炼， 形成了华立独特的企业文化。

　　(一)华立文化形成

　　图示：文化形成过程图

　　华立文化初始阶段(1970——1984)

　　1970年9月28日之前，华立集团只是古老的余杭小镇上的一家手工作坊——“余杭镇竹器雨具厂”，由余杭镇的雨伞、竹器和笔管扫帚三家合作社合并而成，生产纸伞、扫帚、竹椅之类的产品。像这样的作坊式小厂在计划经济时代，步履维艰，为了摆脱原始落后的生产状况，1970年9月28日，“余杭县电子仪表厂”挂牌成立，“华立人”开始了在仪器仪表行业的艰苦创业。1971年终于在简陋的工棚里生产出首批10只DDl6型单相电能表。1973年国家有关部门组织电度表统一设计，而这一设计就是当时的行业标准，按照政府规定，符合标准的企业才有资格生产。当时由哈尔滨电表厂等8家大型国营企业联合设计，这些厂家有的是解放前的老厂，有的是全国定点的大型厂家，而余杭仪表厂作为一个小集体企业不仅根本没有资格参加设计，而且很可能被排除在定点生产企业之外，从而面临无法继续生存的境地。

　　余杭仪表厂的领导显然意识到了这一点，为了尽快获得设计信息，主动派了两个技术人员参加设计的旁听并义务担任助手，做一些晒图纸、打扫卫生、传递信息的工作，获得了有关技术人员的信任。当时参加设计的厂家在计划经济的摇篮里“自由自在”地“生活”，谁都没有重视设计产品开发，迟迟没有拿出试制样品。而作为旁听的余杭仪表厂代表却靠耳听手记不断将设计的图纸传递到厂里，厂里则照葫芦画瓢地进行试制。没有经验就到处拜师，没有模具就东拼西借。在当时那些正规大型厂家经过多次设计还未展开试制时，就这样一个小厂拿出了完整的试制样品——DD28型电度表。小厂走在了大厂的前面，此举震动了当时的国家一机部，也感动了负责鉴定产品的“上帝”们。该产品通过了国家有关部门组织的鉴定，生产工艺过了关，也引起了电能表行业的震惊。从此，企业为了摆脱靠天吃饭的命运，在完全没有材料供应和产销计划的情况下，在计划经济的夹缝中生存了下来。

　　正是在这样的环境下，华立人天生地成为我国计划经济体制中的一棵在夹缝中顽强生存的市场经济幼芽；正是这样一种从出生就依靠自己拼搏生存的处境，滋生了华立人那种不屈不挠、自强不息的企业精神(草根精神)及团结协作的大家庭观念。两者的孪生关系使其共同成为华立最原始、最深厚的文化根基。

　　华立文化提炼发展阶段(1985——1995)

　　80年代初期，华立经历了一场管理革命，经过全面的管理整顿，仪表厂通过了全国仪表行业进行的生产许可证考核，标志着工厂步入正规化管理。80年代末期，华立又经历了机制革命，厂长汪力成提出了“大集团模式，小核算体系；多品种发展，专业化生产；全方位开发，多角化经营；混合型经济，跨地区战略”的四十字经营战略方针，使陷入困境的企业走出低谷，重现生机。

　　到了“八五”期间，根据国家宏观经济形势和企业经营方针，华立集团实施了粗放型扩张，设立独资、合资、控股等企业23家，这一轮的产业扩张使华立完成了从单一工厂向集团型企业的过渡，企业规模实现了几何积数的增长，与此同时，过度的扩张带来了巨大的经营风险，漫长的产业战线使得企业有限的人、财、物资源过度分散，多元化危机威胁企业的生存。

　　“八五”到“九五”期间华立从危机走向高速发展期。然而，先前在创业期间产生积极效应的大家庭观念慢慢呈现出其消极的一面。“情大于法”、“大锅饭”、“随遇而安”等消极思想束缚了企业发展的脚步。面对这样的情形，企业领导人认识到问题的症结在于受传统“合作社”遗风和长期以来的“大家庭”观念的影响。于是，企业领导人在反思中越来越意识到企业文化的重要作用，因此如何创建利益共同体、价值观共同体和命运发展共同体的格局被提到议事日程上来 ，总结提炼出 “质量第一、用户至上”的经营理念和“三立”精神(团结立身、创新立志、拼搏立业)，着力于提高企业的经营管理水平、塑造华立良好的信誉形象，为华立的进一步发展奠定良好的基础。

　　华立文化的整合持续发展阶段(1995年以来)

　　到了“九五”期间，华立进行了产业的“归核化”调整，确立了“调整战略、扶优扶强”的经营方针，实施“两个90%”战略：即集中90%的人、财、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料，组织结构由“橄榄型”向“哑铃型”转变。这一时期，华立抓住了国家“两网改造”的机遇，电能表业务飞速发展。

　　新世纪，华立步入二次创业阶段。在产业上，从“九五”的“归核”到21世纪新的多元化，确立了三大战略发展业务，即由仪表及系统、制药、IT及电子信息产业组成了一个新的高科技产业群。在经营上，实施技术创新、资本经营、国际化三大战略 ，全面实现由传统企业向现代企业转变、由传统产业向高新技术产业转变、由带有计划经济痕迹的中国企业向真正的跨国企业转变，到2010年，发展成为具有国际竞争力的跨国公司。置身于伟大变革中的华立，在激烈的市场竞争中始终保持清醒的忧患意识，以增强企业综合实力、不断进行自我革新为主旋律，强化内部管理，完善经营机制，通过企业理念的培育引导，激发全体员工的责任感和使命感，提升企业的无形资产，塑造现代华立新形象——“受人尊敬的企业”。

