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中国发展战略学研究会副理事长
北京钟岭企业管理研究院院长
管益忻教授
在一些学者或企业家心目中，我们之所以要培育企业文化，是因为它可以被“利用”来提高员工积极性。这似乎也有些道理。然而，它若真的仅仅被“利用”、被当作手段，那就有问题了：因为他主要是目的，不是手段。
战略管理大师柯林斯指出：作为重要文化品格，追求进步的驱动力是人们一种深入内心、具有强制性、几乎是与生俱来的原动力。它这种追求进步之价值驱动力。无论IBM的“IBM”就是“服务”，还是海尔、松下的“自来水哲学”和“真诚到永远”，它们在缔造着企业的辉煌的过程，都告诉我们：企业文化首要的是这些企业之目的本身。在这个意义上说，企业文化是不可以、不可能被“利用”的。若宏基伟业把“绩效导向、顾客导向、执行力”，仅仅视作手段，而不将其作为员工灵魂，怎么可能战胜2000年PC市场危机，成功掀起产品和运营模式全新革命，于同年底将代工事业(伟创资通)与品牌事业(宏基计算机)营运顺利切分开呢？
毫无疑问，企业文化也是手段。但必须明了，这种“手段”之功能、作用的发挥，是作为一种规则，一种制度，一种文化机理来实现的。它体现着其目的主导下的目的和手段的统一性。孔夫子说：“恭而无礼则劳，慎而无礼则葸，勇而无礼则乱，直而无礼则绞”。这种手段和目的的统一是规则、是制度，亦更是文化，而其更深刻底蕴则表现为一个核心理念主导的客观标准和评价体系。你看，当人们把斯通公司业绩辉煌的原因归功于斯通老总“个人”的魅力时，管理大师杜拉克则明确地告诉人们，他的个人魅力的确是起到了重要的作用，但更为根本原因在于，企业文化——一套科学的内在的和一个严格市场化的评价体系，这即企业成功之“道”。这一通用文化最为重要内涵为：(1)共同的而非联合的价值目标；(2)科学地认识事物的指导线索；(3)它是道——理的化身。离开这个线索标准，也就无从认定人们行为的是非对错了；(4)它是双方互动对接机理；(5)它是管理者行为准则。
深究企业文化为手段还是目的，归根到底在于：如何确立科学的企业文化观？强调伦理，人们炮制出了伦理企业文化学；强调哲学，人们炮制出了哲学企业文化学；强调美学，人们炮制出了美学企业文化学；强调经济学，则炮制出了经济企业文化学，等等。从各自特定的含义上说，都不无道理；但从总体上看，似乎均有失偏颇。本人历来认为，企业文化学是以解决企业管理实务为直接目标，将社会学、伦理学、哲学、美学等等学科熔为一炉的这样一门综合学问。其次，关于“文化力”问题，文化力亦即文化生产力。但这里应当注明的是，文化力之“力”亦首先有一个方向问题，这又涉及到所谓目的和手段的关系问题。就是说，讲文化力首先要讲(你的产品或服务)这种“力”能否带来和带来多少为客户所认同的价值，若离开这一目的性，仅仅讲所谓的(文化)“力”，把它看成是一种赤裸裸的手段，那就成问题了。而这一点，也正是今天一些实践“文化力”理论的企业每每难以成功的原因所在。再者，正如张瑞敏所说，企业管理在本质上是特定企业的个性实践的。毫无疑问，同样，企业文化在本质上也是特定企业之特定实践的。若离开特殊个性，把它仅仅作为一种通用手段，不论“白猫”、“黑猫”，不注重根据本企业价值观去全方位、多视角具体、认真的落实，这样的企业文化是绝对不会成功的。
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