　　文化是无形的，但又是可以被感知和总结的。华立在文化的碰撞、融合、凝聚、直至新的碰撞这样一个良性循环的过程中，对已有的文化进行了精心的思考、总结，提炼出“共识、共和、共创、共享”的企业精神和“增进社会福祉，实现人生价值”的核心理念，从而促进华立企业文化的提升。《华立企业文化手册》正是集中体现了华立企业文化体系，使其成为华立面向世界、开创事业的指导思想和行为准则。

　　华立宗旨

　　“增进社会福祉、实现人生价值 ”

　　华立在实现“增进社会福祉”的理想中不断发展壮大，华立人在追求华立的事业目标中不断“实现人生价值”。

　　增进社会福祉：

　　对社会负责，努力使作为社会一员的企业在更大范围内增进社会的幸福。增进社会的幸福是目的，而追求经济效益是达到目的的手段；增进社会的幸福是企业的社会性，追求经济效益是企业的经济性。两者并不矛盾：企业将社会性不是排斥经济性，而是企业赚钱讲究方式方法，在为社会进步作出贡献的同时又取得了很好的经济效益，或者企业行为一方面有益社会，另一方面又产生财富。社会性为主，经济性为辅，经济性是社会性的延伸功能，为社会性所制约，二者相辅相成，缺一不可。

　　实现人生价值：

　　对员工负责，努力使作为社会主体的员工在华立大家庭最大程度地实现自身价值，体验到生活、生命的意义。

　　华立宗旨作为华立理念的核心部分，充分明示了华立不是独立于社会之外的利益团体，而是完全融于社会、包含在社会之中，与社会完全一致的功能性组织，即为社会的发展起到积极推动作用的企业。它把华立最根本的价值关怀和社会需要结合起来；把华立终级目标和员工个人最高需求结合起来；社会认同、员工认同才是企业生存发展的根本之所在。

　　华立精神

　　“共识”

　　华立绝大多数成员对企业目标和为实现这个目标所制定的各项方针、政策取得共同一致的认识。

　　“共和”

　　在共识基础上，各员工之间、各部门系统之间、管理层与员工之间、管理层面上，经常保持良好沟通，在行为上和谐一致、情感融洽。

　　“共创”

　　在团结和谐的基础上，人人具有创新意识，齐心协力创造新产品、新的经营模式和新的发展方向。

　　“共享”

　　华立的业绩成为增进我们社会生活的一部分。

　　共识共和精神：现代企业不能单向地以“团结”去要求人，而要通过企业内部文化的建设来产生和维持和谐。这是更具现代化、更具人本意识的提炼。

　　共创共享意识：“共创共享”以“共识共和”为前提，是“华立”人本精神的体现，企业的劳动成果由全体员工共同享受。“共享”不仅是物质上的，更是一种精神上的大家庭式的和谐融洽。

　　管理信条

　　“以员工为华立之本”

　　这是人本管理的一个基本点，员工是华立的主人，也是最可宝贵的财富，华 立的发展，要视员工的幸福为华立的根本。

　　“以品牌为华立之魂”

　　良好的品牌可以建立公众对企业的信任感，从而成为企业及其产品的通行证，大大提高其在市场中的竞争力。

　　“以市场为华立之命”

　　华立既要用公关宣传活动来提高自己的知名度、美誉度，更要注重以产品的质量、服务来确立其品牌在公众心目中的地位。

　　“管理过程=创新过程”

　　华立不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标。

　　员工信条

　　“人生在岗位上升华”

　　华立员工把实现企业目标和实现自身价值看成合二为一的事，在工作岗位上展示人生的意义，体现生命的价值。

　　经营方针

　　“创世界名牌、树百年华立”

　　这是华立对自身的发展方向和目标的定位，构成了华立理念最基本的出发点，华立不满足于现已取得的成绩，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界知名品牌，华立要成为"百年华立"，而不是昙花一现。

　　用人观

　　“授人以鱼，不如授人以渔”

　　华立在人才使用上不会简单地告诉你该做什么，而是传授做事的方法，由你自己在岗位上充分的发挥你的才智。

　　“德第一，才第二，德才兼备”

　　这是华立的择人标准，也是华立人的道德准则。

　　“同心携手，共创百年华立”

　　华立给员工一个展示自我的舞台，员工在工作中学习，在岗位上升华，员工的卓越贡献是华立成功的关键，通过我们的共同努力达到“双赢”。

　　营销理念

　　“优质” 服务的真谛

　　良好的产品质量，是企业提供优质服务的基础与保证。对于华立来说，一丝不苟，精益求精，完美无缺是永远追求的目标。

　　“迅速” 优质服务的第一要义

　　迅速指处理事情不拖拉，且高速度，高效率。华立设立在全国28家销售分公司，24小时内电话服务、送货上门，形成一张快捷有效的销售服务网络；销地产战略的实施，开拓西南、东北市场，华立快速高效的形象更深入人心。

　　“热诚” 沁人心扉的服务

　　热诚是沟通人与人之间心灵的钥匙，是一种非语言的心意沟通。

　　华立人本着对职业的热爱和对顾客的真情，和蔼谦逊、以诚待人的品质，打动顾客的心。

　　“便利” 让顾客放心、舒心

　　处处为顾客着想，一切为便利顾客，解除顾客的后顾之忧。华立把校验工厂设在顾客的家门口，派技术专家为顾客安装设备、培训操作人员，自然赢得顾客的心，扩大产品市场份额。

　　“人无我有，人有我优，人优我特”，这种无中之有，有中之优，优中之特的差别化思想，是华立的经验，是华立营销理念。

　　华立训词

　　“你我肩头都担着整个华立”

　　企业管理者：是企业内的骨干群体，是市场运行的主体，很大程度上主宰着企业的命运。处于这种特殊地位的人，应严格检点自己言行、克己奉公、克勤求实、戒绝以我中心。

　　企业员工：

　　具有岗位意识(而非本位意识)

　　要立足岗位，把本职工作做到尽善尽美，不因一己之失而致企业损失，不因一己之过而整体失调。

　　具有团队精神(而非做好好先生)

　　要意识到华立是一个整体，每一个人都代表华立，在公众面前，每一个人的一举一动都与华立的整体休戚相关，一损俱损，一荣俱荣。

　　营造良好的工作氛围：

　　培养员工的认同感，塑造“自己的企业”形象；

　　培养员工的信任感，塑造“依托和归属的企业”形象；

　　培养员工的自豪感，塑造“值得骄傲的企业”形象；

　　培养员工的愉悦感，塑造“融洽的工作环境”形象。

　　(二)企业文化建设平台

　　企业文化建设是华立企业管理中非常重要的部分，因为只有当文化成为被广大员工认可的不可分解的一部分，文化才发挥他潜移默化的作用。华立的企业文化建设包含四个平台。

　　一、组织保障平台；

　　华立企业文化建设推进实施的主体是华立集团党委、工会、团委以及企业文化推进部，他们共同承担了企业文化建设责任，通过协同展开企业文化建设工作。董事局主席汪力成先生历来非常重视企业文化建设，公司提出了“经理人办文化”的理念，通过层层分解，华立的企业文化建设实体到位，组织上得到了有力保障。

　　二、制度建设平台；

　　成熟企业的文化更多的体现在企业制度上，制度反映文化。华立处于从一家传统企业向现代企业转变的过程中，制度化建设、规范流程的建立显得越来越重要，这个过程也是企业文化融合制度的过程，通过制度来体现华立的文化。

　　华立是从一家手工作坊发展而来的企业，带有比较浓重的传统企业的人情文化氛围，在制度化建设尚处薄弱的时候，这种文化一方面使企业能够面临危难表现出超强的团结、奋斗精神，但同时它也带来了一些消极的影响，企业人情味过重，情大于法，制度外的不规范操作影响企业的正常经营。而通过制度建设，用制度来确立华立的企业公理、价值评判标准、企业员工间的相互承诺，就能够最大限度的消除企业中的不规范操作，既贯彻了华立的精神，又能合情合法。比如在对待华立退休老员工的问题上，华立成立了职工基金保障协会，这样就通过制度解决了企业的历史遗留问题。

　　企业的管理制度、企业员工行为规范、员工聘用制度、绩效考核、薪酬激励制度等等，都是企业文化的集中体现，华立现在要做的就是把文化植入制度之中，让文化产生执行力。

　　三、文化活动平台

　　丰富多彩的企业文化活动是华立文化中的一大亮点，作为华立文化传播的重要途径，以工会、团委为平台，每年都会开展形式多样的文化活动。

　　华立运动会和华立晚会是华立周年庆典的传统节目，每年都会相隔举行，这是一次全集团范围的盛大聚会，华立员工通过体育竞技和歌舞晚会祝愿企业的成长进步、传播友谊。每当节庆日，工会还会组织一些优秀的企业员工、退休老员工外出旅游，几年来，公司已经先后组织去香港、澳门、海南、西安等地旅游，通过这种方式表达企业对优秀员工和老员工的慰问和肯定。集团团委针对广大青年员工，组织贴近青年人性格的充满现代气息的活动，比如辩论赛、论坛、联谊会、野营、派对、拓展训练等活动，在华立内部已经组建各种形式的俱乐部十余个，这些俱乐部通过华立内部网络组织起来，经常性的开展活动。华立生态主张俱乐部是一个以“亲近自然、关注生态”为宗旨的环保志愿者俱乐部，公司出资组建基金，在社会上宣传环保生态，体现企业对社会的一份责任。

　　随着国际化步伐的加快，企业呈现出了巨大的开放性和包容性，互动开放的交流逐渐成为企业一个新的特征。华立集团每年岁末会举办一次论坛年会，论坛的形式很开放，通过谈话、辩论、互动的方式展开，讨论的又是关于企业经营管理、企业发展的宏观命题，在这里，无论是普通员工、中高层管理管理干部、还是外籍员工等，都可以自由地参加讨论，通过这个过程完成企业的思考。

　　四、宣传平台

　　企业文化的传播宣传渠道很多，华立现有文化传播渠道主要包括《华立报》、《华立网站》，各子公司文化教育基地、总部企业文化展示厅、华立文化宣传手册等等。

　　《华立报》已经有十余年的创刊历史，是华立集团企业文化的主要传播介质，《华立报》以每期近12000份的发行量向公司内外发行，传播企业的文化理念，报纸所面向的读者包括华立员工、客户、政府部门、新闻媒体、合作单位及其它相关公众，随着企业的发展，报纸的发行量在不断的增长，《华立报》已连续几年被评为省市优秀企业报，成为华立文化中的重要组成部分。

　　网站是华立对外形象的又一重要窗口，与《华立报》相比，网站具有了实时、互动、多媒体特征，更能形象、生动的展现企业文化，华立员工通过网站了解企业的历史、现状及未来，掌握第一时间发生的新闻事件，互动参与网络文化活动，参与自由的网上论坛平台，网站使得企业文化得到了更快捷、广泛和生动的传播。

　　除此之外，华立还在总部二楼展厅精心策划制作了文化展区、开辟了文化培训教室，新加盟的员工进入华立的第一课便是到这个展示厅里经受企业文化的熏陶。在各产业子公司的厂区、车间、管理区、餐厅等公共区域，都统一设置了企业文化墙。华立文化便是通过自上而下的层层分解，渗入到每位员工的身边、心底。

　　(三)华立文化突破

　　1、冲突导致突破

　　企业文化不是一成不变的东西，它总是在与各种不同文化的冲突、碰撞、融合中走向更高，所以文化建设对企业来说是永无止境的话题。华立发展到现在，每一次进步都经历文化的冲突与融合，为企业注入新的活力。这种冲突表现在新旧文化、传统文化与现代文化、外来文化与地域文化之间。传统华立文化是一团和气的大家庭式文化，而现代企业要求则是提倡企业内部的竞争、超越精神，于是在传统文化的基础上又增添了新的要素。这是一种什么样的文化？既有家庭般的归宿感，又无时无刻不充满着竞争和超越，每个人都追求自身价值的最大化，这就是文化的进步。同时，开放、包容的文化特性又被陆续加入到华立的文化肌体之中。而华立的企业文化最终都能在这种文化的冲撞和交融整合中获得突破，并最终通过融合形成新的合力。

　　第一次是传统手工业与现代工业(仪器仪表)的矛盾而带来文化低的老人与招聘来的文化较高的青年人的文化冲突。

　　第二次是1979年大招聘，余杭人与来自全国各地的技工间的文化冲突与融合。

　　第三次是90年代中期华立迁杭后余杭人与杭州人之间文化的冲突与整合。

　　第四次是世纪之交随着华立的发展和员工构成的多元化，浙江杭州文化与中国国内五湖四海的多元文化的冲突与交融。

　　第五次是华立并购美国企业后形成的中西文化之间的冲突。

　　此外，还有华立在并国有企业过程中出现的民营企业文化与国有企业文化的冲突。

　　在企业不断发展的过程中，汪力成意识到特定区域对企业发展的制约性，对华立而言，首先面临的就是余杭人的文化与外来人的文化(包括后来招聘的杭州人和其他地方的人)之间的冲突。汪力成认为，如果这个问题不解决，华立就不可能吸引高层次的人才，华立就不可能获得进一步的发展。他决定首先从语言入手，因为华立高层都是余杭人，相互之间总是使用余杭方言，这使得不少外来人(包括杭州人)都感到一种不舒服。于是公司领导层在华立内部推广普通话，尤其是公司领导必须讲普通话，讲不好也要讲。其他人都好办，这件事可是难坏了已经年近60、很少离开余杭的现任集团董事局副主席李以勤。为了学习普通话，他只好向妻子、同事学习普通话，遇到会议需要发言，他就写成稿子，一句一句地用普通话练习，直到比较流利了为止。

　　当今世界正步人知识经济时代，对管理者及其企业成员的素质要求越来越高、只靠“近亲繁殖”很难适应企业发展的需要，而且封闭的企业文化特征决定了企业中其他成员会有“局外人”之感，他们会对企业确乏责任感，企业难以留住真正的人才。

　　可见，华立在80年代就在公司强制推行普通话，是明智之举，这决不是个小事，是企业由封闭文化向开放文化迈进的第一步，也是很关键的一种突破。

　　2、反思、融合形成突破

　　世纪之交，不断有五湖四海的人家盟华立， 一方面是多元化的文化因素注入到华立中来，另一方面华立职工的观念在变更，两相结合，使华立的企业文化发生了质的变化：华立自上而下200多管理人员，来自各地的人占了大多数，从而使华立在企业文化上更呈现出现代特征。

　　当华立进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立第一次直接面临了美国文化的冲击，从而使华立文化又一次形成了突破。

　　当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司。但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景，这是其他公司所没有的。”

　　华立认识到成功的关键在于运作理念和文化理念。按照国际惯例运作美国公司，首先要学习美国人的那种思维方式，然后在这种思维的引导下去管理美国公司，这样就比较容易了。

　　从集体企业到股份制企业，从区域性企业到全国性企业，从全国性企业到跨国集团，从手工企业到现代企业——华立企业文化在不断突破和融合中成长。

　　当一个企业接受新员工时，并不是简单地用自己的企业文化去塑造后者。在此过程中，有一个“赢得人心”的过程。有些企业则在最初将两个企业的文化之间做某种妥协。实际上，在被接管企业中最终形成的，是两个企业文化的混合体。在企业文化整合中，较难出现一种文化替代另一种文化的现象，也较难出现几种不同企业文化并存的现象，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的企业文化主体。在企业文化整合中，应注意求同存异。交融各方在长期不同的文化背景下工作和生活，不同文化对每个人都有深刻的影响，不能希望在短时间内就能彼此相互了解、相互适应、达成共识。因此，双方的沟通应该是一个长期的过程，双方应有一个了解适应和磨合的过程，以减缓文化差异和冲突对企业经营管理带来的震荡。企业文化的整合需要循序渐进，不能暴风骤雨，通过舆论逐渐展开。经过一个过程，达到文化交融，在此基础上使企业文化得到进一步塑造和提升，企业因而和焕发了新的活力。

　　在社会学中，整合是指将各种社会存在和社会发展的要素联系到一起，使它们一体化。而文化整合则指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体的过程或其整体化的状态。企业文化的整合不是消灭亚文化间的所有差异，而是在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。

　　当公司职员的融合在形式上完成之后，并不意味着企业就会顺利发展。融合成功的重要标志是公司能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争。而要做到此点，仅仅是“硬件”的整合是不够的，文化整合的成功与否往往直接影响着重组的成功。

　　华立的实践证明，正是由于采取了文化融合，在企业中植入新的企业文化和管理模式，改变旧的文化状态，改变了企业的面貌，增加了企业的市场竞争力。

　　华立企业文化突破的结果表明：

　　企业文化在企业的发展中起到导向、维系和约束作用，它有很强的维持现有模式的作用。企业再造需要打破现有的思维定势，向现有的价值观挑战，建立新的行为规范，因此需要重新塑造企业文化。重塑企业文化，首先需要执行再造的领导人身先士卒、倡导变革，通过各种渠道，强势灌输，以迫使低层反对势力接受再造思想。其次，应鼓励中级经理人员自己掌握并推动企业文化，因地制宜，赋予企业文化以生命力。

　　值得注意的是在论及文化冲突时，人们习惯上过多地注意到文化差异的负面影响，而忽略了其积极的一面。事实上，现代企业所面临的内外部环境日益复杂多变，早已使企业的经营活动超越了单一文化的状态，只不过对不同的企业和不同的个人来讲，异文化进入的时期、方式、深度和影响力有所差别而已。如果企业的经营管理者和员工能够以积极的姿态，坦然地面对和迎接新文化的进人，学习和汲取新文化的长处，就有利于突破本文化的局限性，大大增强自身主动适应和改变外部环境的能力。换言之，公司文化整合的过程，实质上也是一个文化重构的过程，从文化重构的角度来认识重组公司的文化整合对于缓解异质企业文化的冲突也许更为有效。

　　华立文化中一个很重要的特征是其具有“反思性”。对于企业发展中的很多问题，华立人都能把事物矛盾两方面放在大的历史的背景下面看，能够辨证地看、发展地看。

　　3、使命文化造就大业

　　一个企业的发展和一个人甚至一个政党的发展一样，都不能仅仅考虑自己的利益和单纯的个性张扬。任何一个企业都有其浓厚的社会色彩，尤其是一个想长盛不衰、走向百年的企业，就必须要考虑自己在社会中的角色。华立的名字来源于“日本有日立、中国有华立”，并把“增进社会福祉、实现人生价值”做为企业的奋斗目标和价值取向。他们的定位都具有很强的社会性，因为任何一棵参天的大树的存活和成长都离不开社会这个土壤，而华立的使命文化又推动着华立不断走向未知的领域。

　　华立在当地的所作所为就深得人心，既得民心又得官心，为自己营造了良好的外部环境。而这，得益于其文化中“增进社会福祉”的企业最高信念。

　　从浙江大学华立基金设立到抗洪救灾的一线，从华立捐资买地造“华立公园”到华立在资金非常紧张的情况下捐资80万元修路。从余杭中学建“华立楼”到为余杭老师免费订阅的报纸，华立企业就是要造就踏实的概念、沉稳的形象，与社会融为一体的概念。当社会有需求时，华立人就会出现，华立在公益事业上的投入已达3000多万元。这是华立企业文化中社会性的至高境界，也是华立走向成功的重要原因之一。

　　如果把企业文化当成一种手段，这个企业只能是有形而没有魂，结果必然是把企业文化做成一种浮光掠影、华而不实的所谓企业形象包装。它不仅在欺骗社会，而且也愚弄了企业的员工，最终会贻害企业本身。企业只有真正树立了和社会道德相符合的理念，形成一套企业文化理论体系，并在这个企业中踏踏实实地去运行、补充和改善，才能形成一种优秀的企业文化。

　　4、永恒的创新意识

　　在科学技术日新月异、市场需求瞬息万变的现代社会里，世界知名企业有的在竞争中适应时代潮流而崛起，有的在竞争中落后于对手而又追赶上去，也有的则走向衰败而被淘汰，造成这种结局的关键之一就是创新，企业要在竞争中取得相对或绝对优势只能依靠创新。华立的发展史，实际上也是一部不断创新的历史。

　　从华立的先辈们变卖家当筹足“巨款”购买技术到形成工厂式管理构架，到获得许可证到“经营机制革命”，到建立分布全国的营销网络在当时是需要智慧和魄力的，有些做法甚至冒了“投机倒把”的风险。

　　汪力成在实践中认识到，体制创新是技术创新的保证，只有体制创新，技术创新才能发挥最大的作用。因此，体制创新在华立发展史上扮演了十分关键的角色，早在1994年我们就开始偿试进行产权制度改革，如何建立起产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的企业制度，华立进行了有效的探索和创新，华立深刻地感受到，如何吸引人才、留住人才，建立较为稳定的骨干员工队伍，对进入技术竞争时代的企业来讲非常重要。无论是高级管理人才、市场营销人才不是技术开发人才，都是企业不可或缺的宝贵资源。由此，华立提出让骨干员工与企业共同出资组建一个新的投资公司，以此建立风险共同体。

　　华立的市场攻坚战役显示了创新的威力。华立的西进重庆创造了三种新模式，一是整体兼并，二是销地产，三是借壳上市。重庆电度表厂，这家当年强于“华立”的西南地区最大的电度表厂，因机制僵化，连续3年严重亏损。汪力成算了一笔帐：新建一家同样规模的企业，总投资要两千万元，建设周期至少1年。而实行兼并，首期投入只需500万元，且3个月就可完成技改投产，还能带动配套就业4000人以上。此等低成本扩张，何乐而不为！

　　“华立”以整体兼并形式“吃掉”重庆电度表厂，半年后即开始盈利。 “华立”特色的“销地产”战略一炮打响。

　　而更大的手笔则是后来以创造“壳资源”范例、被经济学家称为“华立经典”的“借壳上市”。

　　西进首战告捷后，“华立”马不停蹄，一举把亏损严重的上市公司——重庆川仪第一大股东的股权收购下来，注入“华立”优质资产，把原上市公司的不良资产全部置换出来，并将先期兼并的重庆电度表厂的总体资产装到上市公司里面。这样一番改头换面的“换血”，使“华立”在重庆拥有了一家完全控股的上市公司，原先简单的低成本扩张上升到科学的资本经营，商品运作和资本运作在一个有效的载体里达到了完美的统一，实现了企业低成本扩张和投资者财富的最大化。

　　这些都体现着华立特色的创新色彩。其结果，不仅是合作双方皆大欢喜的“双赢”，更是对国家、社会、企业都受益的满盘皆赢。华立西进重庆，因其厂起步早、影响大、效益好，无论经济效益、社会效益(带动就业、加工配套等)都十分显著，而且还获得了一个宝贵的“壳资源”，得以低成本进入证券市场。因此被称为是东部企业西进的一面旗帜。

　　华立的创新，首先是知识创新。在知识中，一部分是继承的，一部分是创新的；谁拥有更多的创造性谁就更有力量，而一般化、雷同化没有个性的知识将失去竞争力。可以这么说，知识创新是促进企业科技进步和企业经济可持续发展的基石。我们发展高科技含量的集抄系统表、复费率表、预会费表、防窃电表，事实证明只能是在知识创新的基础上才得以实现。因此，我们必须重视知识，重视人才。更何况，以知识为基础，直接依赖于知识和信息的生产、扩散及应有的知识经济大潮已迅猛而来。我们要主动适应”。

　　其次，企业讲创新，离不开对一般企业文化的研究——企业(员工)价值观。华立将创新提高了企业文化核心的位置。创新的关键在于人，还包括观念创新、管理创新、组织创新、技术创新、市场创新等在内的企业创新。虽然，面对新的竞争，面对复杂的市场经济，我们还可能再去‘摸石头’，毕竟世上没有先知先觉；但‘过河’的目标——发展华立这个大方向我们不会偏了，更不会忘了。古人说：存，而不忘亡。我们已站在世纪之交的门槛上，感受到扑面而来的新一轮竞争浪潮。我们将以百倍的勇气，在创新中发展华立，为民族电工仪表业做出辉煌的贡献”。

　　再次，为了与国际化战略接轨，“华立”以技术创新为目标，创造性地引进了科研市场化机制，将“华立”科研开发中心改组成浙江华立科技(资讯 行情 论坛)开发有限公司，改变了以前被动开发、相对脱离市场的状况。科技公司的技术人员自己去市场找课题，开发出有市场价值的新品后再转让给集团公司，实行风险科研开发机制和自主申请开发机制，并在科技公司内制定了一系列激励政策，这一风险与利益相结合的技术开发政策，极大地激发了技术开发人员的潜能。

　　最后，体制创新是技术创新的保证，只有体制创新才能发挥最大的作用。因此体制创新在华立发展史上扮演了十分重要的角色。改制当年，“华立”的产销量就翻了一番，利润增长290%。华立人真正意识到“创新力”是一个囊括企业决策计划、制度机制、经营管理、文化理念、技术开发等各个环节的大改造、真正高瞻远瞩地培育企业的“创新力”。

　　三十四年的创业历程，锻铸了华立永不满足的开拓精神、敢为人先的创新精神。

　　5、创建学习型组织

　　企业不仅是生产产品，而且要培养人。华立的口号是“增进社会福祉，实现自身价值”。企业为什么存在，企业的崇高使命就是精神产品的生产，华立的根本关怀可分为两个方面：一是要努力使作为主体的员工在华立最大限度地实现自身的价值，给员工创造再学习的机会；一是要为社会作贡献，在更大范围内增进人类福利。而两者又可二合为一，即以人为本的信念。

　　华立是一个企业，更是一个真正的学习型组织。

　　华立之所以能够形成一个真正的学习型组织，与华立的历史和体制有密切的关系。

　　从华立的历史看，它原来是一家以扫把、雨伞和竹器为主要产品的手工作坊，职工的文化程度很低，后来转向以电子仪表为主要产业，迫使职工不得不学习新知识，迫使企业不得不把职工的教育培训作为一项主要工作。

　　从华立的体制看，它是一个建立在余杭小镇上的集体所有制企业。作为集体企业，一个重要特征是员工的职工身份与所有者身份合二为一，职工就是所有者，所有者就是职工。这样的体制决定了企业现有的职工一般不会流动，而外部的人才也很难进来，加上华立地处小镇，也影响了外部人才的进入。因此，华立要进行产业结构的大调整，就不能通过人才结构的增量调整——引进人才来实现，而只能通过人才结构的存量——培训现有职工来实现。

　　集体的企业加小镇的企业，一方面迫使华立不得不通过人才培训来实现产业结构的调整，另一方面也使华立敢于进行大规模地智力投资和人才培训，因为这些人才和企业的机器设备一样，同属于集体财产，是任何外人搬不走的。

　　华立把企业建成学习型组织，就是一种对职工负责的态度。

　　人力资本增值是一项没有被注意但又客观存在的重要收益。正像厂房、设备一样，企业职工也是一种资本。资本是有价值的，价值是可以变化的。职工培训的重要作用，就是提高职工的人力资本价值，为增加职工的远期收益奠定基础。

　　华立人力资源部认为：学习制度是华立再建立学习型企业中的根本性问题，企业不仅应建立职工教育培训制度，而且需要强化危机意识，使企业、员工有学习的应激力；同时，学习制度与考核制度、工资福利制度、人事制度有效衔接，形成科学的学习激励机制。

　　6、“危机永远存在”的教育

　　对任何一个企业来说，危机永远存在。所谓“长盛不衰”是相对而言的，就是不断要有新的发展，反之，就是落后，就是意味着将被淘汰。清除惰性，打破“瓶颈”，变革创新，是我们解决问题、推动企业逢勃发展的有效途径。传统的体制、制度、工作方法和文化常常会拖企业发展的后腿，如果不去创新求变，那么20世纪的标准企业在进入21世纪后，可能很快会像恐龙那样走向灭绝。华立也不会例外。

　　危机永远存在，只有变革才是通往光辉未来的必由之路。全体华立人，为推动集团跃上新的发展平台而不断努力着。汪力成一再对员工强调:“我们决不能沉醉在"行业老大"的梦里,要在生产经营一片繁荣中给自己设定更高的目标,并依此目标找差距,要居安思危、超越自我、富而思进。”

　　居安思危找差距是华立人战胜自满、战胜惰性有力的思想武器。 他们深刻的认识到：只要市场经济存在，竞争就永远存在。网络时代不是大的战胜小的、强的战胜弱的，而是快的打败慢的。传统的连续性正在被打破以及传统的结构正在被改变甚至消亡。如果不能正视这一切，不能更新观念，无异于自我抛弃。

　　就是在这样一种强烈的危机意识导引下，华立的全体员工头脑中盛满了危机的概念，激发了新老员工的潜能。

　　如果华立是条船，华立人则是水手，共同奋力驶向成功的彼岸。华立的存在使华立人聚在了一起，华立的发展是每个华立人付出的累加，华立的强大是所有华立人奋发向上的真实写照。危机感，并不是灭自己威风，长他人志气。看重别人的长处，也是看清自己的短处。不断自我更新，自我完善，永不知足，方能立于不败之地！

　　7、企业领头人谈文化改造

　　在华立集团新办公大楼的二楼展示厅里，前言上有这么一段话：华立的每一次成功，都是在惊险的危机后取得的，我们稍有不慎，就有可能导致华立的失败。展示厅的最后一块展板上，赫然是四个著名书法家钱法成先生题写的大字：居安思危——与前言中的那段话相呼应，凸现出华立的经营者根植于心的危机意识。

　　了解华立集团董事长汪力成的人都清楚，他是一个不断超越自我的人，而这种超越源于深刻的危机意识。

　　一九九八谈抉择

　　1998年，华立集团基本完成了对“八五”扩张的调整，对未来也形成了明确的思路。企业相对调整到了一个平稳的平台上，就在这时候，汪力成敏锐地感觉到了惊险的调整过后，一种松懈，一种内在动力的消退。于是他带领中高层班子参观了同省两家发展势头强劲的民营企业。在参观回来后的会议上，作了题为《华立的抉择》的讲话，明确提出：“我们将讨论一个重大的问题，也就是摆在我们华立和全体华立人面前，需要我们共同来作出抉择的重大问题：华立将何去何从”？

　　他在报告中讲道：

　　我们的企业，从70年创办到现在，这一路走过来，可以说是风风雨雨，到了今天，我们仍然在讨论，我们今后该怎么办？我想，从大的历史阶段来看：我们像闯关一样，一关一关地闯了过来。从历史的观点来分析华立的发展史，1978年，整个国家进行改革开放之际，我们抓住了机遇，闯了过来，取得了阶段性的发展；80年代初，在实行计划与市场调节这样一个大格局下，我们也闯过了一关，取得了阶段性的发展；到80年代末，计划的成份越来越少，在趋向市场经济的重大转折关头，我们企业从产品经济向商品经济过渡，我们也闯了过来，取得了阶段性的发展；90年代中，经济形势又发生了重大的变化，就是短缺型经济向相对饱和型经济过渡，这关也就是我们正在闯的，跌跌撞撞，算是闯了过去。但是我们闯得很累，脸上没有多少笑容，因为我们清楚：我们是险过这一关。下一关马上就要到了，更为激烈、更为残酷的市场竞争正在等待着我们，我认为：下一阶段将是国际企业全面进入中国市场，中国市场与国际市场融为一体的阶段马上就会到来，这一关我们能不能闯过来，现在心中还没有底，甚至我认为是凶多吉少。回过头看看，我们同类型企业在90年代中期由短缺经济向相对饱和型经济过渡这一关中，有60%~70%的企业被淘汰下来，而我们只能说是侥幸过关，还不能说是轻松过关，对我们华立而言，下一关可以说是非常重要。大家还记不记得，今年年会的报告中，最后一段，我曾经谈到：我们是否感到华立已经有点老了，我们的运作效率越来越低，我们企业内部的弊病越来越多，我们的问题也越来越严重，我们以前引以为自豪的那些优势正在逐步丧失，我们整个企业发展的内动力已经减得差不多了。如果我们不正视这些问题，还是从表象来进行分析，还是只作表面文章，我想对华立可能是灾难性的。所以现在摆在华立面前的是一个重大的抉择，我们需要一场重大的变革，对整个华立进行脱胎换骨，否则，我们将会死路一条。这段时间来，我一直在深思这些问题，特别从去年底至今年上半年以来，我对华立这种深层次问题的思考越来越多，我在想：到底下一步我们该怎么走？从我的感觉来说，华立这列火车运行已越来越慢，因为我是企业的带头人，我的感觉是最直接的。

　　自96年以来，华立实施“调整、优化、提高、发展”的“九五”战略已过去二年半时间，中心的二个字就是“调整”。大家知道，我们该检讨的已经检讨，该刹车的已经刹车，该损失的已经损失，该明确的已经明确，似乎华立对过去已经有了一个客观的全面的认识，对未来已经有了一个明晰的思路和定位，似乎一切都将重新开始。我们集团领导层这几年下决心要作的事，简言之就是“缩小摊子、突出主业，消除隐患、减轻包袱”，在一个新的起点上开始。同样，大家知道，调整并不是我们的目的，在调整的基础上，通过优化提高，从而实现更快更好的发展才是我们真正的目的。所以，我们归根结底的主题词是“发展”二个字。但是怎么发展？如果我们还是用传统的思维，用以前作参照对比，来设定我们的下一步，我想，几年后，我们回过头来看，又会大吃一惊，我们又错了！因为这个时代在变，社会在变，我们企业面临的外部环境、宏观环境在变，如果我们不变，将会被无情淘汰。

　　那么汪力成所说的华立需要的重大的变革是什么呢？是后来被经济界人士称为“华立版MBO”的第二次产权制度改革。这次改革，废除了仍带有“平均主义”色彩的人人入股的“大股饭”机制，在华立的历史上第一次拉开了股权结构的档次，打破了长期以来的平衡系统，引发了华立员工观念的转变。回过头去看这一次改革，的确为“百年华立”的宏伟目标奠定了制度上的保证。这一年，华立不仅清醒地认识到了自己今后应该做什么，而且在核心产业上，抓住了政府为拉动内需而实施的大规模的“两网”改造的机会，实现了飞速发展：销售收入同比增长了46。2%，利税总额同比增长41。6%，核心业务电能表国内市场占有率提高了5个百分点。1998年成为华立历史上卓有成效的一年，为华立实现第二次腾飞迈出了可喜的一步。

　　二零零一谈文化改造

　　2001年，在华立的历史上又是具有决定意义的一年，今年9月份，华立通过三个多月的艰苦谈判，正式宣布收购“百年老店”——飞利浦(Philips)的CDMA手机芯片设计及手机整体解决方案设计部门，成为中国信息产业中首家通过海外资本动作方式直接掌握最核心技术的企业，此举也使华立大步迈入了高新技术企业的行列。与此同时同时，华立的立体多元化战略初见成效：核心业务计量仪表继续调整结构、稳步发展；房地产业也保持稳步发展的势头；新培育的电力自动化产业经过资产和业务的重组，形成了高起点的发展平台；生物制药产业通过控制上游资源和核心技术，构筑起了较高的进入门槛并呈现出良好的发展态势；华立自信息电子产业(IT产业)作为未来主业的主攻方向后，已先后投资介入了宽带通信、光电存储、移动通信等项目，而且均有投资大、起点高、发展势头猛等特点……就是在这样的良好局面面前，汪力成仍然保持着战略家“知己知彼”的清醒头脑，在最近的一次报告中，他提到：

　　从目前的情况来看，华立“穿新鞋走老路”的情况已经相当严重，就是说：在形态上，我们已经改变了一大二公为特征的公有制，向一个产权清晰的民营企业转变，但其它基本没有变。如果我们再不重视这种情况，我们的产权改革是达不到效果的。所以我说华立已经到了应该立刻启动深化企业制度改革及企业文化改造的时候了。

　　华立企业文化一个最大的问题就是太保守，缺乏对人力资本的优化，不是倡导人与人之间的良性竞争，而是不能容忍竞争……现在的情况是：外部的竞争越来越激烈，而我们内部却缺乏竞争的意识，没有优胜劣汰的机制。我们的整体素质不是在提高，而是在下降，至少是没有提高。……企业间的竞争，说到底就是人与人之间的竞争，员工素质的竞争，企业文化的竞争，我们有多少人真正意识到这一点，又有多少人想到这种危机？我们有的人简直是把华立当成“避风港”，当成养老院。……我一直在思考，问题到底在哪里？我看是由制度引起的，特别是用工制度。是制度决定了这个企业的文化。由此看来，要对企业文化进行改造，首先要进行企业制度的改造。整个企业制度是一个系统工程，其核心是用人制度。如果用人制度仍然是一种传统的落后的制度，整个企业制度就谈不上是先进的制度体系，更谈不上会培育一种先进的企业文化。

　　华立不是一个全新的企业，而是从传统企业演变而来的，它的身上带有历史的痕迹，历史是一把双刃剑，可以带来经验教训这些宝贵的精神财富，也可能使它的主人背上沉重的包袱。显然，华立在发展的过程中，也常常为“历史”所困扰，但是，华立的领头人汪力成在对待“历史”方面，不仅有思辩的气质，更有辩证的处理方法。作为一个从传统企业演变而来的成功企业代表，华立的“居安思危”给我们带来的启示是宝贵的。

　　面对未来，华立正着手进行华立“共识、共和、共创、共享”华立精神的重塑，促进华立文化力、成长力、核心力的再增长，最终实现“树百年华立，创世界名牌”的宏伟目标。

　　附录：

　　1、企业文化相关照片

　　2、《华立报合订本》、《新闻汇编》、《华立内参》、企业文化活动光盘介绍。